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당신의 질문, 판을 바꿀 수 있는가

253호 (2018년 7월 Issue 2)

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Article at a glance
질문은 사람을 생각하게 만든다. 내가 어떤 사람인지, 현재 놓여 있는 상황의 문제점은 무엇인지 파악하는 첫걸음이다. 그뿐만 아니라 기업이 중요한 결정할 때에도 질문은 중요한 역할을 한다. 좋은 질문은 투자를 결정하거나 새로운 전략을 수립할 때 객관적이고 비판적인 생각을 이끌어 낸다. 더 나아가 공감하는 질문, 상대방에 대한 관심과 존중을 표현하는 질문을 통해 무뚝뚝하고 까다로운 사람들의 마음도 열 수 있다. 다양한 상황에서 기존의 ‘판을 바꾸는’ 질문들을 소개한다.


살면서 헉하게 만드는 질문을 받은 적이 있는가? 영감을 주는 질문은? 새로운 생각을 떠올리게 한 질문은? 당신은 질문을 하는 편인가, 아니면 설교를 늘어놓거나 지시를 하는 편인가?

사람들은 대개 질문을 받거나 지시를 받는 순간부터 생각하기 시작한다. 그렇기 때문에 직원들에게 주로 지시를 하거나 질문을 많이 하는 리더는 질문을 잘할 수 있어야 한다. 제대로 된 질문만 할 수 있어도 현재 상황이나 흐름을 바꿀 수 있다. 질문을 통해 학습하고, 관계를 맺고, 관찰하고, 발명할 수 있기 때문이다. 그런데 대부분 사람은 질문하지 않거나 제대로 된 질문을 할 줄 모른다. 이 책 『판을 바꾸는 질문들』은 제목 그대로 질문에 대한 책이다. 질문은 판세를 바꾼다. 핵심을 관통하는 질문으로 흐름을 주도하며 질문자가 원하는 분위기를 만들 수 있다. 결국 우리는 답을 모르는 게 아니라 질문을 모르는 것이다. 여러 유형의 질문을 소개한다.

전략형 질문
전략형 질문은 중대한 기로에 섰을 때 해야 하는 질문들이다. 문제를 진단하고 문제를 규정하고 해결하기 위한 질문들이 주로 포함된다. 전략형 질문은 간단하지만 위험성이나 불확실성을 내포한 복잡한 결정 앞에서 빛을 발한다. 목적과 큰 그림에 대한 답을 요구한다.

탐색을 위한 질문이 기본이다. 일단 진단을 해야 그것을 발판으로 다른 질문을 할 수 있기 때문이다. ‘무엇이 잘못됐는가? 그것을 어떻게 아는가? 무엇을 보지 못하는가? 이제 어떻게 해야 하는가?’와 같은 질문을 현재 상황의 구체적 항목을 연결해 분석해야 한다. 그 후에는 잘못된 부분을 묻는다. 반복해 묻는다. 나쁜 문제부터 물어야 한다. 무엇이 잘못인지부터 물어라. 문제 원인은 뭔가? 무엇이 제대로 작동하지 않는가?

기업 회생의 달인인 스티브 밀러는 문제 있는 회사를 회생시키는 일을 하고 있다. 그에겐 신속한 질문과 답변, 과감한 대응이 가장 큰 무기다. 그는 처음엔 무엇이 잘못됐는지, 무엇이 문제인지, 상황을 가로막는 장애물이 무언지를 집중적으로 묻는다. 우리가 사업을 올바로 하고 있는지, 앞날을 내다보고 있는지 등 현재 상황을 제대로 판단해야 한다. ‘우리 앞에 있는 문제와 기회를 제대로 예측하고 있는가? 올바른 가치를 내세우고 있는가? 지속가능한 모델이 있는가? 지금 무엇을 위해 노력 중인가? 그것으로 어떤 차이가 생길 것 같은가?’와 같이 현재 세운 전략을 되돌아보고 객관적으로 평가하는 자세도 필요하다. 이러한 질문을 통해 장기적 목표와 이익을 명확히 하고 그것을 성취하기 위한 방법을 찾아낼 수 있다.

목표를 밝힌 후에는 예상 결과를 봐야 한다. 때로는 솔직하고 도전적으로 위험요소와 부정적인 면에 대해 물을 수 있어야 한다. ‘목표를 어떻게 달성할 것인가? 거기에 따르는 비용은 어떤가? 부정적인 면은 무엇인가? 얼마나 많은 비용이 필요한가? 위험요소는? 지금 혹시 놓치고 있는 건?’ 등과 같은 질문을 거침없이 할 수 있을 때 세밀하고 정확한 전략을 세울 수 있다.

목적지를 명확히 할 수 있는 질문도 필요하다. ‘목적지에 도착한 걸 어떻게 아는가? 성공은 어떤 모습인가? 그걸 어떻게 측정할 것인가?’ 등을 물어야 한다. 무엇이 성공인지, 그곳에 도달하기 위해 무엇이 필요한지를 묻는 것이다. 대답은 명쾌해야 하고, 이해할 수 있고, 공유할 수 있어야 한다. 전략은 불확실성 속에서 중대한 결정을 내리는 것이다.

장기 목표를 명확하게 정의하고 표현한다. 기존의 가정에 이의를 제기하며 투자의 효용성과 위험성을 달아보는 것이다. 큰 그림을 보고 내가 무엇에 직면해 있는지 파악하는 과정이다. 빌앤멀린다게이츠재단(Bill & Melinda Gates Foundation)은 말라리아 퇴치 프로젝트를 결정하기 전 까다로운 질문을 많이 던진다. 반추 및 탐색, 전략선택, 집행계획의 3단계 질문이다. 반추 및 탐색은 과거 경험에서 교훈을 얻고 문제 성격을 밝히는 것이다. 이전 전략에서 무엇을 배웠고, 그것이 향후 활동에 주는 시사점은? 문제의 본질은? 해결 가능성이 가장 큰 방안은?

그것을 시작으로 질문을 심화한다. 어떤 식의 변화가 일어날 것으로 보는가? 할 일과 하지 말아야 할 일은? 그 이유는? 하나를 선택하면 다른 하나를 포기해야 하는 타협 요소는? 파트너의 역할은? 재정적 요구사항은? 결과를 어떻게 측정할 것인가? 위험 요소는? 프로젝트의 범위와 한계를 정하고 위험 요소를 규명한다. 다음은 프로젝트를 언제, 어떤 순서로 진행할 것인가? 어떤 자원이 요구되는가? 등과 같이 세세하고 까다로운 질문을 반복했다.

이런 과정을 거쳐 재단은 의사결정을 했다. 수십억 달러를 투입해 새로운 파트너를 영입하고, 대대적인 공중보건 캠페인을 실시했다. 모기장을 배급하고, 실내 살충제 분사, 진단 검사의 신속성 향상, 치료용이성 증진을 위한 자금을 대고, 약제 개선을 위한 연구 활동을 지원했다. 그 결과 큰 변화를 일으키고 있다. 2000년 이후 말라리아가 50% 정도 준 것으로 보고되고 있다.

미국의 유력 정치인인 콜린 파월 역시 전략적 질문의 달인이다. 군인 출신인 그는 늘 상황 판단이 우선이다. 저기 무엇이 있는가? 적의 병력은? 날씨는? 시간이 얼마나 있나? 장비는 얼마나 있나? 남은 식량은? 아군의 탄약 보급률은? 적의 동태는? 방어 태세는? 증원 역량은? 이렇게 질문에 답을 하면서 큰 그림을 본다.

이후 어떻게 해야 성공할 수 있는지 규정하기 위해 8가지 전략형 질문을 던진다. 8가지가 모두 긍정적이면 전면전을 승인한다. 국가 안보의 근간이 위협받고 있는가? 국민들이 이 조치를 지지하는가? 국제사회의 지원을 받고 있는가? 위험 요소와 비용을 철저히 분석했는가? 비폭력적 수단을 모두 동원해봤는가? 이 조치의 예상 결과를 철저히 검토했는가? 명확하고 성취 가능한 목표가 있는가? 지리멸렬한 사태를 피하기 위한 출구 전략이 있는가? 등을 질문하고 대답을 찾는다.

무엇보다 출구 전략이 인상적이다. 걸프전 승리로 파월이 대선에 출마할지도 모른다는 뉴스가 나라를 뒤덮었을 때였다. 그는 다음과 같은 질문을 던진 후 출마를 포기했다. 그래야 할 의무가 있는가? 내가 이 일을 진심으로 원하는가? 이 일을 할 열정이 있는가? 이 일을 해낼 조직력이 있는가? 내가 선거 유세를 즐기거나 능수능란하게 행할 수 있는가? 가족의 의견은 어떤가? 파월에겐 대선에 도전할 열정이 없었다. 무엇보다 가족들이 반대했다. 특히 가끔 우울증이 오는 아내의 반대가 가장 심했다고 한다. 결국 그는 대선 출마를 포기했다.

가교형 질문
가교형 질문은 경계하는 사람, 망설이는 사람, 적대적인 사람, 냉담한 사람, 위협적인 사람의마음을 열어준다. 이 질문들은 상대의 입을 열어 친밀감, 신뢰감을 형성하는 것을 목표로 한다.

가장 먼저 할 일은 친밀감 형성이다. “그 신발 좋아 보이네요. 어디서 샀어요? 자이언츠 팬이지요? 이번 시즌은 어떻게 예상하세요?”와 같이 공통 관심사나 그 사람의 전문성을 거론하는 좋다. 존경을 표시하고 인정할 만한 것을 인정하라. 보상도 필요하다. “흥미롭네요. 그런 식으로 생각할 수도 있군요“라며 상대의 말을 되풀이하는 것도 방법이다.

“좀 더 얘기해 주세요”라고 말하는 것은 인정의 의미를 내포한다. 당신에 대해 더 알고 싶다는 것이다. 경계하는 사람들은 자신이 고립돼 있고 자신을 알아주는 사람이 없다고 생각하는 경우가 많다. 메아리 질문도 효과적이다. 방금 들은 말이나 의미 있는 견해나 경험을 암시하는 단어를 메아리처럼 따라 하는 것이다. 그럼 상대는 더 자세한 설명을 한다. 세심한 경청의 산물이다. “지금 얘기하고 싶은 게 이건가요? 이게 당신이 말하려고 하는 건가요?”와 같은 강화형 질문도 인정하는 질문이다. 이런 말은 마음속에 있는 생각을 끄집어내게 한다.

공감형 질문
공감형 질문은 말 그대로 공감을 위한 질문이다. 그 사람을 이해하기 위해 던지는 질문이다. 공감이란 다른 사람의 말을 경청하고, 그 사람의 관점을 취하는 것이다. 그 사람 눈으로 사물을 보는 것이다. 다친 사람에게 어떤 느낌인지 묻는 대신 내가 다친 사람이 돼 보는 것이다. 공감을 위해서는 상대에 대해 가능한 많이 알아야 한다. 그 사람의 삶과 사연에서 가장 흥미로운 부분을 찾아야 한다. 그에 대해 많이 알수록 그 사람에게 마음이 가고 그 사람도 나를 믿고 솔직하게 얘기한다. 그의 경험과 견해를 묻는다. 출신 배경, 무엇이 그의 마음을 움직이는지, 무엇이 지금의 그를 있게 했는지, 학교생활, 부모님, 가정교육, 독서를 즐겼는지 등을 묻는다. 이때는 연민과 진정성이 중요하다. 단어, 말투, 말의 속도, 멈춤, 표현 등에 집중해야 한다.

인정하는 질문도 필요하다. 지금까지 했던 일 가운데 가장 의미 있는 건 무언가요? 직업에서 가장 좋은 부분은 뭐죠? 이런 얘기를 하면 기분이 어때요? 이러한 질문을 통해 상대방의 마음을 끌어낼 수 있다. 단, 질문은 간단히 해야 한다. 대답을 잘 듣고 추가 질문을 하되 가능한 자기 느낌이나 의견을 말하면 안 된다. 오로지 상대에게만 초점을 맞춰야 한다.

창조형 질문
언제 사람의 뇌가 자극을 받을까? 새로운 것, 낯선 환경, 나와 다른 곳에 노출됐을 때 자극을 받는다. 그때 창조력이 발휘된다. 창조형 질문은 뇌에 자극을 주는 질문이다. 고정관념을 깨고, 한계를 넘어서는 상상을 하는 질문들이 포함된다. 절대 실패할 리 없다면 무엇을 하겠는가? 아무런 한계가 없다면 무엇을 하고 싶은가?

입장을 바꾸는 것도 방법이다. 당신이 CEO라면 무엇을 하겠는가? 이 영화의 감독이라면 어떻게 하겠는가? 늘 자기 입장에서 생각하던 사람이 타인의 입장에 서면 새로운 아이디어가 떠오른다. 시간 여행도 방법이다. 미래의 나와 지금의 내가 서로 대화를 나누는 식이다. 목표를 달성한 내가 5년 전 고민하고 있는 내게 얘기를 하는 것이다. 지금 기분이 어떤지, 무엇을 잘했고 무엇을 잘못했는지, 무엇이 자랑스러운지, 가장 잘한 결정이 어떤 것인지를 생각하게 하는 것이다.

한 분야의 지존을 우리에게 대입해 질문하는 것도 시도해 볼 수 있다. 구글이라면 우리 데이터를 어떻게 관리할까, 디즈니라면 우리 고객을 어떻게 대할까? 사우스웨스트항공이라면 원가관리를 어떻게 할까, 자라라면 공급사슬을 어떻게 개편할까? 구글이 우리 회사를 경영한다면 무엇을 어떻게 바꿀까? 한계를 만드는 질문도 창조력을 키울 수 있다. 예산을 50% 삭감한다면 어떻게 하겠는가? 무엇부터 삭감하겠는가? 그렇게 생각하는 근거는 무엇인가? 그리고 다시 돈을 돌려준다. 그리고 다시 묻는다. 무엇을 만들겠는가? 여윳돈을 어디에 어떻게 투자하겠는가?

사명형 질문
왜 이 일을 하는가? 일을 통해 내가 얻고자 하는 것이 무언가? 내 사업의 궁극적 지향점은 무엇인가? 이런 질문들이 사명형 질문이다. 중요하지만 쉽지 않은 질문이다. 하지만 일단 질문에 대한 답을 구하면 강력한 힘을 발휘한다. 벤앤제리스(Ben & Jerry's)아이스크림이 좋은 사례가 될 수 있다. 창립자 벤 코언과 제리 그린필드는 7학년 체육시간에 처음 만났다. 둘 다 굼뜨고 뚱뚱했다. 둘 다 먹는 걸 좋아해 먹는 사업을 하고 싶어 했다. 처음엔 베이글 사업을 하려 했지만 자본금이 부족해 아이스크림을 만들어 팔기로 했다. 이것이 밴앤제리의 탄생이다. 경영학적 지식이나 사업을 해본 경험도 부족했지만 두 창업자가 세운 공동의 가치와 목표만은 확실했다. 그들의 생각은 간단했다. “재미있게 살고 싶었고, 생활비를 벌고 싶었고, 사회에 뭔가 환원하고 싶었다.” 그들은 가치 중심으로 회사를 키웠다. 지역사회에 뜻깊은 활동을 지원하는 재단을 설립했고 최고경영자 급여가 말단 직원의 5배를 넘지 못하게 했다. 여러 공익사업을 후원하고 통에 사업 명칭을 새겼다. “아이를 위해 일어납시다, 투표로 세상을 흔들자, 고맙지만 사양할게요” 등이 대표적인 예다. 사업이 사명과 한 방향으로 정렬될 때 성공할 수 있다. 사명을 찾을 때 가장 중요한 점은 개인의 사명이 아닌 경청을 통해 모두가 동의하는 공동의 목표를 찾아야 한다는 것이다.

면접용 질문
경영에서 가장 중요한 건 채용이다. 채용이 제대로 되면 경영진이 할 일이 별로 없지만 채용이 잘못되면 잘못 뽑은 사람이 저지른 잘못을 고치기 위해 경영진은 많은 자원을 낭비할 수밖에 없다. 채용에서 가장 중요한 건 면접이고 면접에선 질문이 전부다. 질문만 잘해도 지원자의 과거와 현재, 미래를 볼 수 있다.

면접에서도 가장 중요한 건 바로 그 사람의 경험과 노하우를 파악하는 것이다. 이를 위해서는 행동 질문과 상황 질문을 던져야 한다. 지금까지 무엇을 했는지, 앞으로 무엇을 할 것인지, 목표와 계획을 세워 그것을 달성한 경험을 얘기해달라고 요청해야 한다. 상사가 당신에게 조언을 구하거나 동의하지 않은 일을 요청할 때 어떻게 반응했는지 사례를 들어 얘기해달라고 부탁한다. 이제껏 직장생활에서 가장 힘들었던 결정은 무엇이고 그것을 어떻게 처리했는지 묻는다. 실적이 좋은 경우 추가 이익을 어떻게 쓸 것인지, 예산이 30% 줄면 무엇부터 어떻게 삭감할지도 물어봐야 한다. 역대 최악의 실패가 무언지, 거기서 무엇을 배웠는지 같은 질문도 좋다.

지원자의 질문도 중요하다. 넷플릭스의 부사장 신디 홀랜드는 독립적이고 창조적인 사고의 소유자를 선호한다. 그녀는 늘 “나한테 뭘 묻고 싶으세요?”란 질문부터 던진다. 지원자들이 어디에 관심이 있는지, 어떤 길을 걸어왔는지, 무엇을 하고 싶어 하는지를 알고 싶기 때문이다. 어떤 사람은 궁금한 게 없다고 말한다. 또 다른 사람은 집요하게 케이스재단에 대해 물어왔다. 언제 영향력이 발휘되는지, 그것을 어떻게 확신하는지, 한 일의 가치를 어떤 방식으로 평가하는지 등등. 자신에게 창조적으로 일할 재량이 주어지는지 물어보는 경우도 있었다. 정해진 일 외 무엇을 할 자유가 있는지? 좋은 질문을 위해서는 채용자가 회사에 대한 공부를 많이 해야 한다. 그래야 좋은 질문을 할 수 있다. “작년에 경쟁사 때문에 타격을 입었는데 그 문제를 어떻게 해결하고 있는가, 많은 부분이 온라인으로 변환했는데 그게 조직문화를 어떻게 변화시키는가, 향후 5년간 가장 큰 걸림돌과 기회는 무엇인가?” 등과 같은 질문으로 면접관에게 기억에 남는 인상을 줄 수 있다.

유희형 질문
만약 소크라테스와 함께 저녁을 먹는다면 어떤 일이 일어날까? 그는 우리에게 어떤 질문을 던질까? 누군가를 초대해 밥을 먹을 때는 음식과 장소만 제공해서는 안 된다. 적절한 질문을 준비해야 하는데 그게 유희형 질문이다. 모든 사람이 웃고 즐기고 기꺼이 참여할 수 있는 좋은 질문을 던질 수 있어야 한다.

유능한 사회자는 말을 잘하는 사람이 아니라 좋은 질문을 통해 즐거운 대화를 유도할 수 있는 사람이다. 이들은 대화를 지배하지 않는 대신 방향만 잡아준다. 이런 질문이 좋다. 당신 인생의 터닝포인트는? 가슴을 뛰게 하는 것 한 가지는? 우리가 화성에 간다면 어떤 변화가 생길까? 성공이란 무엇인가? 성공이 항상 좋은 것인가? 가장 민망했던 경험은? 인생에서 하루를 지울 수 있다면 언제인가? 이유는? 질문에 한 단어로 답하게 하는 것도 흥미로운 방법이다. 근데 지뢰질문을 조심해야 한다. 정치, 종교, 섹스, 돈 관련 질문은 흥미롭지만 위험할 수 있다.

유산형 질문
경영학의 아버지 피터 드러커가 중학생이었던 시절, 그의 담임선생님은 이런 질문을 한다. “여러분이 죽을 때 어떤 사람으로 기억되고 싶은가?” 이 질문이 드러커를 위대한 경영학자로 만들었다. 이 질문이 그에게 나침반 같은 역할을 한 것이다. 유산형 질문은 의미, 영성, 교훈, 감사, 후회, 사람, 목적에 대한 질문이다. 우리가 무엇을 이뤘고, 사람들에게 어떤 영향을 미쳤고, 세상에 어떻게 기여했는지를 묻는다. 이런 질문들이다. 지금까지 했던 일 가운데 가장 잘한 일은? 아직 완수하지 못한 일은? 무엇이 자랑스러운가? 당신에게 의미 있는 건 무엇인가? 무엇이 당신을 움직이게 하는가? 증손주들이 당신에 대해 무엇을 알았으면 좋겠는가? 당신 장례식에서 딸과 사위가 당신에 대해 어떻게 얘기해 줄 것으로 생각하는가? 죽을 때 무엇이 가장 그리울까? 인생의 하이라이트는? 후손들에게 무슨 말을 해주고 싶은가? 어떤 모험을 떠나고 싶은가? 가장 해보고 싶은 건?

질문은 중요하지만 좋은 질문을 적절한 상황에 맞춰 잘하는 것은 결코 쉽지 않다. 그냥 나오는 게 아니다. 어젠다가 있어야 하고, 거기에 대해 고민하고 생각해야 한다. 공부도 해야 한다. 질문은 바로 그 결과물이다. 그렇기 때문에 그 사람이 던지는 질문을 보면 그 사람을 알 수 있다. 질문의 수준이 개인의 수준을 결정한다. 지금 내가 던지는 질문이 바로 미래의 나를 만든다. 당신은 지금 어떤 질문을 던지고 있는가?


필자 소개
한근태 한스컨설팅 대표
필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크런대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장 등을 지냈다.
동아비즈니스리뷰 263호 2018 Business Cases 2018년 12월 Issue 2 목차보기