SR1. 물질적 보상

보상은 ‘상’일까, ‘벌’일까? 평가-배분 공정해야 동기부여에 효과

246호 (2018년 4월 Issue 1)

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Article at a Glance

물질적 보상이 종업원들의 동기를 끌어올리는지 또는 감소시키는지에 대해 논쟁이 있다. 결론적으로 말해 물질적 보상은 종업원들의 내적 동기를 약화시키는 부정적 효과를 갖고 있지만 외적 동기를 강화시키거나 성과를 단기간에 직접적으로 향상시키는 역할을 하기도 한다. 관리자들은 다음과 같은 질문을 통해 현존하는 보상 체계를 점검하거나 새로운 체계를 수립해 나갈 수 있다.

1. 우리 회사와 업무에 내재적 동기가 얼마나 중요한가?
2. 성과 평가와 이에 따른 배분의 공정성이 확보돼 있는가?
3. 보상 체계가 추구하는 바를 사내외에 명확히 알리고 있는가?

물질적 보상은 동기부여에 도움이 되지 않는다고 주장하는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 아티클부터 소개한다. ‘왜 인센티브가 소용이 없는가(Why incentives cannot work)’라는 제목의 글이다. 필자는 알피 콘(Alfie Kohn)으로, 이 글은 1993년 HBR에 게재된 후 지금까지도 전 세계 MBA에서 자주 인용되고 있다. 알피 콘은 물질적 보상이 동기를 부여할 수 있는가를 쟁점으로 다룬 HBR 해당 호에 동기부여를 할 수 없다는 입장에서 이 글을 썼다.

이 아티클은 다음의 다섯 가지 이유에서 물질적 보상이 오히려 동기부여에 저해가 된다고 주장했다. 첫째, 종업원 스스로 물질적 보상을 우선순위로 내세우지 않는다. 종업원들에게 구체적으로 직장생활에서 가장 중요한 것이 무엇인지 물어보면 대개 보상을 다섯 번째 또는 여섯 번째로 꼽는다. 둘째, 보상은 상이 아니라 오히려 벌이다. 사람들은 기대한 만큼의 보상을 받지 못하는 경우 그것을 벌로 받아들이며 보상 체계를 통해 조종당한다는 느낌을 받는 경우가 많다. 셋째, 보상은 인간관계를 해친다. 보상을 받기 위해 경쟁해야 하는 환경에서는 팀워크가 잘 형성되지 않는다. 넷째, 보상은 흔히 조직에서 문제의 원인을 없애기보다는 가리는 데 더 많이 쓰인다. 많은 경우 매니저들은 문제를 해결하는 수단으로 보상 체계를 건드리지만 이런 조치는 문제의 원인을 직접적으로 제거하지 못한다. 다섯째, 보상은 창조성을 저해한다. 보상은 조직 차원에서 원하는 행동에 대한 대가이기 때문에 종업원들이 해당 행동만 하려고 하지 창조적이거나 혁신적인 일에 매달리는 경향은 오히려 줄어든다. 여섯째, 보상은 내적 동기를 없앤다. 외적으로 주어지는 보상은 개인의 진정한 관심을 장려하기보다는 보상 체계에 휘둘리게 만들 뿐이다.

많은 경영자 양성 프로그램에서 이 글을 많이 활용한다. 하지만 대개는 이러한 콘의 주장을 소개하고 논쟁거리로 삼는 데 그친다. 이를 뒷받침하는 학문적 배경에 대해 심도 있게 논의되는 경우는 드물다. 필자는 먼저 알피 콘의 주장을 뒷받침하는 학문적 이론을 소개하고자 한다.

인지적 평가 이론

알피 콘, 그리고 최근의 다니엘 핑크(Daniel Pink) 등은 보상이 내적 동기를 감소시킨다는 주장을 하며 컨설팅 등 다양한 활동을 펼쳐왔다. 사실 그들이 펴는 주장의 근거는 학문적으로 에드워드 드시(Edward Deci), 리처드 라이언(Richard Ryan)의 인지평가이론(Cognitive Evaluation Theory)에 기반을 둔 것이다. 드시와 라이언은 이 이론을 통해 보상이라는 것이 어떤 메커니즘을 통해 내적 동기를 감소시키는지 설명하는데, 그 요인으로 자율성(Autonomy), 유능성(Competence), 관계성(Relatedness)을 꼽는다. 외적 보상이 자율성을 저해하거나, 유능성에 악영향을 미치거나, 관계성을 파괴할 수 있다는 것이다.

예컨대 갑돌이라는 사람이 사진 찍는 것을 취미로 갖고 있다고 하자. 그는 사진 찍는 것을 너무 좋아해서 더 나은 사진을 찍기 위해 여러 가지 노력을 기울이고 시간을 들여 다양한 방법을 배우는 일을 즐긴다. 어느 날 갑돌이가 찍은 사진을 본 갑순이가 사진이 마음에 들어 앞으로 자신만을 위한 사진을 찍어주면 그에 대해 보상을 지급하기로 했다고 하자. 인지평가이론에 따르면 갑돌이에게는 다음의 변화가 일어날 수 있다. 첫째, 갑돌이는 스스로의 자율성이 저해됐다고 느낄 수 있다. 알아서 스케줄을 짜고 기술을 배워왔던 자율적인 행동이 줄어들고 갑순이의 스케줄이나 보상 규모에 따라 움직이게 됐다고 느끼게 될 것이다. 둘째, 갑순이의 보상이 유능성에도 영향을 미친다. 갑돌이 스스로 적용해 온 기준보다는 갑순이가 지급하는 보상의 강도에 따라 사진의 품질이나 자신의 능력에 대한 평가 결과가 달라질 수 있다. 갑순이가 지급하는 보상이 줄어들면 자신의 유능성에 대한 결여감이 심리를 지배할 수도 있다. 셋째, 관계성의 결여가 발생할 수 있다. 본래는 갑순이와 좋은 사진을 놓고 이야기를 나누며 유대감을 형성하던 관계였을 것이다. 하지만 돈을 주고받는 관계가 되면서 존중을 주고받던 기존의 관계가 변질됐을 것이다.

콘과 핑크는 이런 점들을 지적하면서 인센티브의 해악을 지적하고 내적 동기를 저해하는 인센티브를 없애버려야 한다고 주장한다. 기업 경영자라면 이런 주장을 어떻게 받아들여야 할까?
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보상에 대한 인사 관리 분야의 연구

이렇게 보상의 부정적 측면을 부각하는 관점은 학문적으로 심리학이 그 주를 이룬다. 경제학자들은 보상 자체를 동기부여와 일체로 보기 때문에 내재적 동기의 존재 자체를 인정하지 않는 데 반해 심리학자들은 동기부여 안에 보상과 같은 외재적 동기 유인과 심리적 요인인 내재적 동기가 존재하며 외재적 동기 유인이 반드시 내적 동기유인으로 이어지지 않을 수 있고, 오히려 저해할 수 있다고 본다. 경영학 분야의 인사관리 연구자들, 특히 보상 연구자들은 어떤 관점을 갖고 있을까? 일반적으로 경영학자들은 내재적 동기와 외재적 동기 모두 인정하고 좀 더 균형 잡힌 시각을 견지하는 쪽이다. 이는 경영학이라는 학문 자체가 상당히 다문화적인(interdisciplinary) 관점을 갖고 있기 때문이다. 드시와 라이언의 연구를 심층적으로 분석한 경영학 연구들은 그들의 이론과 연구에 대해 다음과 같은 한계를 지적한다.

1. 직장인은 학생이 아니다. 드시와 라이언의 이론과 이를 뒷받침하는 대부분의 실증적 연구들은 학생을 대상으로 하는 실험을 토대로 진행됐다. 인지적 평가 이론 역시 어린 학생부터 대학생에 이르기까지 주로 학생들을 대상으로 한 실증적 연구 결과를 토대로 발전했다. 직장인이 아닌 학생들을 대상으로 진행된 연구 결과가 처한 상황이나 유인의 종류가 다를 수 있는 직장인들에게 그대로 적용될 수 있을지에 대한 의구심이 충분히 제기될 만한 지점이다. 연구 대상이 다른 실험 결과를 다른 곳에 그대로 적용 가능한 것으로 받아들이는 것은 위험한 사고일 수 있다.

2. 보상과 내재적 동기 저해의 관계는 약하거나 오히려 반대다. 실제로 직장인을 대상으로 한 경영학 논문들에서는 보상의 내재적 동기 저해가 아주 약하게 나타난 경우가 많다. 또한 경영학계에는 오히려 성과에 입각한 보상(pay for performance)이 내재적 동기를 강화한다는 연구 결과들도 존재한다.

3. 직장은 실험실이 아니다. 앞서 지적한 것처럼 인지적 평가이론에서의 연구들은 주로 학생들을 대상으로 했고, 대부분 실험실에서 이뤄졌다. 여기서 지적할 수 있는 또 하나의 한계점은 우리가 속해 있고 생활하는 직장이라는 조직은 실험실과는 아주 다른 환경이라는 점이다. 좀 더 구체적으로 설명하면 실험실에서는 흔히 무작위 할당이라는 것이 이뤄지는데, 이는 한 사람이 두 개의 집단, 즉 실험집단과 비교집단에 할당될 확률이 동일하다는 것을 의미한다. 하지만 직장에는 무작위 할당이라는 개념이 없다. 다시 말해 보상에 관심을 가지는 직장인들은 보상을 동기부여 수단으로 내세우는 직장에 몰릴 것이고, 이런 직장에는 이런 직장인들이 선택되고, 잔류하며, 그러한 문화를 유지할 것이다. 보상에 상대적인 관심이 덜한 사람들은 보상의 동기부여적 역할이 상대적으로 작은 직장을 선택할 것이고, 많이 모일 것이며, 그러한 문화를 만들어 갈 것이다. 이런 과정을 통해 한 기업의 보상 체계는 해당 기업에 속하는 사람들을 선별(sorting)하는 수단으로 쓰인다. 따라서 현실적으로 보상은 동기부여를 할 가능성이 안 할 가능성보다 높다. 다시 말해 사람이 직장을 선택하는 것은 무작위 선택이 아니라 선별적 선택이다. 경영학 분야의 논문들은 실제로 이런 보상이 선별 효과를 만들어내며 이에 따라 직장에서의 보상은 동기부여와 연결된다는 연구 결과들이 적지 않다.

4. 내재적 동기만이 전부가 아니다. 드시와 라이언의 인지적 평가이론은 오직 내재적 동기에만 초점을 맞추고 있으나 사실 중요한 것은 내재적 동기와 외재적 동기를 포함한 동기유인의 총합이다. 내재적 동기가 어느 정도 감소하더라도 외재적 동기의 증가가 그 감소폭을 상회한다면 전체적으로 동기는 보상의 도입으로 증진될 수 있다. 동기의 총합을 고려하지 않고 내재적 동기에만 초점을 맞춘다면 균형 잡힌 시각으로 보기 어렵고 이것만을 고려해 보상을 폐지한다면 결국 부정적인 결과로 이어질 수 있다. 경영학 분야에는 실제로 보상이 총동기를 증가시킨다는 연구 결과가 있다.

5. 인지적 평가이론의 또 다른, 그리고 이론이 짚지 못하는 가장 큰 허점은 보상과 성과의 관계다. 보상이 내재적 동기를 감소시키더라도 성과와 직접적인 정의 관계를 만들어낼 수 있기 때문이다. 보상으로 인해 직원의 내재적 동기가 줄어들더라도 결과적으로 성과는 늘어날 수 있다. 그 원인은 외적 동기의 증가일 수도 있고, 동기와 성과 사이의 또 다른 메커니즘일 수도 있다. 만약 그렇다면 직장에서는 목표 달성을 위해 보상을 충분히 장려할 만하다고 평가할 수 있다.

내재적 동기를 떨어뜨리지 않는 보상 체계를 고안할 수 있을까

앞서 정리한 바와 같이 직장인을 대상으로 실제 직장에서 데이터를 수집해 연구한 경영학 연구들은 물질적 보상은 내재적 동기를 꺾지 않고 오히려 전체적인 동기를 증진하며 이에 따라 성과를 끌어올린다는 점을 보여주고 있다. 경영학 연구들은 이미 물질적 보상에 대한 가치를 인정하고 입증해 왔다는 것을 알 수 있다. 그렇다면 드시와 라이언의 인지적 평가 이론을 비롯해 이에 입각한 알피 콘이나 다니엘 핑크의 주장은 틀리거나 무시해야 하는 것일까? 그렇지 않다면 현실적으로 어떻게 적용할 수 있을까?

필자는 이들의 주장을 무시하기보다는 현실적으로 내재적 동기 못지않게 중요한 외재적 동기와 고용주 및 고용인의 선택(sorting) 과정이 있다는 점을 인지하고, 내재적 동기에 대한 우려를 상쇄할 수 있는 성과 증진 방안을 모색해야 하며, 성과에 따른 공정한 배분의 문제를 고려해야 한다는 점을 강조하고자 한다. 보상 체계를 구성할 때는 이와 같은 요소들을 고려해야 건강하면서도 균형 잡힌 시스템을 구축할 수 있다. 관리자들은 특히 다음과 같은 질문에 답할 수 있어야 한다.

1. 내재적 동기가 얼마나 중요한가?

보상에 대한 경영학의 연구들은 보상 체계를 설계할 때 상충되는 가치가 있으며 내재적 동기 못지않게 외재적 동기가 중요하고 내재적 동기가 조금 희생되더라도 총동기가 늘어날 수 있다는 것을 보여준다. 하지만 어떤 회사에서는 내재적 동기가 아주 중요할 수 있다. 예를 들어 창의성이 아주 중요한 가치를 갖는 산업 또는 직군, 혁신이나 창조를 끊임없이 해야 하는 업무의 경우 내재적 동기가 다른 곳에 비해 중요할 것이며 물질적 보상이 내재적 동기를 저해하는 것이 문제가 된다고 할 수 있다.

내재적 동기가 중요하다면 다음을 고려해야 한다. 앞서 설명한 대로 드시와 라이언에 따르면 물질적 보상이 정해진 후 세 가지 매개 요소들(자율성, 유능성, 관계성)이 내재적 동기를 저해할 수 있다. 하지만 보상이 오히려 자율성, 유능성, 관계성을 증진할 수 있도록 디자인할 수는 없을까? 가능하다. 예를 들어 특정 보상제도를 일괄적으로 적용할 것이 아니라 종업원이 선택할 수 있거나 스스로의 자율성이 훼손되지 않는 범위에서 적용되도록 만드는 것이다. 또한 보상이 돈 자체보다는 종업원의 유능성에 대한 피드백으로 느껴지도록 설계된다면 내재적 동기를 저해하는 효과를 최대한 줄이거나 오히려 내재적 동기를 높이도록 할 수 있다.

2. 성과 평가와 이에 따른 배분이 공정한가?

경영학 연구들은 내재적 동기 외에 중요한 요소들을 지적하는데 무엇보다 중요한 것은 동기를 매개로 하거나 하지 않거나 이와 상관없이 보상이 곧장 성과로 이어지는 점을 밝혀낸 연구 결과들이 있다는 점이다. 보상이 성과로 직결된 원인은 무엇일까? 기존 경영학 연구에서 밝혀낸 가장 큰 원인은 공정한 성과 평가와 이에 따른 보상이다. 즉 평가 및 배분의 ‘공정성’이다. 공정한 기준에 의해 집행되는 보상 체계가 있다면 보상이 내재적 동기를 약화시키지 않을 것이다. 성과 증진으로 인한 장점이 내재적 동기의 약화분을 상쇄하거나 오히려 클 수 있기 때문이다.

3. 보상 체계 수립 후 이에 대한 철학을 분명히 시그널링하고 있는가?

경영자가 물질적 보상을 보상 체계의 근간으로 가져갈 것이냐, 아니냐를 분명히 하는 것이 중요한 이유는 그것이 가져오는 실제적인 동기부여 또는 저해 효과와는 별도로 그 의사결정이 종업원 선별에 영향을 미치기 때문이다. 물질적 보상이 근간이 된다면 내재적 동기보다 외재적 동기에 가치를 두는 종업원들이 그러한 선호도를 바탕으로 조직에 들어오고 그 보상 체계에서 서로 경쟁하며 살아남으려고 할 것이다. 예컨대 성과 중심의 보상이 팽배한 투자은행 등 금융산업의 경우 외재적 보상에 동기 유인을 많이 느끼는 사람들이 모이고 경쟁할 것이다. 경영자는 보상 체계가 갖는 선별 과정의 특성을 고려해 보상 체계를 설계하고 이것을 일관되게 직장 내, 그리고 직장 밖에서 시그널링해야 한다.

결론

이 글에서 필자는 드시와 라이언, 그 후 다양하게 이뤄진 경영학 연구들을 바탕으로 경영자와 관리자들이 보상과 내재적 동기에 대해 알아둬야 할 점들을 짚어봤다. 알피 콘이나 다니엘 핑크의 주장에도 일리가 있고, 그런 관점을 참고해 물질적 보상이 내재적 동기를 저해하지 않는지를 경영자들이 스스로 돌아볼 필요는 있겠지만 물질적 보상의 기능 자체를 부인하고 그 중요성을 낮게 평가하는 우를 범하는 일은 피해야 한다. 이들의 주장을 무시하기보다는 필자가 제시한 앞의 세 가지 질문을 스스로 던져보고 보상 체계를 수립하거나 기존 보상 체계를 보완할 것을 제안한다. 그렇게 한다면 조직원의 사기를 저해하지 않고 오히려 높이는, 그리고 성과 증진을 도모할 수 있는 보상 체계를 수립하는 일에 한 걸음 더 다가갈 수 있을 것으로 생각한다.

경영자 허츠버그(Hertzberg)는 두 요인 이론(Two-factor theory)을 통해 직장인에게 만족감을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 다르다고 주장했다. 만족감을 주는 동기요인(Motivator)에는 내재적 동기를 유발하는 자기성취적 요소들, 그 자체로 중요하고 재미를 주는 업무적 특성 등이 있고, 불만족을 주는 위생요인(Hygiene Factor)에는 외재적 동기를 유발하는 직장환경이나 정책, 보스의 관리 스타일 등이 있다. 두 요인 이론은 위생요인의 개선, 즉 근무 환경이나 출퇴근 시간, 직장의 정책 등이 개선돼 종업원들을 불만족스럽게 하지 않을 수는 있어도 일 자체에서 느껴지는 재미 등 동기요소를 가미하지 않는 한 종업원들의 만족을 높일 수는 없다는 점을 주장한 이론이다. 물질적 보상은 위생요인 쪽에 더 가까운 것으로 분류되기는 하지만 어느 한쪽으로 완전히 치우치기보다는 두 가지 요인이 걸쳐 있는 것으로 분석된다. 보상제도의 개선이 동기요인을 높이는 요인인지, 위생요인을 낮추는 요인인지에 대해서는 논쟁이 있을 수 있다. 만약 동기요인이라고 한다면 불만족을 제거해야 하는 이슈가 남는다. 위생요인이라고 한다면 보상 외의 내재적 동기를 어떻게 부여할 것인가의 문제가 여전히 과제로 남는다. 결론적으로 내재적 동기를 부여하는 문제는 보상과는 별도로 조직에서 늘 신경 써야 하는 이슈라고 해야 할 것이다.

이정연 서울대 경영대학 교수 jaytalks@snu.ac.kr

필자는 서울대 경영대학 및 경영대학원에서 인사관리와 관련한 강의 및 연구를 하고 있다. 미국 캔자스대에서 10년간 강의했으며 미국 산업조직심리학회에서 수여하는 최우수 논문상을 받았다. 서울대 부임 후에는 차세대 신진학자 및 경영대 석학연구지원자로 선정된 바 있다.
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