경영자의 보수 공개, 인재 유치에 방해될 수도 外

Political Science

경영자의 보수 공개 인재 유치에 방해될 수도
Based on “Does Transparency Lead to Pay Compression?”, by Alexandre Mas in Journal of Political Economy, 125(5) 2017, pp. 1683-1721.

무엇을, 왜 연구했나?

소득 불평등에 대한 대중적 불만이 커지면서 기업 경영자의 보수를 투명하게 공개하라는 정치적 압력이 고조되고 있다. 이러한 불만에는 두 가지 가정이 내재해 있다. 첫째 가정은 경영자의 보수가 대체로 과도하게 지급되고 있다는 것이다. 둘째 가정은 경영자의 보수를 투명하게 공개할 경우 그 액수가 실적과 비례해 결정된다는 것이다. 그러나 투명성 증대가 경영자의 보수에 어떤 영향을 미치는가에 대해서는 아직까지 확실한 결론이 나와 있지 않다.

이런 배경하에 이 논문의 저자인 미국 프린스턴대 알렉산더 마스는 2010년 캘리포니아주에서 지방자치단체 직원의 보수를 홈페이지에 공개하라는 명령이 가져온 효과를 검토했다. 이를 위해 저자는 가장 많은 보수를 받는 각 도시의 수석행정관(Chief Administrative Officer)의 임금이 2000년에서 2012년 사이에 얼마나 변화했는가를 추적했다. 명령의 효과를 분석하기 위해 인터넷 웨이백 머신(Wayback Machine)과 지방 신문의 검색을 통해 캘리포니아주의 482개 도시 전체를 조사했는데 명령 선포 이전에 보수를 공개한 지자체(63%)와 그 이후에 공개한 지자체(37%)를 구분했다. 또한 공개 정책의 효과를 비교적 관점에서 평가하기 위해 이 분석 결과를 정책 변화가 없었던 애리조나주의 사례와 대조했다.

무엇을 발견했나?

투명성 증대는 수석행정관 보수에 통계적으로 의미 있는 영향을 줬다. 2009년 대비 2012년의 보수가 평균 약 7% 감소했다. 이 제도의 영향을 받지 않은 애리조나주의 도시들과 비교하면 그 효과는 더욱 분명해진다. 애리조나주 수석행정관의 보수는 인상된 반면 2010년 이후 공개한 캘리포니아주 수석행정관의 보수는 삭감됐다. 또한 새로 공개한 도시가 그 이전에 공개한 도시에서보다 감소폭이 더 컸다.

수석행정관 보수 감소는 2009년 평균 임금인 19만3000달러 이상을 받는 도시에서 더 컸다. 또한 보수 공개의 효과는 2008년 대통령 선거에서 오바마 대통령의 지지율이 높았던 도시에서 더욱 분명하게 나타났다. 그리고 이러한 변화가 2007년 금융위기가 이미 발생한 후에 일어났기 때문에 주 재정 악화가 보수 감소에 미친 영향은 거의 없는 것으로 판명됐다.

보수 감소는 수석행정관의 이직률을 약 75% 높이는 부작용을 가져왔다. 동시에 자격요건을 갖춘 지원자가 줄어들어 수석행정관을 새로 충원하는 데도 어려움이 가중됐다. 퇴임한 후 수석행정관들의 13%는 민간으로 진출했으며, 33%는 다른 도시의 수석행정관 또는 공직으로 진출했고, 41%는 은퇴, 기타 13%는 실직한 것으로 추정됐다. 이후 재취업 등을 감안하면 개개인의 소득 감소폭이 큰 것은 아니었으나 제도적으로 부작용이 나타난 것은 분명했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

투명성 증대를 명분으로 경영자의 보수를 공개하면 보수가 낮아지는 경향이 공직을 통해 어느 정도 입증됐다. 과도한 보수를 억제한다는 점에서는 이 조치가 긍정적인 효과를 가져왔다고 할 수 있다. 그러나 보수 체계가 대중적인 인식에 의해 결정되는 경우 발생하는 부작용도 간과할 수 없다. 같은 직급이라고 하더라도 경력과 업적은 물론 업무 내용과 권한에 따라 보수가 다르기 때문에 일률적으로 보수를 낮추는 조치는 우수한 인재를 유치하는 데 방해가 될 수 있다. 이런 점에서 투명성 증대를 경영자의 과도한 보상을 해결하는 만병통치약으로 간주하는 것은 위험하다.

이왕휘 아주대 정치외교학과 교수 lee.w@ajou.ac.kr
이왕휘 교수는 서울대 외교학과를 졸업하고 동 대학원에서 석사 학위를 받은 뒤 런던 정경대에서 박사 학위를 취득했다. 현재 아주대 정외과 교수로 재직 중이다. 주 연구 분야는 국제금융통화체제, 기업지배구조 등이며 등 국내외 정치경제 학술지에 다수의 논문을 게재했다.

Management Technology

개방형 혁신 과정서 특허를 맹신 말아야
Formal and informal appropriation mechanism: the role of openness and innovativeness by Ann-Kirtin Zobel, Boris Lokshin and John Hagedoorn 2017, Technovation

무엇을, 왜 연구했나?

2003년 UC버클리의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수가 주창한 ‘오픈 이노베이션(Open Innovation)’은 외부와의 협력을 강조하는 기술혁신전략이다. 오픈 이노베이션이 원활히 추진되기 위해서는 하나의 선결 조건이 필요하다. 기업이 내부 보유 자원을 어느 정도 외부에 노출하는 ‘개방’이 불가피한데 이 점이 오픈 이노베이션의 딜레마로 작용하기도 한다. 예를 들어, 특정한 기술을 보유한 협력 파트너를 찾는다는 것은 해당 기업이 특정한 기능을 가진 제품을 개발하려고 한다는 제품개발 로드맵을 노출하는 것이 될 수도 있고, 연구개발 협력과정에서 내부 정보가 협력기업에 유출될 수도 있다. 즉, 개방성을 높인다는 것이 기업에 득이 될 수도 있지만 경우에 따라 독이 될 수도 있는 것이다.

오픈 이노베이션의 딜레마를 극복하기 위해서는 내부의 핵심 기술들을 효과적으로 보호할 수 있는 적절한 기술보호전략(technology appropriation)이 필요하다. 이러한 문제의식하에 스위스 취리히연방공과대(ETH Zurich)의 조벨(Zobel) 박사와 네덜란드 마스트릭트대의 하게도른(Hagedoorn) 교수팀은 개방형 혁신의 유형과 기업의 혁신 성향이 기술보호 전략에 어떤 영향을 미치는지를 다각도로 분석했다.

무엇을 발견했나?

연구팀은 다양한 개방형 혁신 전략과 특성, 다양한 기술 보호 전략 간의 상관관계를 연구했다. 첫째, 개방형 혁신전략으로는 얼마나 다양한 종류의 외부 지식을 활용하는지(탐색 범위)와 어느 정도로 외부 지식이 중요하게 쓰이고 있는지를(탐색 강도) 구분했다. 둘째, 혁신 특성에 따라 급진적 혁신과 점진적 혁신으로 구분했다. 전자는 기존 시장에 존재하지 않는 신제품 개발 같은 완전히 새로운 수준의 강도 높은 혁신을 의미하며 후자는 기존 제품을 개선하는 정도의 보통 수준의 혁신을 의미한다. 마지막으로, 기술 보호 전략을 형식적 전략과 비형식적 전략으로 구분했다. 전자는 특허나 상표권 같은 제도화된 보호전략이며, 후자는 제품 설계를 일부러 복잡하게 하거나 사내 기밀로 분류하는 등 법령과 제도에 의존하지 않은 유연한 보호전략을 일컫는다.

연구팀은 네덜란드 기업 데이터를 활용해 이러한 다양한 요소들 간의 상호 영향을 살펴봤다. 분석 결과, 기업이 추구하는 혁신전략과 그 특성에 따라 효과적인 기술보호전략이 달라질 수 있다. 또 연구 결과에서 주목할 만한 점은, 예상과 달리 특허 같은 형식적인 제도권 기술보호 전략이 항상 효과적이지는 않다는 것이다. 기술혁신의 여러 가지 특성을 고려할 때 특허 외의 수단이 더 효율적인 보호전략이 될 수 있다. 논문 등을 통해 핵심 정보가 이미 상당히 공유돼 있어 세부적인 기술적 노하우나 테크닉이 특허보다 오히려 더 효과적인 기술보호 수단이었던 경우도 있었다.

시장에 존재하지 않는 완전한 신제품을 출시하는 수준의 급진적 혁신에서는 특허보다 복잡한 설계 방식의 채택 같은 비형식적 보호전략이 더 효과적인 것으로 나타났다. 말이나 글을 통해 설명하기 힘든 암묵적 지식(예:자전거 타는 방법)이 핵심 기술에서 차지하는 비중을 높인다거나 따라 하기 힘들 정도로 과정이 복잡해서 축적된 노하우 없이는 쉽게 모방하기 힘들게 하는 것도 특허 못지않은 보호전략이 될 수 있다. 많은 맛집이 TV프로그램을 통해 조리비법을 자신 있게 밝힐 수 있는 것도 요리 과정이 복잡하거나 상당한 노하우가 필요해서 비법을 안다고 해도 따라 하기 쉽지 않기 때문이다.

또한 이 연구는 특허가 반드시 긍정적인 보호수단만은 아닐 수 있음도 밝혔다. 실제로 급진적 혁신을 위해서는 시장을 최초로 선점하는 것이 중요하기 때문에 내부 정보의 노출을 극도로 꺼릴 수밖에 없다. 그렇기 때문에 출원 과정을 통해 정보가 노출되는 특허가 급진적 혁신을 추구하는 기업에는 득이 되지 않을 수 있다. 또한 이러한 기업들은 기존 시장에 존재하지 않는 완전히 새로운 종류의 기술을 다루고 있을 가능성이 높기 때문에 혁신성과물을 특허같이 문서화 형태로 표현하는 것이 쉽지 않을 수 있다. 즉, 자전거 타는 방법처럼 구체적으로 서술하기 힘든 노하우나 연구자의 숙련도가 핵심 성과물이 될 수 있기 때문에 정형화된 형식적 보호전략이 비효율적일 수 있다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

그동안 특허는 기술혁신의 결과물을 효과적으로 보호하는 방어수단으로 여겨져 왔다. 하지만 외부 지식의 탐색과 급진적인 혁신에 있어서는 복잡한 설계 방식 등의 비형식적인 보호 전략이 더 효과적인 수단이 될 수 있다. 특허는 법적 보호장치를 마련해주지만 출원과 등록에 비용과 시간이 소요되며 기술이 공개된다는 단점이 있다. 그렇기 때문에 빠른 혁신을 추구하는 기업들, 그리고 외부 기술을 적극적으로 활용하는 기업들에는 오히려 짧은 호흡으로 기술 유출을 방지하는 비형식적인 기술보호전략이 더 효율적일 수 있다. 본 연구는 기업이 특허의 효과를 맹신하기보다 상황에 맞는 기술보호전략을 신중히 선택할 필요가 있다는 점을 시사하고 있다. 대학이나 연구소, 경쟁기업과의 협력이 보편화되는 만큼 새로운 기술이나 비즈니스 모델 같은 내부 자원을 효과적으로 보호하기 위한 스마트한 안전장치가 필요하다.

안준모 서강대 기술경영전문대학원 교수 jmahn@sogang.ac.kr
필자는 서울대에서 화학공학 학사를, 영국 케임브리지대에서 기술경영 박사 학위를 받았다. 중소기업청, 과학기술부, 교육과학기술부, 미래창조과학부에서 근무한 바 있으며 개방형 기술혁신을 바탕으로 고부가가치 제조업(high value manufacturing)과 중소벤처기업의 기술혁신 활동, 기술창업과 사업화, 기술혁신정책 등에 관한 연구를 하고 있다.


Strategy

새로운 전략 추진 땐 조직 내 권력변화 주시를
Based on “New CEOs and their collaborators: Divergence and convergence between the strategic leadership constellation and the top management team”, by Shenghui Ma and David Seidl in Strategic Management Journal, forthcoming.

무엇을, 왜 연구했나?

연말이 되면 기업들은 정기 인사를 발표한다. 성과 하락으로 전략 변화가 필요한 기업 중 일부는 대표이사를 변경하곤 한다. 이렇게 새로 부임한 대표이사가 가장 먼저 하는 일은 조직을 일신하기 위한 새로운 전략을 수립하는 것이다. 그러나 새로운 전략이 추진력을 얻기 위해서는 최고경영진1 1최고경영진(Top Management Team·TMT)은 일반적으로 본사의 C-level 임원진(CTO, CFO, COO, CHO 등)을 비롯한 각 사업부의 수장을 포괄적으로 의미한다. 닫기 을 비롯한 조직 차원의 변화가 필요하다. 그렇다면 신임 대표이사는 새로운 전략을 추진하기 위해 조직을 어떻게 변화시켜 나가야 할까? 새로운 전략을 실행하는 데 있어 핵심적인 역할을 하는 최고경영진의 지지를 어떻게 확보할 수 있을까? 자신의 전략적 방향에 반대하는 최고경영진을 솎아내고 외부 인력으로 대체하는 과정은 어떻게 진행되는가?

무엇을 발견했나?

취리히대 사이들(Seidl) 교수와 연구팀은 유럽 8개 기업을 대상으로 신임 대표이사 취임 이후 누가 주요 의사결정에 참여하며, 대표이사가 누구와 가장 가깝게 협력하는지를 3년간 추적 조사하는 사례연구를 진행했다. 각 기업의 대표이사와 최고경영진을 포함한 관련 인물들을 직접 인터뷰했고 각 기업과 관련된 각종 신문기사와 내부 보고 자료를 입수해 분석에 활용했다. 인터뷰는 단발성에 그치지 않고 4∼8주 간격으로 총 135회 진행해 변화의 과정과 동인을 파악하는 데 주력했다.

연구 결과, 신임 대표이사는 새로운 전략을 추진하는 데 최고경영진에게만 의존하지 않았다. 오히려 몇몇 중요한 전략적 의사결정에는 최고경영진보다 하위 직책의 스태프(staff) 인력들을 적극적으로 참여시키거나 이사회 멤버 중 일부와 더 많은 전략적 논의를 진행함을 확인할 수 있었다.

신임 대표이사가 새로운 전략을 추진하기 위해서는 핵심적인 프로젝트를 추진할 수 있는 역량과 열정을 갖고 있으면서 자신의 경영방식과 기질을 잘 이해하는 사람들을 확보하는 것이 무엇보다 중요했다. 그러나 신임 대표이사가 취임 직후 자신의 전략적 방향에 맞춰 최고경영진을 바로 교체하는 것은 현실적으로 힘들었다. 대표이사가 아직 조직의 신임을 얻기 전이라 이사회가 새로운 최고경영진의 선임을 반대하는 경우가 많았다. 또한 최고경영진 중 일부는 이사회와 사적인 관계가 있어 대표이사의 통제권을 벗어나기도 했다. 대표이사가 전략 추진에 필요해서 새로 섭외하는 인물 중 개인적인 이유로 최고경영진 부임을 거절하는 경우도 있었다.

따라서 조사대상 기업의 신임 대표이사들은 최고경영진 교체를 시도하기보다 우선 자신의 전략을 실행으로 옮길 수 있는 인물들을 스태프 부서의 관리자로 영입하는 데 주력했다. 주로 자신의 이전 직장 혹은 이전 부서의 동료나 부하직원이 그 대상이었다. 이 과정에서 기존 스태프 부서의 인력이 교체되거나 아예 새로운 스태프 부서나 독립적인 태스크포스(TF)가 신설되기도 했다. 신임 대표이사는 새로 임명한 스태프 부서 관리자들을 주요 의사결정에 참여시키는 방식으로 자신의 전략적 방향성을 지지하는 우호세력을 조직 내에 구축해 나갔다.

신임 대표이사의 이런 행보는 최고경영진과의 갈등을 야기했고 결과적으로는 최고경영진의 점진적인 교체로 연결됐다. 주요 의사결정에서 배제된 최고경영진은 자신의 조직 내 지위에 상당한 위기감을 느꼈다. 특히 자신보다 낮은 직책의 직원이 더 중요한 역할을 수행한다는 점이 변화에 대한 압박으로 작용했다. 이에 대부분의 최고경영진은 신임 대표이사와 적극적으로 교류하기 시작했으나 일부는 아예 조직을 떠나기도 했다. 그리고 많은 경우 신임 대표이사가 새롭게 임명한 스태프 부서 관리자가 공석이 된 최고경영진 자리를 차지했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

신임 대표이사는 새로운 전략을 추진하기 위해 최고경영진이 아닌 다양한 계층의 사람들과 협력한다. 자신의 전략적 방향에 맞춰 최고경영진을 즉각적으로 교체할 수 없기 때문이다. 이는 최고경영진과 대표이사 간의 긴장과 갈등을 유발하고, 이를 해소하는 과정에서 최고경영진의 교체가 점진적으로 이뤄진다. 물론 유럽 기업을 대상으로 한 연구라 세부적인 내용들이 국내 상황에 맞지 않을 수 있다. 그러나 본 연구의 핵심은 조직 내 권력 관계의 변화가 야기하는 구성원 간의 긴장관계를 이해하고 이를 기업의 새로운 전략에 대한 추진력으로 활용해야 한다는 점이다.

강신형 KAIST 경영공학 박사 david.kang98@gmail.com
필자는 KAIST 기계공학과를 졸업하고 동 대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰 사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영혁신으로 개방형 혁신, 기업벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다.


Psychology

비생산적인 업무 행동 불면증 유발해
Based on “Bad Behavior Keeps You Up at Night: Counterproductive Work Behaviors and Insomnia” Zhenyu Yuan, Christopher M. Barnes, and Yongjuan Li in Journal of Applied Psychology published online December 2017.

무엇을, 왜 연구했나?

비생산적 업무 행동(Counterproductive Work Behavior·CWB)은 조직의 목표나 이익에 반하는 직원들의 업무 행동이다. 회사의 기물 파손, 정보 유출과 남용 등을 대표적인 예로 들 수 있다. 비생산적 업무 행동은 조직 구성원과 조직 전체에 부정적인 영향을 끼치기 때문에 조직 내에서 질타 혹은 제재의 대상으로 여겨졌다. 이에 따라 연구자들은 비생산적 업무 행동의 부정적 영향을 줄이기 위해 어떤 성격의 직원들이 어떤 상황에 닥쳤을 때 비생산적 업무 행동을 하는지를 예측할 수 있는 변수에 주로 관심을 기울여 왔다.

하지만 비생산적 업무 행동의 예측 변수에 대한 연구가 많이 이뤄진 데 비해 비생산적 업무 행동의 결과에 대해서는 상대적으로 연구가 별로 진행되지 않았다. 비생산적 업무 행동의 결과가 외부적 제재로 이어진다는 전제가 일반화됐기 때문이다. 본 연구는 비생산적 업무 행동을 한 당사자가 내적으로 어떤 심리 상태를 갖게 되는지에 초점을 맞춰 연구를 진행했다. 특히 비생산적 업무 행동을 한 직원이 양심의 가책(moral deficit)을 느끼고 반추(rumination)함으로써 불면증을 겪게 되는지에 주목했다.

무엇을 발견했나?

연구자들은 3개의 가정을 입증하기 위해 다음의 조사를 진행했다. 우선 중국에서 일하는 
215명의 다양한 직군 직원을 대상으로 9일 동안 하루에 2번, 오전과 오후에 설문을 실시했다. 두 번째로 미국의 매커니컬 터크(Mechanical Turk) 설문조사 프로그램을 이용해 미국에서 일하는 206명의 다양한 직군 직원들을 상대로 온라인상에서 실험을 시행했다. 세 번째 연구도 매커니컬 터크를 이용해 미국에서 일하는 다양한 직군 직원 170명을 상대로 10일 동안 오전, 오후 두 번의 설문을 실시했다.

조사 결과에 따르면 회사에서 비생산적 업무 행동을 한 직원들은 양심의 가책으로 인해 자신의 행동에 대한 부정적인 생각을 떨쳐낼 수 없었고(rumination), 이로 인해 불면증에 시달렸다. 비생산적 업무 행동이 간접적으로 불면증을 야기한 것이다.

이와 더불어 연구자들은 도덕적 정체성의 내면화(Moral identity internalization)에 따른 조절 효과도 발견했다. 도덕적 정체성의 내면화 정도는 개인이 자기 개념을 형성하는 데 있어 도덕성을 어느 정도로 중시하는지를 보여주는 지표다. 연구 결과 도덕적 정체성의 내면화 정도가 강한 가해자들은 그렇지 않은 가해자들에 비해 양심의 가책을 느낀 후 심리적 반추에 시달리는 경우가 더 많았다. 이들은 불면증에도 더 많이 시달렸다. 다시 말해 도덕적 정체성의 내면화가 강한 직원의 비생산적 업무 행동이 양심의 가책으로 이어져서 반추와 불면증으로 이어지는 경향성이 그렇지 않은 직원들에 비해 더 뚜렷하게 나타났다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

이 연구는 그동안 주목받지 못했던 비생산적 업무 행동을 한 직원들이 심리적으로 어떤 영향을 받게 되는지를 연구했다는 데 의의가 있다. 그동안의 연구들은 비생산적 업무 행동의 결과가 부정적이라는 전제하에 어떻게 하면 이러한 부정적 영향이 있는 비생산적 과업 행동을 줄일 수 있을지 그 예측변수에만 관심을 가져왔다. 하지만 이 연구는 기존 연구들과는 달리 비생산적 업무 행동이 당사자에게 구체적으로 어떤 심리적 부정적 영향을 끼치는지를 연구했다.

연구 결과에 따르면 딱히 외부적 제재가 없더라도 비생산적 업무 행동을 한 가해자들은 양심의 가책으로 인한 불면증 같은 심리적 불안감에 시달렸다. 조직 내 리더들은 이 같은 결과를 참조해 직원들의 무분별한 비생산적 업무 행동을 감소시키기 위한 방법을 강구할 수 있다. 예를 들어 직원 대상 오리엔테이션에서 리더들은 비생산적 업무 행동을 할 경우 운이 좋다면 외부적 제재는 피할 수 있을지 몰라도 심리적 괴로움은 피할 수 없다는 점을 강조함으로써 비생산적 업무 행동을 예방할 수 있다.

이유 없이 불면증에 시달리는 직장인들 또한 이번 연구 결과에서 솔루션을 찾을 수 있다. 혹 업무 시간에 무심코 저지른 비생산적 업무 행동으로 인해 양심의 가책을 느끼고, 그로 인해 불면증이 심해지지는 않았는지 스스로를 돌아볼 수 있다. 특히 도덕적 정체성의 내면화 정도가 강한 직장인의 경우 자신의 비생산적 업무 행동이 불면증에 영향을 주진 않았는지 고민해봐야 할 것이다.

김유진 템플대 경영학과 교수 ykim@temple.edu
필자는 연세대를 졸업하고 미시간주립대에서 조직 및 인력관리 전공으로 박사 학위를 받았다. 박사 학위를 받은 후 캘리포니아주립대에 교수로 2년간 재직했다. 현재는 템플대 교수로 재직 중이다. 주 연구 분야는 감정, 조직시민행동, 팀 성과 등이 있다.