4차 산업혁명 시대와 조직 불안

‘직장 내 괴롭힘’ 쉬쉬했다가는, 우버 사태에서 배우는 교훈

237호 (2017년 11월 Issue 2)

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Article at a Glance

직장 내 괴롭힘의 원인을 가해자와 피해자 개인으로 한정시켜 볼 수 있을까? 자세히 들여다보면 조직에 내재된 문화가 직장 내 괴롭힘의 근본 원인일 수 있다. 글로벌 운송 스타트업인 우버가 대표적 예다. 우버는 최근 직장 내 성희롱 문제에 제대로 조치를 취하지 못하면서 이미지에 큰 타격을 입었다. 가해자가 좋은 성과를 낸다는 이유로 눈감아 준 것이 발단이 됐다. 이는 우버만의 문제는 아니다. 우리나라 기업에서도 종종 목격되는 현상이다. 더 빨리 가르치기 위해서, 더 좋은 실적을 내기 위해서 부하직원을 괴롭히거나 동료를 폄하하는 것이 용인되는 경우가 비일비재하다. 하지만 이는 오히려 기업의 실적을 깎아먹고 더 많은 비용을 초래한다는 연구결과가 속속 나오고 있다. 조직문화를 면밀히 진단하고, 임직원 모두가 숙지하고 실천할 수 있는 제도가 마련돼야 한다.

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수평적 조직문화 구축에 대기업들이 너도나도 나서면서 ‘직장 내 괴롭힘(Workplace Bullying)’에 대한 논의가 눈에 띄게 늘었다. 지나친 상명하복의 문화 속에서 쉬쉬하거나 심지어 관성으로 받아들여지던 직장 내 괴롭힘 문제가 수면 위로 떠오르고 있다. 이러한 현상이 비단 우리 기업의 문제만은 아닌 듯하다. 로버트 서튼 스탠퍼드대 경영공학 교수도 최근 ‘직장 내 괴롭힘’ 문제를 다룬 두 번째 저서 『The Asshole Survival Guide(또라이로부터 살아남는 법)』에서 성과만능주의에 빠진 많은 미국 기업들이 직장 내 괴롭힘 문제에 제대로 대처하지 못하고 있으며 성과 압박이 심한 회사일수록 직장 내 괴롭힘이 만연할 가능성이 높다고 언급했다.

최근 세계 최대의 차량 공유업체 우버 사례가 이를 뒷받침하고 있다. 연초부터 계속되는 스캔들과 보이콧 확산 끝에 결국 창업자인 트래비스 칼라닉이 CEO 자리에서 물러나는 사태에까지 이르렀다.

(물론 여러 가지 원인이 있지만) 이 모든 사태를 촉발한 최초의 사건은 사내 성희롱과 직장 내 괴롭힘을 겪고 회사를 나온 전 직원의 폭로였다. 그녀는 자신이 겪은 일을 상부에 보고했지만 ‘해당 매니저의 실적이 좋았고 이전까지 그런 일이 보고 된 바가 없다’는 이유로 그 사건에 대해 아무 조치가 취해지지 않았다고 한다. 오히려 인사팀으로부터 “당신 스스로에게는 문제가 없었느냐”는 말과 함께 “다른 팀으로 옮기든지, 그 매니저의 평가를 받으며 팀에 남든지 둘 중 하나를 선택하라”는 통보를 받았다. 결국 그녀는 불이익을 감수하며 직장에 남기보다 우버를 떠나는 것을 선택했다.

그런데 이 직원이 자신의 경험담을 블로그와 언론에 폭로하자 놀랍게도 유사한 사례를 겪었다는 직원들이 줄을 이었다. 우버가 가해자에게 아무런 징계를 하지 않고 오히려 피해자에게 불이익이 가는 방향으로 문제를 처리해 온 것이 드러났다. 암묵적으로 가해자의 행동이 용인되면서 그릇된 문화가 우버 내 정착된 것이다. 결국 직장 내 괴롭힘을 당한 피해자가 더 많이 발생했고, 이런 일들이 누적돼 외부로 알려지면서 기업 이미지에 심각한 타격을 입혔다.

정신의학적 관점에서 보면 ‘직장 내 괴롭힘’은 직장에서 겪는 극단적인 형태의 사회적 스트레스이며 피해자 개인의 건강과 안녕에 파괴적인 영향을 미칠 수 있는 외상적 사건(traumatic event)이다.

‘직장 내 괴롭힘’의 대표적인 행동으로 거론되는 것은 다음과 같다. 1. (성희롱 행위 등을 포함) 상처를 주는 말이나 행동의 반복 2. 특정인의 업무나 개인적 특성을 웃음거리로 만들기 3. 업무와 연관된 활동에서 특정인을 배제하기 4. 특정인이 쓸모없고 가치가 없다고 느끼게 하는 말과 행동하기 5. 업무와 무관한 의미 없는 일을 시키기 6. 도저히 해낼 수 없는 업무를 시키기 7. 직장에서 알아야 할 정보를 일부러 알려주지 않기 등이다. 이러한 행동이 반복될 경우 피해자 개인의 스트레스 증가, 중증 신체 질환 또는 정신질환의 발병의 문제가 발생하는 것은 당연하다.

필자가 속한 의료계도 드라마에서 흔히 볼 수 있듯이 수련 과정에서 혹독한 괴롭힘을 당하는 사례가 적지 않다. 특히 간호사의 경우 이직률이 평균 34%에 이르는데 그 원인 중 하나가 ‘태움 문화’라고 불리는 독특한 괴롭힘 문화다. 태움이란 재가 될 때까지 혼을 내서 태운다는 뜻이다. 이를 테면 실수를 한 신규 간호사를 주임 간호사가 몇 시간이고 인격적으로 꾸짖고 물건을 던지거나 여러 사람 앞에서 창피를 주는 등의 행동을 말한다.

태움 문화는 생명을 다루는 곳이기 때문에 신규 간호사의 실수를 따끔하게 지적해야 한다는 명분도 있다. 그러나 도를 넘어 개인적인 모욕감을 느끼게 하거나 왕따를 시키는 등의 지나친 괴롭힘도 상당하다. 이로 인해 신규 간호사들이 100일을 채 못 채우고 그만두는 일이 많고 심하게는 스트레스로 인해 임산부 간호사가 유산, 사산을 하거나 우울증에 걸리고, 심하면 자살에 이르기도 한다.

문제는 이 문화가 한국 사회 전반으로 확산돼 있다는 것이다. 단시간에 조직에 맞는 수준으로 직원을 교육하거나 더 나은 성과를 위해 부하직원을 혹독하게 대우하는 경우를 어렵지 않게 목격할 수 있다. 이 같은 엄격한 문화는 조직의 미래를 위한 ‘필요악’처럼 여겨졌다. 개인의 인성만이 문제가 아니다. 오랫동안 조직에서 형성된 암묵적 동의가 직장 내 괴롭힘 문화를 조장하는 것이다.

이런 경우 일을 가르친다는 명목하에 자신의 감정의 배설구로 직원을 다루는 배드 보스(Bad Boss)가 자연스럽게 생겨날 수 있다. 그리고 이들의 그릇된 행동이 조직 내에서 묵시적으로 용인되는 결과로 이어진다. 실제로 “발로 해도 이것보다는 낫겠다”“어떻게 이런 직장에 들어왔는지 모르겠다. 너처럼 무능한 사람은 처음 본다”는 등의 인격적인 모독을 하는 것이나, 서류를 던지고, 소리를 지르며, 감정적으로 화를 내는 것 등의 행동을 겪었다는 사례를 수도 없이 접한다.

이런 폭언, 인격적 모독, 따돌림, 업무의 불균형 등은 결국 개인의 자존감을 낮추는 원인이 된다. 더 나아가 상대에 대한 분노를 안으로 축적하게 된다. 분노를 직장 내에서 적절히 표현할 수 없기 때문에 맡은 일을 느리게 처리한다든지, 상사 뒤에서 몰래 험담을 하는 등의 수동적인 방식으로 공격성을 표출하기도 한다. 정신분석적으로 이것을 수동-공격성(passive-aggressive behavior)이라고 한다. 이런 방식으로 화를 처리하는 것이 단기간에는 일종의 해소가 될 수 있지만 장기적으로 이런 방어를 반복해서 사용하게 되면 결국 개인의 성장과 발전에 악영향을 미치게 된다.

또는 그 화가 자신 안으로 향하면 스스로를 공격해 “나는 그런 대접을 받을 만하지, 내가 그렇지 뭐” 하는 식으로 패배주의적인 사고에 빠지게 된다. 윗사람의 눈치만 살피며 모든 일에 자신을 잃고 우울해지기도 한다. 이를 학습된 무기력(learned helplessness)이라고 하는데 자신의 일과 상황을 자신이 통제할 수 없다는 생각에 더욱 우울해지고 눈치만 보며 자포자기하는 상태가 되는 것을 말한다. 결국 괴롭힘을 당한 개인은 이런 일련의 심리과정을 통해 이직을 하게 되거나 신체적, 정신적 병으로 일을 그만두게 되는 경우가 많다.




그런데 주목할 것은 직장 내 괴롭힘이 개별 피해자뿐만 아니라 이러한 사건이 발생한 해당 조직에도 극복하기 힘든 비용 부담을 유발한다는 점이다. 조직을 위해 용인한 직장 내 괴롭힘이 오히려 조직에 해가 될 수 있다는 것이다.

구체적으로 짚어보자. 첫째, 업무에 대한 전체적인 몰입도가 낮아진다. 실제로 직장에서는 이러한 행동을 당한 피해자뿐만 아니라 목격자들도 다양한 정신적, 기능적 스트레스를 받기 때문이다. 괴롭히는 상사나 동료와의 불쾌한 충돌을 피하기 위해, 그리고 모욕을 피하기 위해 더 많은 신경을 쓰느라 업무에 집중하지 못하고 주의가 산만해진다. 둘째, 공포로 인해 경직된 조직문화가 생겨난다. 심리적 안정감이 사라지고 두려워하는 분위기가 팽배해져 어려움을 감수하려는 용기가 사라지고 방어적 태도로 일관하게 된다. 셋째, 장기 결근이 증가하고 이직을 위해 근무 중에 새 일자리를 찾는 시간이 늘어나며, 조직에 충성심이 저하되는 등 전반적인 생산성 저하로 이어지게 된다.

더 심각한 문제는 직장 내 괴롭힘 현상은 전염성이 강하다는 것이다. 부하와 동료들을 들들 볶아 빠르게 승진을 하게 되면 이러한 행동을 롤모델로 삼아 뒤쫓는 무리들이 생긴다. 결국 직장 내 괴롭힘이 정당화되고 조직원들이 문제 행동을 과시하는 문화까지 생겨나게 된다.

당연한 결과겠지만 이런 문화에서는 새로운 변화를 이끌어내기가 어렵다. 직장 상사 눈치만 보고 자신의 행동에 대한 자신감이 없다 보니 조직원들이 혁신적인 아이디어를 내기 어려운 환경이 만들어진다. 경쟁이 심화된 조직 문화가 형성되면서 협동과 단결심이 사라지고 결국 각자도생(各自圖生)의 분위기가 돼 버리기 쉽다. 게다가 요즘처럼 SNS가 활성화된 환경에서는 조직의 이런 부정적 문화가 외부로 알려지면 조직의 평판이 급격히 저하돼 외부 조직이나 사람들로부터 협조를 얻기 어려워지고 인재를 스카우트해 오기도 어려워진다.

조직이 치러야 할 대가를 금전적으로 환산한 연구도 많다. 한국직업능력개발원이 2016년 발표한 ‘국내 15개 산업 분야의 직장 괴롭힘 실태’ 보고서에 따르면 직장 내 괴롭힘으로 인한 인건비 손실액은 연간 4조7835억 원에 달한다. 괴롭힘의 피해자와 가해자, 목격자가 ‘근무에 집중할 수 없었다’거나 ‘업무와 무관한 행동을 했다’고 응답한 시간에 임금을 곱하는 방식으로 인건비 손실액을 계산한 결과다. 이에 더해 직장 내 괴롭힘으로 우울증 등 정신질환이 발생하거나 휴직, 사직 등을 할 경우에는 기업이 새로운 직원을 구할 때까지 생산성 손실과 채용에 따른 직간접 노무비를 감당해야 하는 점을 고려하면 추산액은 훨씬 더 클 것이다.

그렇다면 조직이 직장 내 괴롭힘에 제대로 대처하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 우선 가장 바람직한 조치는 일차적인 대응에 있다. 사건이 보고된 즉시 사건의 내용을 적극적으로 파악하고, 인정하고, 그에 따른 관련 절차를 수행함으로써 피해자와 관찰자, 다른 조직원들로 부정적 감정이 확산되는 것을 막는 것이다.

장기적이고 예방적인 관점에서는 다음의 세 가지가 필요하다. 첫째, 어떠한 종류의 괴롭힘도 허용되지 않는다는 경영진의 분명한 의지가 정책에 반영돼야 한다. 정책이 공허한 표어로 끝나지 않도록 직장 내 괴롭힘에 해당하는 구체적인 내용이 명시돼야 한다. 직장 내 괴롭힘이 발생했을 때 책임자가 누구인지, 해결하기 위해서 어떠한 역할을 누가 부여받는지 명확하게 정해야 한다. 또한 피해자, 증인, 용의자를 위한 명확한 지침, 신고 절차, 지원 제도가 조직 내 규정으로 명문화돼야 한다. 조직 내 괴롭힘을 방지하기 위한 대책 등도 명확히 기술하고, 임직원들이 이를 제대로 숙지하고 있도록 교육하는 과정도 필요하다.

한 가지 언급하고 싶은 것은 정책만 있고 현실은 그와 전혀 다를 경우 정책이 아예 없는 경우보다 직원들의 허탈함과 조직에 대한 배신감은 더 크다는 것이다. 그러므로 경영진과 임직원 모두 직장 내 괴롭힘을 근절하겠다는 인식의 공유가 필요하다.

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좋은 예가 바로 구글(Google)의 “사악해 지지 말자(Don’t be evil)”라는 모토다. 이 표어는 여러 가지 의미를 내포하고 있지만 과거 구글의 수석 부사장이었던 쇼나 브라운(Shona Brown)은 이에 대해 “구글을 성과가 좋다고 해도 동료를 괴롭히는 행동으로는 절대 유능하다고 평가받을 수 없는 곳으로 만들어 놓았다. 그런 사람들은 수행 평가 기간을 견디지 못해 관리직으로 승진되지 못한다”고 못 박았다. 실제로 구글은 지난
8월 여성 동료들을 폄하하고 이를 외부에 떠벌린 엔지니어를 다음 날 즉시 해고해 이러한 원칙을 엄격히 지켜 나가는 모습을 보여주고 있다.

두 번째, 경영진 및 임원 훈련을 비롯한 여러 형태의 훈련과 코칭이 필요하다. 괴롭힘의 주체가 상하관계에서 발생하는 경우가 많고 조직 내 괴롭힘을 반대하는 문화를 정착시키는 데에는 리더십의 솔선수범이 가장 중요하기 때문이다. 2014년 미국 WBI(Workplace Bullying Institute) 서베이에 따르면 응답자의 절반이 직장 내에서 괴롭힘을 당했거나 이를 목격했다고 밝힌 반면 자신이 가해자라고 밝힌 응답자는 1%도 안 됐다. 즉, 남을 괴롭히는 나쁜 사람들이 스스로의 행동에 대해 자각하는 비율은 매우 낮다는 의미다.

실제로 필자가 상담을 하다 보면 가해자는 피해자를 괴롭힐 의도로 행동한 것이 아니었다는 변명을 하는 경우가 대다수다. 그러나 직장 내 괴롭힘에서는 가해자가 어떤 생각으로 한 행동인지가 중요한 것이 아니라 피해자가 어떻게 그 행동을 느꼈는지가 중요하다. 따라서 잠재적 가해자들이 스스로의 행동을 객관적으로 바라보고, 동시에 다른 사람이 자신을 어떻게 바라보는지를 여과 없이 인지할 수 있는 기회를 제공해야 한다.

국내 기업들처럼 다면평가나 리더십 평가제도가 있어도 위로 올라갈수록 그 결과가 필터링돼 전달되는 환경에서는 이러한 기회를 갖기가 쉽지 않다. 리더의 정신건강 및 리더십에 대한 외부의 객관화된 진단 및 코칭이 필요한 이유다.

마지막으로 개인적인 상담 외에도 조직 차원에서 직장 내 괴롭힘을 당한 근로자의 피해를 치유할 수 있는 지원이 필요하다. 요즘 많은 기업들이 사내 상담실이나 외부 EAP(Employee Assistance Program, 근로자 지원 프로그램) 등을 통해 심리상담 등을 제공하고 있다. 그러나 그 실상을 들여다보면 형식적인 상담기회를 제공해 피해자에 대한 조직의 책임을 회피하려는 수단으로 전락하는 경우가 대부분이다.

피해자가 다시 조직으로 돌아와 업무에 몰입할 수 있도록 하려면 개인적인 상담치료만으로는 부족하다. 가해자가 여전히 존재하고 조직적 문제는 해결되지 않은 환경에서 피해자에 대한 상담치료는 한계를 가질 수밖에 없기 때문이다. 해당 기업이 의지를 가지고 직장 내 괴롭힘의 원인을 명확히 파악하기 위해 다양한 각도에서 살펴야 한다. 이 가해자 개인의 인성이나 정신적 문제가 꼭 그 원인이 아닐 수 있다. 오히려 부적절한 역할 분담이나 절대적인 평가권 부여 등 조직운영 정책이나 문화가 직장 내 괴롭힘을 조장하고 있을 수도 있다.

편집자주

최근 4차 산업혁명에 대응하기 위해 한국 기업문화의 근본적 체질 변화가 필요하다는 요구가 높아지면서 기업의 조직건강도 및 리더십의 정신건강에 대한 관심이 커지고 있습니다. DBR이 조직문화 클리닉 이머징(Emerging Leadership Interventions)의 정신과 전문의들과 함께 조직문화를 저해하는 다양한 사례들과 이를 해결하기 위한 전문적인 해법을 제시합니다.


이경민 이머징 대표 kmlee@emerging.co.kr

이경민 이머징 공동대표는 정신과 전문의로 기업정신건강 진단 및 관계/갈등 치료 전문가다. 이 대표는 고려대 의과대학을 졸업한 후 미국 Bethesda Mindfulness Center의 ‘Mindfulness 전문가 과정’을 수료했다. 이후 이 대표는 용인병원 진료과장과 서울시 정신보건센터 Medical Director 등을 역임했다. 대한우울조울병 학회 정회원이자 학회지 편집위원으로도 활동하고 있다.

회사소개

이머징(Emerging Leadership Interven tions)은 기업 정신건강 및 리더십, 조직개발 전문 컨설팅 회사이다. 경영컨설턴트와 정신과 전문의, 임상 및 상담심리 분석사들로 구성된 팀이 고객사의 개인과 조직의 문제를 객관적으로 진단하고 솔루션을 제시함으로써 임직원의 건강한 정신건강을 통해 건강한 조직문화와 리더십을 구축할 수 있도록 지원하고 있다.

동아비즈니스리뷰 259호 Agile Transformation 2018년 10월 Issue 2 목차보기