Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

박용수 제8기 DBR 독자패널 (Saden Korea)

163호에 실린 ‘Asian Case Study: 히타치 턴어라운드’에서 히타치가 기업 아이덴티티를 소셜이노베이션으로 정하고 중장기 핵심산업에 맞지 않는 사업을 과감하게 정리한 실행력에서 큰 감명을 받았다. 다만 경영진의 결정과는 별도로 외부 투자자와 주주 등 외부 이해 관계자들에게도 경영진이 변화의 내용을 설득해야 할 것이다. 특별한 프로세스나 노력에는 어떤 것이 있었을지 궁금하다. 본문에서는 증자를 할 때 해외투자설명회를 통해 그런 계기를 마련했다고 했다. 이것 이외에는 별다른 언급이 없다. 액정디스플레이 사업은 외부에서 보더라도 매각·분리에 큰 이의가 없다 하더라도 HGST(Hitachi Global Storage Technologies, Inc.)의 경우 당시 매년 흑자를 내고 있었다. 기업 아이덴티티에 부합하지 않다는 이유로 큰 사업 부문을 매각하는 결정을 내릴 때에는 투자자나 주주의 많은 반발이 있었을 것이다. 히타치 경영진이 중요 결정을 투자자나 주주에게 설득하고 신뢰를 얻기 위해 했던 노력에 대해 알고 싶다.

이우광 한일산업기술협력재단 연구위원

먼저 제 글에서 HGST 매각 과정에 대해 상세하게 언급하지 못한 점 사과한다. 결론부터 말하면 HGST는 히타치제작소(본사)의 100% 자회사다. 따라서 HGST 매각을 위해 주주에게 양해를 받을 필요는 없었다. 단지 본사 주주에게는 양해가 필요할지도 모르겠지만 그동안의 경위를 보면 히타치제작소의 주주들도 그다지 반대하지 않았을 것으로 생각된다.

HGST는 과거 히타치제작소 스토리지 사업부의 하드디스크드라이브(HDD) 부문을 분리 독립(회사분할법 적용)시킨 후 히타치제작소가 미국 IBM에서 매수한 HDD사업을 통합해 2002년 12월 탄생한 회사다. 발족 당시 출자비율은 히타치 70%, IBM 30%이었다. 2005년 IBM이 빠져나가고 히타치의 100% 완전 자회사가 됐다. 회사 발족 후 5년간은 거액의 적자가 지속돼 HGST의 재건 문제가 히타치 최대의 경영과제이기도 했다. 2007년 미국의 거대 헤지펀드에 매각될 것이라는 소문까지 나돌았다. 그러나 2007년 소형 HDD사업에서 철수하는 등 구조개혁을 단행해 겨우 흑자로 돌아섰다. 당시 나카니시 히로아키 CEO(현 히타치제작소 회장)가 실력을 발휘했다. 2008년 4월 재건 중인 HDD사업에 관해 재건 현황과 향후 전망에 대한 설명회를 개최하기도 했다. 당시 나카니시 CEO는 “지난해 여름부터 매각 소문이 돌았지만 히타치제작소와 이야기를 나눈 결과 자력으로 경영하기로 했다”고 선언했다. 2008년 영업흑자를 달성했고 호조를 지속하자 히타치제작소의 연결결산에도 기여했다. 2010년 11월 대규모 투자의 필요성 등으로 나스닥 상장을 준비하고 있다고 발표했다.

그러나 2011년 3월 상황이 바뀌어 전 주식을 웨스턴디지털에 현금 35억 달러, 웨스턴디지털 주식 2500만 주(7억5000만 달러 상당)에 매각하기로 합의했다고 발표했다. 2012년 3월 양도가 종료됐다. HGST 매각 배경에 대해서는 글에서도 약간 언급했듯이 히타치는 수익변동이 격심한 시황형 사업을 멀리한다는 전략을 HDD 사업에서 실행한 것으로 판단된다. 그리고 경영자원을 사회 인프라 사업에 집중한 것이다. 또 당시 HGST 재건의 당사자였고 HGST를 제일 잘 알고 있던 나카니시가 매각을 결정한 점과 웨스턴 디지털에서 좋은 조건으로 매각 제의를 받았던 점을 감안하면 히타치제작소의 주주도 그다지 반대하지 않았을 것으로 생각된다. 단지 일본 기업들은 사업구조조정 등 큰 의사결정을 내릴 때 주주에게 어떤 방법으로 이해를 구하는지 등에 대해서는 구체적인 연구가 필요할 것 같다. 향후 연구 과제로 삼겠다.

이웅 제8기 DBR 독자패널(코리아크레딧뷰로)

164호에 실린 ‘간디학교의 대안교육’편을 읽고 질문 드린다. 간디학교의 케이스와 스탠퍼드대의 드웩 교수의 의견에 따르면 학습목표지향이 성과목표지향보다 더 효과적인 결과를 이끌어 내는 것으로 돼 있다. 요즘의 기업들은 학습조직을 꿈꾸면서도 목표들을 재무적인 성과 즉, 성과목표지향으로 나타내고 있다. 외국 기업의 사례 중 학습목표지향으로 조직의 목표지향성을 나타낸 케이스가 있는지? 어떻게 했고 결과가 어땠는지 궁금하다.

 

김광현 고려대 경영대 교수

사업목표 또는 성과지표에 학습목표지향성을 반영하고 있는 외국 기업 사례에 대해 궁금해 하는 것으로 보인다. 간략히 말씀드리자면 이미 많은 국내외 기업에서 조직 차원의 성과관리나 평가에서 균형성과표(BSC·Balance Score Card)를 활발히 활용하는 것이 좋은 예라고 할 수 있겠다. 균형성과표란 기업의 재무성과에 더해 미래 성과에 의미 있는 선행지표가 될 수 있는 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장과 관련한 지표들을 균형적으로 관리하는 성과평가 시스템을 말한다. 이 중 특히 ‘학습과 성장’ 관점 지표로는 구성원 역량이나 조직문화 수준, 학습개발 다양성 등이 포함될 수 있는데 기업이 비전을 달성하고 새로운 경영환경에 대비해 무엇을 학습하고 개선해야 하는지 목표를 설정하고 측정, 관리하는 일련의 활동들이 조직목표에 학습목표지향성을 반영한 것이라고 할 수 있다.

이러한 학습목표지향성을 장려하기 위해 조직 차원에서는 다양한 인사정책과 제도를 시행하고 있는데 지면상 그중 하나만 말씀드리자면 ‘역량평가’다. 역량이란 주어진 직무 및 역할을 수행함에 있어 조직의 목표달성과 관련해 탁월한 성과를 창출하는 고성과자들의 차별화된 행동 특성을 말한다. 예를 들어, 전략적 사고, 의사결정, 추진력, 구성원 육성, 팀워크, 의사소통 등이 포함될 수 있다. 역량평가의 목적은 조직이 지향하는 행동을 구성원들이 지속적으로 발휘하도록 해 조직성과에 기여하는 데 있다. 그러므로 비록 현재의 업적 평가는 좋지 않더라도 조직성과 창출을 위해 필요한 행동들을 꾸준히 보여주면 결국 조직성과에 긍정적인 기여를 할 수 있다는 것이다.

스위스계 다국적 식품회사인 네슬레는 공격적인 M&A를 통한 성장과 함께 철저한 현지화를 통해 150년 가깝게 성공적인 사업을 일구고 있다. 네슬레는 현지 소비자들의 특성과 선호를 고려한 제품을 생산 판매하는 것에 강점이 있는 것으로 알려져 있다. 이를 위해서는 현지 소비자들의 취향에 어필하기 위한 철저한 조사연구와 더불어 지속적인 기술개발과 혁신활동이 중요하다. 네슬레는 성과평가에 있어 현재의 업적에 대한 평가와 더불어 얼마나 주도적인 업무행동을 보이는지, 적극적으로 협력하는지, 본인이 말한 대로 실천하는지 등에 대한 행동을 평가에 반영하는데 결국 기업에 가시적인 성과를 가져다줄 수 있도록 근본적인 사업원칙과 행동을 강화하는 학습목표지향을 추구하고 장려하는 것이라고 볼 수 있겠다. 결국 기업경쟁력의 원천이 되는 근본적인 핵심역량을 키우도록 이를 장려하고 측정 관리하는 여러 활동들이 곧 학습목표지향의 발현이라고 생각된다.

 

이웅 제8기 DBR 독자패널(코리아크레딧뷰로)

DBR 165호에 실린 ‘안경을 예술로 바꾼 그들, ‘천송이 선글라스’의 신화를 쐈다’를 읽고 질문드린다. 우선, 젠틀몬스터 사례의 성공 이유는 전략의 빠른 전환이라는 생각이 든다. 신개념의 시스템 도입전략에서 상품의 유니크전략으로 빠르게 전략을 수정할 수 있었던 이유가 무엇이라 생각하는지 궁금하다. 두 번째 질문은 다음과 같다. ‘성공요인 및 시사점’에서 ‘안경이 왜 패션을 위한 액세서리가 될 수 없는가’라는 의문으로 갖고 새로운 개념을 만들었다고 쓰셨다. 하지만 이미 톰포드, 빅토앤롤프, 레이밴 등 여러 명품 브랜드의 안경 및 선글라스를 국내외 연예인들이 쓰고 나오며 이미 2011년 이전에 안경도 하나의 패션 아이템 시장으로 형성돼 있었다고 생각한다. 그러한 이유로 젠틀몬스터에서 안경은 예술품이자 액세서리라는 새로운 개념을 제시했다는 말은 동의하기 어렵다. 이에 대한 생각은 어떠한가?

 

이승연 연세대 경영대 교수

우선 첫 번째 질문부터 답변드리겠다. 젠틀몬스터가 ‘유니크’ 전략으로 전략을 수정했다고 보는 견해보다는 출시 초기부터 ‘Uniqueness’로 제품을 포지셔닝했다고 보는 견해가 마케팅적 시각에서 더 적합하지 않을까 하는 의견을 갖고 있다. Uniqueness라는 포지셔닝을 달성하기 위해 4P Mix가 가동된다는 뜻이다. 4P 중 제품측면에서 빠른 신제품의 개발을 독려했고, 가격측면에서 제품라인을 이원화했고, 촉진측면에서 타 안경업체가 시행하지 않는 행사들을 진행했고, 유통측면에서 체험마케팅을 도입한 그들만의 판매방식을 개발했다는 말이다. 이렇게 표면적으로 드러나는 4P전략이 존재하게 된 근본적인 이유는 경쟁제품과의 포지셔닝 차별화에 있다고 볼 수 있을 것이다.

두 번째 질문은 필자 역시 상당히 공감 가는 부분이다. 안경이 하나의 패션 아이템으로 자리매김한 것은 젠틀몬스터의 창업 이전이라는 주장은 판단 기준에 따라 채택될 수 있다. 본 사례분석에 대한 필자의 의도를 말씀드리겠다. 안경이 하나의 패션 아이템 시장으로 형성됐다고 판단하기 위해서는 시장 세분화 후 타기팅을 할 수 있을 만큼의 시장성을 지닌 시장이 형성돼야 한다. 젠틀몬스터는 그 시장을 대중적 시장으로 바라보고 있다는 것이 핵심이다. 예술품 및 액세서리의 개념으로 접근한 안경업체는 여러 업체가 존재하고 있었으나 패션 아이템이라는 개념을 대중화시키지는 못했다고 판단된다. 본 사례연구에서 ‘안경이 왜 패션을 위한 액세서리가 될 수 없는가’라는 문장을 ‘왜 대중들에게 안경은 패션을 위한 액세서리로 인식되지 못하는가’라고 주어를 명시했다면 더 정확한 표현이 됐으리라고 본다. 세밀한 부분의 지적과 제안에 대해 감사드린다.