Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

이재형 제7기 DBR 독자패널(KT)

DBR 151호의 ‘시장/비시장 전략은 하나다’의 내용을 읽고 많은 생각이 들었다. 특히 공감했던 내용은 시장, 비시장 전략의 각개격파 활동을 개선해 ‘통합 전략부서’를 만들어야 한다는 부분이었다. 인사, 조직, 재무, 마케팅 등 기업 내부의 메커니즘과 시장 내 경쟁전략을 이해하면서도 정치, 법률, 미디어 등 시장 외부의 중요 요소에 대한 이해도를 높여야 한다는 내용이었다. 너무나 당연한 말인데 대다수 기업들의 실천으로 이어지고 있는지는 의문이 들며 기능 전략에서 이를 실행하는 것도 만만치 않아 보인다. ‘통합 전략부서’라는 기능만 만들었다고 해서 통합 전략이 구현되는 것은 아닐 것이기 때문이다. Why와 What은 알겠는데 How에 대해 갈증이 생긴다. 필립모리스와 GE의 사례를 간략히 들긴 했지만 어떻게 하면 기업들이 시장/비시장을 결합한 통합 전략을 잘 구현할 수 있는지 ‘조직구조’와 ‘실행’ 측면에서 자세히 설명해 주신다면 큰 도움이 될 것 같다.

문정빈 고려대 경영대 교수

수준 높은 질문이다. 마이크로소프트의 사례를 통해 답하도록 하겠다.

2000년, 훌륭한 실적에도 불구하고 마이크로소프트에는 위기감이 감돌고 있었다. 경쟁자들이 제기한 일련의 반독점 소송 때문에 미국 법무부 반독점국의 계속되는 조사를 받고 있었고 1심에서는 회사의 분할 판결이 나기까지 했기 때문이다. 이와 같은 비시장 압력에 대응해 마이크로소프트는 ‘비시장 각성(nonmarket reckoning)’이라고 표현되는 각종 조치들을 취하게 된다. 최고경영자인 빌 게이츠의 주도로 ‘경쟁 및 협력업체 담당 부사장’을 임명해 반독점 관련 업무를 총괄하게 하고 대외적으로 기존의 살벌한 경쟁적 태도를 유화적인 태도로 바꿨다. 정부에 대해서도 한층 협조적인 자세를 보였으며, 워싱턴에 상주하는 인원을 늘리고, 유력 로비스트들을 고용해 의회에 대한 로비를 강화했다. 반독점소송이 시작된 1998년부터 2000년 사이에 정치기부금을 5배로 늘렸으며 정치기부금은 민주, 공화 양당에 고루 돌아가도록 했다. 또한 TV를 통해 제품광고가 아닌 회사광고를 시작했고 시민단체나 think tank를 지원하는 등 우군을 만들기 위해 전방위적으로 노력했다. 다른 한편으로 여론조사를 실시해 마이크로소프트가 존경받는 기업임을 알리는 데 활용하기도 했다. 세계 최대 자선단체가 된 빌&멜린다 게이츠 재단이 2000년에 출범한 것도 시사하는 바가 크다.

위의 사례에서 보는 것처럼 시장/비시장 통합 전략을 수립, 실행하는 데에는 최고경영자의 의지가 가장 큰 역할을 한다. 보통 시야가 좁고 자신의 일에만 집중하는 것으로 유명한 프로그래머들로 이뤄진 조직에서 위와 같은 변화를 이뤄내는 것은 결코 쉽지 않은 일이었다. 하지만 비시장 전략의 통합에 대한 절박한 필요성이 있었고 그동안 축적된 재무, 비재무적 자원들이 있었기에 마이크로소프트는 이러한 위기를 잘 극복할 수 있었다 (2심 재판부는 1심에서의 회사 분할 판결을 파기하고 마이크로소프트로 하여금 경쟁 방식에 몇 가지 제한만을 두도록 했다). 담당 부서를 만들고, 외부 전문가를 영입하고, 필요한 경우 외부 업체의 자문을 받아가면서 모든 구성원들을 대상으로 성공사례와 실패사례를 학습하고, 토론을 통해 합의를 도출해 조직의 모든 구성원이 통합 전략적 사고를 하도록 문화를 바꿀 필요가 있다. 대외 접촉이 많은 부서들(특히 구매와 마케팅 담당)의 경우 특히 집중적인 교육이 필요할 것이다. 이와 같은 시도들에는 내부적인 저항이 따를 수밖에 없으며, 따라서 마이크로소프트의 경우와 같이 크나큰 외부적 도전이 필요할 수 있다. ‘위기는 흘려보내기에는 너무 아까운 것(A crisis is a terrible thing to waste)’이라는 표현처럼 마이크로소프트는 위기를 활용해 성공적으로 통합 전략을 구현하고 또 한번의 도약의 발판을 마련했다. 우리나라에서도 이와 같은 모범 사례가 나오기를 기대해 본다.

신준호 제7기 DBR 독자패널(하이트진로홀딩스)

151호에 실린 ‘미국인은 추신수의 불고기광고 이해 못했고, 중국인은 아우디의 심벌에 확 끌렸다’를 읽었다. 자동차 메이커 아우디의 중국시장 선전과 추신수 선수의 불고기 광고에 대한 혹평을 문화 DNA라는 새로운 관점에서 살펴볼 수 있어 흥미로웠다. 특히 협소한 내수 시장 속 치열해지는 경쟁을 피해 해외 시장 진출을 꾀하는 기업들에 큰 도움이 될 것 같다. 최근에는 해외 시장에서 선전하고 있는 국내 제품 및 국내 대기업들의 활동이 눈에 띈다. 이들 기업은 아시아 패널티라는 말이 무색할 정도로 휴대폰 및 자동차 제품을 성공리에 판매하고 있다. 현지 합자 법인 설립 및 해외 인재 적극 채용을 통해 저자가 말한 후천적 유전 요인을 무색케 했다. 질문하고자 하는 내용은 이제 해외시장 진출에 박차를 가하는 기업들의 경우는 어떻게 이 문제를 해결할 수 있을까 하는 것이다. 적은 자원을 가진 기업들에 성과가 불확실한 시장에 해외 합자회사 설립 및 현지 인재 채용에는 너무 큰 부담이 따른다. 또한 진출 시장에 대한 피상적인 교육만으로는 이 장벽을 해결하기도 어려울 것 같다.

조승연 문화전략가

우선 글을 애독해 주신 점에 대해 깊이 감사드린다. 중소기업의 경우 해외 인재 채용은 물론 현지 기업과의 M&A가 용이하지 않은 것이 당연하다. 15∼18세기, 아직 외국 문화에 대한 체계적인 지식이 없던 시절, 아시아 시장에 진출했던 유럽기업들도 비슷한 어려움을 겪었다. 특히 당시에는 대기업이라는 것이 없었고, 합자회사 등의 구조도 없었기 때문에 상당히 어려운 상황이었다. 그 당시 유럽 기업들의 솔루션이 큰 참고가 될 것으로 본다. 당시 유럽 기업들은 여러 기업이 자금을 합쳐 연구조직을 운영하는 방식으로 현지인들의 문화 DNA를 연구했다. 그렇게 해서 오늘날 인류학(anthropology), 비교언어학(comparative linguistic), 비교문화학(comparative culture) 등의 학문이 생겨났다. 서양 중소기업은 해외 진출 시 이런 분야 학자들의 컨설팅을 받아 문화 DNA 차이 극복을 시도한다. 외국 진출 경험이 짧은 한국의 경우, 이런 학문이 옛 일본 제국주의 문화 비평 수준에서만 사용되고 있어서 안타까운 측면이 있다. 기업가 여러분들이 이 분야 연구에 함께 투자를 해서 유용한 데이터베이스를 구축하는 것이 장기적인 경쟁력에 큰 힘이 될 것이라고 생각한다.

신강식 제7기 DBR 독자패널 (한라그룹)

‘선택과 집중’ ‘경계파괴’의 갈림길에서 고민하는 독자에게 DBR 151호 ‘창조성의 원천을 찾아서: 김주원 무용가 편’은 한줄기 빛과 같았다. 하지만 그 빛은 이내 어둠 속으로 사라졌다. 그 어둠을 다시 밝히고자 두서없는 우문으로 현답을 구한다. 과거에 비해 급변하는 오늘날의 경영환경에서 ‘창조와 혁신’을 통한 경계파괴는 일면 당연한 것처럼 받아들여지나 전문성이 뒤따르지 않는 경계파괴는 ‘공허한 메아리 같다’는 인상을 지울 수 없다. 이는 ‘선택과 집중(전문성)’과 ‘경계파괴(창조와 혁신)’가 이분법적인 양자택일의 문제가 아니기 때문이다. 다양한 이견이 있을 수 있지만 ‘선택과 집중’에서 ‘경계파괴’로의 전환이 병렬적 발전과정으로 본다면 조직(또는 개인)은 어느 시점에 또 다른 미지의 영역으로 경계파괴에 나서야 할 것인가? 더불어 경계파괴의 길로 나아가려는 조직(또는 개인)에 긍정적 자극이 될 만한 조언을 구한다.

신동엽 연세대 경영대 교수

선택/집중과 경계파괴는 두 가지가 모두 기업의 지속적 경쟁우위에 반드시 필요하나 가장 중요한 것은 이 두 가지 간 관계를 동태적으로 인식하는 것이다. 즉, 이 두 가지 사이의 딜레마는 특정 시점에서 선택/집중할 것인가, 아니면 경계파괴를 통해 확장할 것인가의 정태적 관점에서 접근해서는 안 된다. 연구결과들을 살펴봐도 특정 사업 분야 내에서의 경쟁력은 선택/집중한 기업들이 비관련 다각화한 기업들보다 높다. 그러나 우량 기업들이 갑자기 붕괴되는 경우는 대부분 한 우물만 파는 식의 선택/집중이 환경변화로 한계에 부딪힐 때 발생한다. 따라서 정태적으로 보면 매 시점에는 선택/집중돼 있으나 시간의 흐름을 따라 동태적으로 볼 때는 끊임없는 경계파괴를 통해 역동적으로 진화해나가야 한다. 그런데 이런 동태적 진화에서 어디로 경계파괴해야 하느냐를 다루는 것이 바로 ‘집중화된 경계파괴’다.

당연히 수익성이 좋은 사업들이나 유행하는 사업들로 닥치는 대로 경계파괴하며 진입하는 것은 치명적 위기의 시작이 될 수 있다. 집중화된 경계파괴를 위해서는 당연히 동태적 초점이 있어야 하는데 그것이 바로 그 기업의 정체성과 미션이다. 즉, 자기 기업이 존재하는 근본 이유와 목적 자체에 대한 명확한 규정인 미션에 기반한 기업의 정체성에 대한 초점을 절대 잃어버리지 않으며 그 정체성과 미션의 범위 내에서는 끊임없이 경계를 파괴해나가는 것이 이 딜레마를 극복하는 길이다.