단순반복 노동을 게임처럼…직원이 신나는 플레이어가 된다

필자는 DBR 107호에서 게임화1 1DBR 107호에서 ‘게임화는 게임에 일반적으로 사용되는 요소들을 게임 아닌 영역에 적용하는 것을 의미한다(Grove, 2011). 이를 통해 재미없는 일, 지루한 작업을 게임처럼 재미있게 할 수 있도록 유도한다. 게임화는 직장 내 업무 관여도(engagement)를 높이기 위한 수단(Reeves&Read, 2009)이나 다자 참여 협력(mass collaboration)을 촉진(McGonigal, 2011)하기 위해 많이 활용된다’고 소개했다. 닫기 를 소개한 바 있다. 게임화의 개념과 필요성, 주요 사례 등을 함께 설명했다. 게임화에 대한 기업들의 관심은 최근에도 지속적으로 높아지고 있다. 게임화에 대한 구글 검색량이 증가하고 있다는 사실이 이를 뒷받침한다. <그림 1>은 구글에 게임화라는 단어를 많이 검색한 지역을 나타낸다. 색이 진할수록 검색이 많다는 것을 의미한다. 주로 북미, 유럽, 인도, 호주 지역에서 관심이 많다는 것을 알 수 있다.

<그림 2>는 게임화에 대한 연관 검색어 순위를 보여준다. 역시 구글에서의 검색을 기초 자료로 했다. 상위에 랭크된 10개의 검색어를 토대로 사람들이 게임화에 대해 무엇을 궁금해 하는지 살펴보자. Gamification example, Gamification design, What is gamification이라는 검색어가 상위에 올라 있다는 점에서 게임화에 대한 접근 방법을 궁금해 하는 사람이 많다는 것을 알 수 있다. Social gamification, Gamification marketing은 SNS를 활용한 마케팅 분야 게임도에 대한 관심도를 나타낸다. Education gamification, Business gamification은 게임화에 대한 적용대상으로 교육과 기업, 두 분야에 관심이 많다는 것을 보여준다. Gamification summit, Gamification coursera2 2Coursera는 온라인 기반 공개강의시스템의 일종으로 스탠퍼드, 프린스턴, 펜실베이니아 대학 등의 강의자료가 제공된다. 게임화에 대해서는 펜실베이니아대의 자료가 공개돼 있다. 닫기 , Gamification wiki는 게임화에 대한 전반적인 지식을 얻기 위한 검색어라는 것을 짐작하게 한다. 정리해보면 교육과 기업 영역에서 관심을 보이는데 이 중에서도 기업은 마케팅의 도구로 바라보는 경향이 강하다. 게임화의 구체적인 방법(예를 들어 사용자 특성 분석, 게임화를 위한 게임 메커니즘 등)에 대한 검색은 상위에서 찾아볼 수 없다는 점에서 게임화의 개괄적 방법에 대한 관심이 높다고 보인다.

게임화, 두 가지 고민거리

게임화에 대한 몇 편의 글을 국내외에 발표한 이후 게임화 추진을 위한 의견을 물어오는 경우가 종종 있었다. 들어온 질문들을 크게 나누면 다음의 두 가지로 압축할 수 있다.

- 게임화를 추진하려고 하는데 유사 업종 사례에 어떤 것이 있는가?

- 게임화를 위해 어떤 게임 메커니즘을 접목하면 되는가?

이번 글에서는 위 두 가지 질문에 답을 하지는 않는다. 필자는 두 질문을 놓고 논의하면서 게임화의 첫 단추를 잘못 끼우는 사례3 3가트너는 2012년 11월 발표한 자료에서 현재까지 게임화 사례의 80%가 잘못된 설계로 실패할 것으로 예측했다. 닫기 가 적지 않다는 것을 느꼈고, 첫 단추를 바르게 끼우기 위한 방법을 얘기하고 싶다. 위 두 질문을 묶어서 생각해보면 게임화를 추진하는 측의 접근방법은 다음과 같다.

기존의 유사 사례를 참조해서 적절한 게임 메커니즘4 4Bunchball(2010)은 포인트, 레벨, 도전과제, 가상물품, 리더보드, 선물 등을 게임의 주요 메커니즘으로 제시한 바 있다. 닫기 을 적용해 게임화를 한다.

게임화라는 개념이 아직 대중적이지 않은 상황이므로 유사 사례를 찾는 것은 당연하다. 앞서 설명했듯 구글에서의 게임화 연관 검색어 1위가 Gamification example이다. 하지만 사례에 집중하는 과정에서는 다음과 같은 문제가 있을 수 있다. 첫째, 다양한 업종에서 게임화를 시도하고 있으나 아직 전사적 차원의 사례는 드물다. 업무 기능을 기준으로 보면 주로 마케팅, 영업, 교육, 훈련 분야에서의 사례가 상대적으로 많다. R&D, 생산공정 등의 분야에서는 사례가 흔하지 않다. 따라서 전사적 측면에서 아직 사례가 많지 않은 분야에서 게임화를 추진하려면 참고할 사례가 많지 않다는 것을 염두에 둬야 한다. 둘째, 게임화는 주로 2011년부터 기업들이 추진하기 시작했다. 그 이전 사례에서 게임화가 없는 것은 아니지만 게임화라는 개념하에 기업들이 본격적으로 관심을 가진 시기가 그 즈음이라는 의미다. 학계에서 발표된 게임화 관련 연구 또한 아직 많다고 보기는 어렵다. 상황이 이렇다 보니 게임화의 구체적 사례는 충분하지 않다. 게임화 사례가 매우 많은 것 같아도 막상 추진하려는 분야에 딱 맞는 사례를 찾기는 쉽지 않으며 사례가 있다고 해도 구체적으로 분석되고 공개된 자료는 부족할 수밖에 없다는 의미다. 사례를 참조하지 말라는 의미가 아니라 사례에만 집착해서는 안 된다는 뜻이다.

게임화를 구현하기 위해 게임 메커니즘을 적용하는 것은 당연하다. 레벨, 포인트 정도만 구현할 수도 있고 수십 가지의 메커니즘을 동시에 구현할 수도 있다. 다만 ‘게임화=게임 메커니즘의 적용’은 아니라는 점을 이해해야 한다. 기업의 정보 시스템이나 스마트폰에 게임 메커니즘 몇 가지 얹는다고 해서 게임화가 되는 것은 아니라는 뜻이다. 조직의 동기부여 시스템, 업무 특성, 게임화 플레이어에 대한 분석을 통해 적절한 게임 메커니즘을 찾고 연결하는 과정이 필요하다.

게임화, 어떻게 시작할까?

게임화에 어떻게 접근하고 시작하면 될까? 단순 베끼기식의 게임화는 성공하기 어렵다. 옆집 아이가 좋아하는 장난감을 내 아이가 좋아하리라는 보장은 없지 않은가. 참고는 할 수 있겠으나 중요한 것은 내 아이의 취향을 읽어내야 한다는 점이다. 조직의 입장에서는 기존 사례를 분석해보고 게임 메커니즘을 살펴보는 과정도 필요하지만 그보다 더 중요한 것은 동기부여 시스템, 업무 특성, 플레이어를 분석하는 일이다. 이 세 가지가 결여된다면 조직의 특성에 맞지 않는 사례를 어설프게 베껴서 화려한 게임 메커니즘으로 포장한, 실패확률 80%의 게임화 시스템이 될 뿐이다.

목표는 동기 부여

게임화 추진을 위한 첫 단계는 조직이 갖고 있는 현재의 동기부여 시스템을 분석하고 게임화가 보완할 부분을 결정하는 것이다. 심리학자 매슬로가 분석한 인간 욕구 5단계 피라미드(Maslow, 1943)에 욕구 단계별로 기업이 충족시킬 수 있는 것을 나열해보면 <그림 3>과 같다(Seth, 2013).

게임화의 핵심은 재미를 통한 동기부여다. 그 결과로 스트레스 감소, 의사소통 원활화, 성과 향상 등을 기대하는 것이다. 그렇다면 게임화는 매슬로의 욕구 5단계에서 어떤 단계의 욕구를 충족하는 동기부여 수단일까? 게임화에서는 포인트를 부여하거나 가상 화폐가 등장하고 이를 상품이나 보너스로 교환해줄 수 있다. 이때는 게임화가 1단계의 생리적 만족감을 준다고 볼 수 있다. 하지만 이는 매우 제한적인 동기부여에 해당한다. 게임화가 금전적 보상체계와 아주 작은 부분에서 연결될 수는 있겠으나 조직에 이미 체계화돼 있는 평가 및 보상 시스템을 대체하는 것은 아니다. 따라서 1단계 욕구 충족을 직접적인 목표로 삼는 것은 적당하지 않다. 게임화는 상위 욕구인 3, 4, 5단계를 보완하기 위한 수단으로 사용하는 것이 바람직하다. 게임화를 통해 다른 동료들과의 소통의 양과 질이 개선된다면 3단계 욕구를 충족하게 된다. 배지, 트로피, 리더보드 등 자신의 성과를 외적으로 표현할 수 있는 메커니즘을 활용한다면 4단계 욕구를 만족시킬 수 있다. 이때 기업이 예전부터 사용해온 존경이나 인정 등과 연결된 승진과 정기 시상 등에 비해 효과가 작다는 의견이 있을 수 있다. 하지만 승진이나 정기 시상은 개인이나 팀의 성과 달성에 대한 외적 피드백으로는 그 주기가 지나치게 길다는 단점을 지닌다. 게임화에서 제공하는 존경이나 인정의 장치가 전통적인 수단보다 우수하다는 것이 아니라 좀 더 짧은 피드백으로 그 틈을 메워주는 보완적 역할을 할 수 있다는 의미다. 게임화를 통한 성과가 공공의 이익으로 연결되는 것을 플레이어가 느끼게 된다면 5단계 욕구를 충족시킬 수 있다. 대표적인 예가 트리플래닛5 5플레이어의 게임 속 결과를 바탕으로 기업이 몽골 사막에 나무를 심거나 아프리카 어린이들을 위해 식수 펌프를 설치하는 것으로 플레이어에게는 본인이 자발적으로 즐긴 결과가 현실을 바꾸는 수단이 될 수 있다는 유인을 제공할 수 있음(Lisi, 2012). 닫기 이다. (그림 4)

현재 기업이 갖고 있는 보상 시스템과 동기부여 체계를 분석해서 매슬로의 5단계에서 부족한 부분을 찾아내야 한다. 부족한 부분에서 게임화를 통해 무엇을 채울지 결정하는 과정이 필수다. 예를 들어 기업에서 현재 5단계 욕구에 대한 동기부여가 가장 큰 문제라면 다음과 같은 방법을 사용할 수 있다. 플레이어가 쌓은 포인트가 일정 금액 이상이 되면 기업에서 플레이어의 명의로 구호단체를 통해 소액을 기부한다. 도움을 받는 제3세계 어린이와 플레이어 사이에 1년에 두어 번 편지를 주고받을 수 있다. 레벨이 높거나 희귀 트로피를 획득한 일부 플레이어는 해당 국가를 직접 방문해 도움 받는 어린이를 만날 수 있다.

반면 가장 하위 욕구인 1단계가 부족하다면 어떻게 해야 할까? 이럴 때는 게임화에 투자할 수 있는 예산을 직원들의 급여나 인센티브 지급에 지출하는 게 더 현실적인 대안이다. 모든 기업이 모든 상황에 게임화를 필요로 하는 것은 아니라는 의미다.

업무 특성에 맞는 게임화

게임화를 위해 조직이 가진 업무 특성을 세 가지 측면에서 살펴볼 필요가 있다. 첫째, 단순 반복 업무 대 전문적·창의적 업무로 나눠 생각한다. 단순 반복 업무에는 생산라인에서 조립을 담당하는 기능직, 쇼핑센터에서 계산을 담당하는 점원의 업무 등이 해당된다. 이와 관련해 타깃과 옴니케어 사례를 보자. 타깃은 미국의 종합 유통업체로 미국에서 흔히 볼 수 있는 대형마트 중 하나다. 타깃은 계산을 담당하는 점원이 빠른 시간 내 물건을 스캔해서 고객에게 총 구매금액을 알려주는 것을 게임화의 목표로 삼고 체크아웃게임(Checkout Game)을 도입했다. 점원이 물건을 스캔하는 속도가 타깃에서 목표하는 시간 안쪽이면 계산시스템 화면에 G(Green)가 나타나고 그렇지 않으면 R(Red)이 나타난다. 교통 신호등의 초록불, 빨간불과 비슷한 방식이다. G와 R이 나타난 횟수는 누적돼서 하루에 계산을 담당한 전체 횟수와 누적 점수가 함께 표시되도록 했다. 타깃이 점원들에게 목표로 부여한 수치는 82%다. G와 R을 합한 전체 횟수에서 G가 82% 이상 차지하는 것을 의미한다. 82% 이하인 점원들에게는 추가 교육과 보직 변경 등 조치를 내렸고 심하면 퇴직 사유가 되기도 했다. 타깃의 게임화 효과에 대한 수치적 결과는 공개된 바 없으나 고객 입장에서 느끼는 계산 속도가 빨라졌음은 확실하다. 또한 타깃의 점원들은 이 같은 게임 시스템을 통해 단순 반복 업무로 인한 지루함을 해소할 수 있었고 높은 %를 획득하는 데 자부심을 보였다.

옴니케어는 의료 관련 시스템을 개발하는 회사다. 옴니케어에서는 기술서비스 담당자들이 고객에게 보다 신속한 서비스를 제공하도록 유도하기 위해 타깃과 유사한 시스템을 도입했다. 하지만 결과는 매우 좋지 않았다. 차이는 업무 특성에서 비롯됐다. 옴니케어 기술서비스 담당자의 업무는 단순 반복이 아닌 전문적·창의적 업무였던 것이다. 기술서비스 담당자 입장에서는 복잡한 의료시스템의 문제점을 진단하고 복구하는 자신의 업무를 두 개의 불빛으로 성공 또는 실패로 나타내는 방식이 탐탁지 않았을 수밖에 없다. 요컨대 단순 반복형 업무에 대해서는 단순한 측정과 피드백이 효과적이지만 전문적·창의적 업무에 대해서는 좀 더 복잡한 미션과 피드백이 효과적이다.

둘째, 군대식 조직 대 동아리식 조직의 특성을 살펴야 한다. 조직구조나 업무 절차의 체계성이 높은 군대식 조직에서는 게임화에서 제공하는 피드백이 자칫 기존에 존재하는 피드백과 어긋나지 않는지 주의를 기울여야 한다. 예를 들어 게임화 속에서는 본인의 포인트나 레벨이 매우 높은데 현실에서는 승진 가능성이 낮고 상사로부터 별로 인정받지 못하는 상황이 있을 수 있다. 이런 양상은 군대식 조직에서 자주 나타난다. 게임화를 통한 피드백은 99%가 정량적인 데이터 측정 및 게임 메커니즘에 의한 평가로 제공되는 반면 실제 조직에서의 평가에는 정성적인 영향이 크다. 이런 현상이 계속되면 플레이어는 게임화에서 제공되는 피드백에 흥미를 잃기 마련이다. 반면 평가체계와 피드백이 느슨한 동아리식 조직에서는 게임화에서 제공되는 피드백이 성과에 대한 객관적 지표로 군대식 조직에 비해 더 큰 역할을 할 수 있다.

셋째, 개인 성과 대 팀 단위 성과를 생각해야 한다. 이는 데이터를 측정하고 피드백을 주는 단위가 개인 단위인지, 팀 단위인지를 판단해야 한다는 의미다. 현재 기업 업무가 개인 위주면 개인 단위로 측정 및 평가하고, 팀 위주면 팀 단위로 측정 몇 평가하라는 의미가 아니다. 오히려 반대로 현재 기업의 업무가 개인 단위 측정과 평가에 치중돼 있으면 게임화를 통해 팀 단위 피드백을 좀 더 강화할 수 있다. 이를 통해 개인 성과뿐 아니라 팀 성과에 좀 더 관심을 갖도록 유도할 수 있다. 반대로 현재 팀 단위의 측정과 평가에 치중돼 있다면 게임화를 통해 개인 단위의 피드백을 보강할 수 있다.

플레이어가 원하는 게임화

플레이어에 대해서는 크게 플레이어의 게이머 유형, 재미에 대한 욕구 특성을 살펴봐야 한다. 조직의 특성이나 조직 구성원의 인구 통계학적 특성에 따라 게이머 유형과 재미에 대한 욕구 특성은 상이하게 나타나는 경향이 있으므로 게임화를 추진하려는 조직 내부적으로 이런 특성을 파악해야 한다. 바틀은 <그림 6>과 같이 세 축의 분류 기준을 통해 게이머를 여덟 개 유형으로 분류했다(Bartle, 2005). 바틀이 분류한 여덟 개 유형과 그 특징은 <표 1>과 같다.

필자가 공학계열 대학생 164명을 대상으로 실시한 설문조사에서는 계획형, 해커형, 친구추구형이 가장 많았고 실패자형과 정치가형은 소수로 나타났다(Kim&Ko, 2013). 이 결과를 놓고 보면 공학계열 대학 교육의 커리큘럼을 게임화할 때 플레이어가 스스로 목표를 세워서 친구들과 함께 플레이를 하면서 새로운 현상을 탐구하는 형태의 게임을 제공해야 잘 맞을 것으로 예측할 수 있다. 반면 장기적인 계획을 세우고 타인을 조정하거나 방해하는 형태의 게임에 대한 선호도는 낮을 것이라고 생각할 수 있다.

재미에 대한 욕구 특성을 이해하기 위해서는 PLEX(Playful User Experience) 모델을 이해해야 한다. PLEX는 인간이 게임을 통해 얻을 수 있는 재미를 크게 20가지로 분류한다. 매혹, 도전, 경쟁, 완성, 통제, 발견, 에로티시즘, 탐험, 자기표현, 판타지, 동료의식, 양육, 휴식, 가학, 감각, 시뮬레이션, 전복, 고난, 공감, 전율이 그것이다(Korhonen et al., 2009). 플레이어는 하나의 개임을 통해 20가지의 재미요소 중 몇 가지를 복합적으로 느낀다. 공학계열 대학생들을 대상으로 설문한 결과를 보면 여학생들은 남학생들에 비해 자기표현, 판타지, 양육에 더 큰 욕구를, 남학생들은 여학생들에 비해 도전, 시뮬레이션, 전율에 큰 관심을 보였다(Kim, 2013A). 이런 차이를 놓고 보면 여학생 위주로 구성된 커리큘럼을 게임화할 때는 판타지 형태의 육성 게임이 좋은 방법이 될 수 있겠으나 이런 방법이 남학생들에게는 좋은 반응을 얻기 어려울 것이라고 생각할 수 있다. 재미에 대한 욕구 특성을 게이머 유형 분류, 게임화를 추진하려는 조직 구성원을 대상으로 분석한다면 조직 구성원들이 빠져드는 게임화 시나리오를 만드는 데 큰 도움이 될 것이다.

결언

게임화 효과에 대한 최근 연구에서 게임화는 동기부여, 성과 향상, 의사소통 개선, 스트레스 감소에 효과가 있는 것으로 나타났다. 반면 플레이어 중에는 게임에 존재하는 결함을 이용해 원래 의도와는 다르게 반칙을 통한 승리에만 집착하는 사람도 있고 게임화 속 피드백의 의미를 제대로 이해하지 못하는 사람도 있다(Kim, 2013B). 게임화에 순효과만 있는 것은 아니라는 의미다. 게임화의 역효과 외에 법률적 문제도 고려해야 한다. 게임화를 위해 기존 정보시스템보다 더 많은 데이터가 수집될 수 있으며 이런 데이터가 가공돼 공개 장소(예: 리더보드)에 나타날 수도 있다. 게임 속에서 사용되는 가상화폐에 대해서도 법률적 검토가 필요하다. 비디오 게임 속 가상화폐는 실제 화폐나 재화로 교환될 수 없다. 하지만 게임화된 시스템 속 가상화폐는 인센티브 차원에서 실제 화폐나 재화로 교환될 수 있으며 확률이라는 게임 메커니즘을 통해 일부 도박적 요소가 가미되기도 한다. 이런 과정에 법률적 문제는 없는지 꼼꼼히 점검해야 할 것이다.

조직의 현재 동기부여 시스템을 보완하기 위해 조직만의 업무 특성과 조직구성원의 게이머적 욕구를 반영해 게임화를 추진하자는 것이 이번 글의 요지다. 이 과정에서 발생할 수 있는 역효과와 법률적 문제를 함께 검토하면 더욱 좋을 것이다. 각주 3에서 언급했듯 가트너는 현재 게임화 사례의 80%가 잘못된 설계로 실패할 것이라고 예측했다. 하지만 글로벌 2000대 기업 중 70%가 게임화를 추진할 것이라는 예측도 함께 내놨다. 이 같은 두 가지 예측과 서두에서 설명한 구글의 검색 트렌드를 묶어서 생각해보면 게임화 추진과정에서 많은 시행착오가 있겠지만 결과적으로는 교육과 기업 두 영역에서 동기부여를 위한 도구로 보편화될 가능성이 높다. 80%가 겪게 될 시행착오를 조금이나마 예방하기 위해 이번 글에서 언급한 주제를 함께 고민해보면 좋겠다.

참고문헌

Bartle, R. (2005) Virtual worlds: why people play. Massively Multiplayer Game Development 2, 1-16.

Bunchball (2010) An Introduction to the Use of Game Dynamics to Influence Behavior. Bunchball.

Grove, J. (2011) Gamification: How Competition is Reinventing Business, Marketing & Everyday Life. Mashable INC.

Kim, S. (2013A) Analysis of engineering students’ needs for gamification based on PLEX model. Journal on Knowledge and Data Engineering 1, 1-7.

Kim, S. (2013B) Effects of the gamified class in engineering education environments. Journal of Convergence Information Technology 8, 253-260.

Kim, S., Ko, F.I. (2013) Toward gamified classroom: classification of engineering students based on the Bartle’s player types model. International Journal of Digital Content Technology and its Applications 7, 25-31.

Korhonen, H., Montola, M., & Arrasvunori, J. (2009) Understanding playful user experience through digital games. International Conference on Designing Pleasurable Products and Interfaces 2009, 274-285.

Lisi, J. (2012) Plant A Tree, Save The World, MIT Sloan Blog.

Maslow, A.H. (1943) A theory of human motivation. Psychological Review 50, 370-396.

McGonigal, J. (2011) Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World. Penguin.

Reeves, B. & Read, J.L. (2009) Total Engagement: Using Games and Virtual Worlds to Change the Way People Work and Businesses Compete. Harvard Business School Press.

Seth, A. (2013) Maslow’s Hierarchy of Corporate Needs, HuffPost.

김상균 강원대 산업공학과 교수 saviour@kangwon.ac.kr

필자는 연세대에서 인지과학으로 박사 학위를 받았다. IT 분야 벤처 및 중견기업에서 10여 년간 근무했으며 2007년부터 강원대 교수로 재직하고 있다. 강원대에서 우수수업상을 두 차례 받았고 현재 10여 개 국제 저널의 부편집장, 편집위원으로 활동 중이다. 주요 관심 분야는 창의적 혁신과 게임화다.