LG전자 삼성전자의 혁신 케이스
막힌 흐름 뚫고 유관부서 머리 맞대라
한국 제조업의 위기는 어제 오늘 이야기가 아니다. 낮은 인건비를 무기로 한 아시아 신흥 개도국들의 공세로 한국 제조업은 중대한 기로에 서 있다. 하지만 희망은 있다. ‘극한 원가(extreme cost)’에 도전하며 끝없이 개선을 이뤄내면 중국을 능가하는 경쟁력을 갖출 수 있다. 이런 점에서 지난 한 해 엄청난 생산성 향상을 이뤄낸 LG전자 TV공장과, LCD 장비의 생산원가를 극적으로 낮춘 삼성전자 사례는 한국 제조업의 희망을 보여줬다는 측면에서 의미를 인정받고 있다. 삼성전자와 LG전자의 극한 원가 도전과 비결을 간추린다.
LG전자 TV 생산 공장 >>
LG전자 구미공장의 TV생산라인은 지난해 생산성을 무려 2.5배나 끌어올렸다. 이런 기적을 만든 일등 공신은 허수식 LG전자 기성(기능직 최고직급)이다. 그는 구미공고를 졸업하고 30년 가까이 구미공장에서 일했다. 한 때 노동운동을 하기도 했지만 어느 날 꿈에서 한 스님이 말없이 목탁만 두드리는 것을 보고 인생을 완전히 다시 설계했다. 꿈에서 깬 그는 다음과 같은 화두를 던졌다. “스님이 가장 잘 할 수 있는 일이 목탁 두드리는 것이다. 내가 잘 할 수 있는 것은 무엇일까.” 고민 끝에 그는 현장에서 공정을 관리하는 것이 가장 잘 할 수 있는 일이라고 판단했다. 이후 그는 전문서적을 찾아 독학하며 실력을 쌓았다. 지금은 어떤 공장이든 그가 손을 한 번 대면 생산성이 쑥쑥 올라간다. 공정 개선 분야에서는 세계 최고의 전문가가 된 것이다. 이런 공로를 인정받아 그는 최연소(42세) 대한민국 기술명장이 됐다. ‘제조 현장은 치열한 전쟁’이라고 말하는 허 기성의 TV공장 개선 노하우를 토대로 공정 개선을 위한 현장형 솔루션을 제시한다.
막힌 흐름을 뚫어라
공장 관리자가 아무것도 하지 않고 라인을 지켜보고만 있어도 생산성이 10∼20%는 올라간다는 말이 있다. 관리 감독이 제대로 이뤄지지 않으면 사람은 요령을 피우게 돼 있다는 말이다. 실제 아무리 착한 사람이라도 20%정도는 속임수를 쓴다는 연구 결과도 있다. 문제는 항상 관리감독을 할 수 없다는 것이다. 관리자도 다른 일을 해야 하기 때문이다.
따라서 감독 없이도 시스템을 통해 종업원들이 작업에 몰입할 수 있도록 유도해야 한다. 허 기성은 이런 점에서 놀라운 혁신을 시도했다. 원래 TV 생산라인의 대부분은 ‘스토퍼(stoper)’식으로 이뤄지고 있었다. 스토퍼식 생산이란 각 근로자가 작업을 끝내고 스타트 버튼을 눌러야 컨베이어 벨트가 작동해서 다음 조립 단계로 넘어가는 것이다. 이 과정은 합리적인 것 같지만 상당한 낭비가 발생한다. 다음 공정의 근로자는 이전 공정의 작업이 끝나지 않았을 경우 할 일 없이 기다려야 한다. 바로 대기시간으로 인한 낭비가 발생하는 것이다. 또 TV가 운반되는 과정 자체가 별도의 시간 낭비를 유발한다.
이런 낭비를 없애기 위해 허 기성은 고민을 거듭했다. 그는 ‘모든 문제에는 진정한 원인이 있다. 진정한 원인을 발견할 때 누구나 쉽게 개선할 수 있다. 안 된다는 고정관념만 없애면 반드시 개선은 이뤄진다’는 소신을 갖고 있다. 문제의 근원은 스토퍼 시스템 그 자체였다. 그는 과감하게 버튼을 없애버렸다. 대신 컨베이어 벨트를 그냥 물 흐르듯 흘러가게 했다. 종업원들은 서서히 움직이는 컨베이어벨트에 맞춰 조금씩 몸을 움직여가며 작업을 했다. 문제가 생겼을 때 버튼을 누르면 작업 라인 전체가 멈추도록 해 문제의 원인이 무엇인지를 찾아 시정하게 했다.
이 시스템은 초기에 시행착오도 있었다. 새로운 방식에 적응하지 못한 일부 근로자들은 화장실로 달려가 구토를 하기도 했다. 하지만 한 달 정도 시간이 지나면서 상황은 바뀌었다. 오히려 스토퍼 시스템 하에서 움직이지 않고 서서 작업할 때보다 다소 걷기 운동을 하게 되는 새 시스템이 훨씬 건강에 좋다는 긍정적 평가가 나온 것이다.
근로자들의 업무 몰입도도 엄청나게 향상됐다. 문제가 생기면 라인 전체를 세워야 하는데다 전체 근로자의 시선이 집중된다는 부담 때문에 근로자들은 관리자의 감독이 없어도 최선을 다해 업무에 몰입했다. 따라서 근로자들은 누가 시킨 것도 아니지만 휴대전화가 울려도 받지 않는다. 전 세계 거의 대부분 TV 공장에서 스토퍼 방식을 사용하고 있다. 하지만 고정관념에 얽매이지 않고 과감하게 시스템을 바꾸면서 생산성은 급격히 향상됐다.
불규칙한 작업을 없애라
근로자들의 작업을 면밀히 분석해보면 불필요한 동작이 많다. 예를 들어 부품을 부착하는 근로자는 특정 부품이 담긴 새 박스를 열기 위해 몸을 구부리고 포장을 뜯어야 한다. 이런 작업은 부품을 부착하는 본업과 상관없는 일이다. 또 이런 불규칙한 작업은 낭비의 직접적 요인이 되고 때로는 불량을 일으키기도 한다. 이로 인한 낭비는 적절한 시점에 맞춰 박스 포장을 뜯어서 부품을 조달해주는 작업자를 별도로 배치하면 간단하게 해결된다.
테이프를 붙이는 작업도 마찬가지다. 테이프가 쌓여있는 박스에서 테이프를 꺼내 접착면을 분리해야 하는데 이 과정이 상당히 번거롭고 불규칙적이다. 이런 부분도 아이디어를 내면 얼마든지 개선할 수 있다. 마치 화장실의 휴지처럼 롤 형식으로 테이프를 만들어 작업자에게 가장 가까운 위치에 배치하면 훨씬 쉽게 테이프를 부착할 수 있다.
종업원의 신뢰를 얻어라
TV 공정 하나만 해도 수 천, 수 만 가지 개선 아이디어가 나올 수 있다. 이 많은 아이디어를 관리자 한 명이 내는 것은 불가능하다. 또 현장 근로자는 작업 과정을 누구보다 잘 안다. 1년 내내 테이프를 붙이고 있는 근로자는 그 공정을 너무나 잘 알고 있기 때문에 이들의 낸 개선 아이디어는 매우 가치 있는 것일 경우가 많다.
문제는 부하 사원이 관리자를 신뢰해야 능동적으로 아이디어를 낼 수 있다는 것. 허 기성은 “신뢰는 돌무더기와 같다”고 말한다. 신뢰는 “한 번 쌓기는 어렵지만 너무나 쉽게 무너져 내릴 수 있기 때문”이다. 허 기성은 신뢰를 쌓기 위해서는 관리자가 우선 실력을 갖춰야 한다고 말한다. 하지만 이보다 더 필요한 조건이 있다. 그만의 노하우는 다음과 같다.
“주로 직원들에게 칭찬을 많이 하지만 문제가 생기면 책임 소재에 대해 명확하게 이야기해야 합니다. 여기서 저는 반드시 ‘3현 원칙’을 적용합니다. 현장과 현물, 현실을 감안해서 잘잘못을 분명하게 따지는 것입니다. 불가피한 상황에서 에러가 발생한 것인지, 현장에서 현물을 보고 현실을 감안해서 판단해야 합니다. 이런 과정을 거쳐야 문제의 정확한 원인과 개선 아이디어를 찾아낼 수 있습니다. 가끔씩 큰 소리를 치는 경우도 있는데요, 이런 경우 반드시 사비를 털어서라도 직원에게 술을 사서 오해를 풉니다. 겉으로 드러나는 사람의 감정은 빙산의 일각일 뿐입니다. 내면에 잠재된 숨은 감정을 이해하고 오해를 풀어야 비로소 신뢰관계가 형성됩니다.”
종업원들의 개선 아이디어를 끌어내라
거의 모든 기업이 종업원 제안 제도를 실시하고 있다. 하지만 제안 제도를 통해 실질적인 성과를 보는 기업은 극소수에 불과하다. 그만큼 종업원들의 자발적 참여를 유도하고 혁신적 아이디어를 실행에 옮긴다는 것은 쉽지 않은 과제다. 허 기성은 끝없는 개선이 필요한 공장에서 종업원들의 적극적 아이디어가 무엇보다 중요하다고 판단, 이들의 자발적 참여를 이끌기 위한 독특한 방법을 개발했다.
그는 우선 제안 절차를 대폭 간소화했다. ‘보물창고’란 이름의 게시판에 포스트잇 하나로 핵심 제안 내용만 대충 적어서 붙이도록 한 것이다. 현장 근로자들은 시간이 많지 않기 때문에 복잡한 제안 양식에 내용을 기입하기는 힘들다. 따라서 몇 글자 생각나는 대로 적어 간단히 붙이게 했다. 대신 아이디어를 평가하고 적용 여부를 판단하는 별도의 직원을 뒀다. 이 직원은 전 사업장에 확대 적용할 수 있는 좋은 아이디어를 발견했을 때 체계적인 리포트를 작성한다.
직원들이 자신의 개선 아이디어가 실제 현장에서 적용됐다는 사실에 자부심을 느끼도록 제안한 직원의 사진과 제안 내용을 작업 라인 위에 부착했다. 또 개선 아이디어들이 원가 절감이나 생산성 향상에 기여한 정도에 따라 점수를 부여해서 좋은 성과를 낸 직원에게 보상을 해주고 있다. 또 팀별 평가점수도 함께 환산해서 개인적 차원은 물론이고 팀별 협업도 유도하고 있다. 실제로 LG전자 TV공장 근로자들은 지난해에만 수 천 건의 아이디어를 냈고 이 가운데 80%이상이 실행에 옮겨졌다. 누구나 쉽게 아이디어를 낼 수 있게 하고 개선 사항에 대해 자부심을 갖게 해주며 철저한 성과 평가를 해준 것이 현장 제안 제도의 실질적 성과를 가져온 주 요인이 됐다.
철저한 원칙 준수와 데이터 관리
근로자들이 기본적으로 준수해야 할 원칙을 어기는 조직에서 생산성 향상을 기대하기 힘들다. 깨진 유리창을 방치하지 말아야 중범죄 발생을 줄일 수 있다는 깨진 유리창의 법칙(broken window theory)처럼 허 기성도 기본적인 관리를 강조했다. 일례로 중국 공장에서 근로자들이 담배를 피우고 담배꽁초를 아무데나 버려 화장실이 막히는 일이 자주 일어났다. 허 기성은 이런 문제를 근본적으로 해결하기 위해 벌금제를 강력히 시행했다. 공장 내 금연구역에서 담배를 피울 경우 무조건 벌금을 부과했다. 처음에 반발하는 근로자들도 있었지만 경영진의 강력한 의지를 확인한 근로자들은 이후 기본 규칙을 철저히 준수했다.
또 많은 생산 공장에서 수많은 데이터를 관리하는데 허 기성은 이런 데이터도 철저하게 효율을 중시한다. 활용되지 않는 데이터를 모으는 것 자체가 낭비 요인이기 때문이다. 따라서 그는 데이터를 관리하기 전에 먼저 활용도를 고려하고 있으며 프로세스 개선 및 문제점 재발 방지에 기여하도록 데이터를 관리하고 있다.
삼성전자 LCD 장비 >>
‘마티즈가 필요한데 벤츠를 만든 것 아닌가?’
지난해 초 국내 사업장을 돌아보던 삼성전자의 경영진은 이런 지적을 했다. 삼성전자의 주력사업인 반도체 및 액정표시장치(LCD) 생산라인에 있는 장비가 지나치게 크고 기능이 과다하다는 지적이었다. 경영진은 “생산 장비의 크기나 모양새, 가격이 필요 이상으로 ‘으리으리’하지 않냐”며 문제를 제기했다.
정보기술(IT) 업종에서는 시장·기술 발달에 따라 생산 장비를 수시로 교체해야 한다. 문제는 장비 한 대의 가격이 수억∼수십억 원에 이를 정도로 어마어마하다는 것이다. 삼성전자 경영진의 고민도 바로 여기에 있었다.
삼성전자는 당장 장비 구입비용을 줄이기 위한 행동에 들어갔다. 우선 지난해 5월 회사 내부에서 장비를 생산해 공급하는 생산기술연구소에 장비원가절감 태스크포스팀(TFT)을 만들었다. TFT에는 ‘30% 원가절감’이 과제로 주어졌다.
TFT는 설계와 구매, 품질, 경영혁신, 경영지원 등 다양한 부서 출신 15명으로 구성됐다. 이들은 생산기술연구소에서 만드는 모든 장비를 분석, 그 중 LCD용 유리 운반 로봇과 웨이퍼 검사기 등 7가지 제품을 원가혁신 대상으로 선정했다.
기술중심주의가 원가 올려
생산기술연구소가 만들어낸 장비의 가격이 높은 가장 큰 이유는 현장의 ‘기술우선주의’였다. 지난해 12월까지 TFT에서 활동한 최용원 생산기술연구소 수석은 “아무래도 현업에서는 고사양의 기기를 원하기 마련”이라며 “연구소 입장에서 고객이라 할 수 있는 현장 관계자의 말을 듣지 않을 수 없기 때문에 장비 가격이 높아졌다”고 말했다.
TFT가 분석을 시작하자 상당한 ‘오버슈팅(overshooting)’이 있다는 점이 드러났다. 실제 필요 이상의 기능을 가진 경우가 흔했고, 심지어 생산 과정에서 한 번도 쓰지 않은 기능도 있었다. 외관을 보기 좋게 만들기 위해 커버 디자인에 지나친 신경을 쓴 경우도 있었다. 최 수석은 “생산용 기계가 외관이 좋을 필요는 없지 않느냐”고 말했다.
필요 없는 부분 없애고 개방형 혁신 도입
TFT는 이런 분석을 토대로 현업 부서와 협의를 벌였다. 실제 필요 이상으로 과다한 기능은 없는지, 필요 없는 기능은 없는지 등을 점검했다. 고성능·고사양을 고집하던 현업 부서 관계자들도 앞뒤 공정과의 연관성을 설명하자 수긍하는 분위기로 돌아섰다.
TFT는 낭비가 있는 부분에서는 설계 변경을 통해 원가를 낮췄다. 필요 없는 부분을 없애고, 부품의 사양을 한 단계 낮추는 방법을 시도한 것. 주물로 된 부품의 두께를 줄이기도 했다. 또 여러 가지 기능을 묶는 부품표준화를 통해 원가를 낮췄다. 큰 정밀도가 필요 없는 부품의 치수 공차(公差)에 여유를 두는 것도 비용절감에 도움이 됐다.
이 과정에서 TFT는 장비생산 협력업체들을 참여시키는 ‘개방형 혁신’ 구조를 도입해 큰 성과를 거뒀다. 최 수석은 “협력업체들에 일방적으로 주문을 내는 것에서 탈피해 부품 설계와 제작 과정에서 조언을 구했다”고 말했다.
가장 대표적인 것이 LCD 로봇에 들어가는 금속 봉의 제작과 설계였다. TFT는 설계팀이 ‘무심코 던지는’ 작은 부분에 원가 낭비 요소가 있다는 것을 협력업체와의 협의에서 알아냈다.
“LCD 운송 로봇에 들어가는 금속 봉의 경우 어떤 규격품을 사용하느냐에 따라 원가 차이가 많이 납니다. 예를 들어 설계에서 ‘지름 21㎜ 봉을 쓰자’고 했다면, 30㎜ 봉을 9㎜나 깎아내야 합니다. 시중에 팔리는 금속 봉은 10㎜ 단위로 나옵니다. 20㎜ 제품을 쓸 수가 없었기 때문에 30㎜ 봉을 깎아서 쓴 것입니다. 하지만 설계를 19.5㎜로 하면 20㎜ 봉을 5㎜만 깎아내도 돼 원가가 크게 줄어듭니다.”
소재 표면의 가공 여부도 잘만 조절하면 원가에 도움이 됐다. 협력사와의 협의를 통해 설계 업무의 관행에 따라, 또는 단순히 장비를 깔끔하게 보이기 위해 소재를 표면 가공하는 것을 과감히 생략한 것이다.
장비개발 프로세스 개선
TFT는 장비 개발의 프로세스에도 손을 대 근본적인 개선을 이뤄냈다.
먼저 개발 프로세스의 각 단계에서 목표 원가(target cost)를 관리할 수 있도록 프로세스를 재정립했다. 이전에는 장비 개발과 디자인이 끝난 다음에 전체 비용을 따지는 것이 일반적이었다. 제품을 만들고 나서야 ‘원가가 비싸다’는 것을 알고 다시 설계를 하는 경우도 있었다. TFT는 개발의 컨셉트 설계 등 주요 단계가 끝나면 유관부서가 모여 비용 협의를 하도록 했다.
이처럼 구매, 품질, 경영혁신 지원그룹 등 모든 관련부서가 장비 개발 초기 단계부터 적극적으로 참여하게 한 것도 큰 수확이었다. 특히 구매그룹의 경우 부품 공급사들과의 가격 협상력이 크게 높아졌다. TFT에 참가했던 구매그룹 소속의 박학수 차장은 “이전에는 장비 설계가 끝난 후 구매업무가 시작돼 촉박한 납기 안에 적극적으로 협상을 하기가 힘들었다”고 말했다. 그는 “TFT에서 구매 인력이 개발 단계부터 기술진과 협력하게 되자, 더 많은 정보와 시간을 바탕으로 최적의 부품을 선택할 수 있었다”고 설명했다.
부서간 협업은 엔지니어들에게도 새로운 시각을 제공했다. 생산최적화 그룹의 김인철 수석은 “장비의 품질과 시스템만 평가하던 것에서 벗어나, 가격 대비 성능과 품질을 보는 눈썰미를 얻었다”고 평가했다.
LCD 1개 라인서 60억 원 절감
삼성전자 측은 보안상 이유로 전체 절감액을 공개할 수는 없다고 밝혔다. 그러나 최소한 수백억 원 대의 장비 비용이 줄어든 것으로 추산된다. 한 대에 2000만 원인 LCD용 유리 운반 로봇의 경우 1개 생산 라인(300대 설치)에서 약 60억 원을 절감할 수 있었다.
TFT의 총괄 리더를 맡았던 감도영 상무는 “장비원가 절감은 각 총괄사업부의 투자비 절감으로 이어진다”며 “TFT 활동을 통해 장비 원가의 절감은 물론 회사 전체의 공통역량이 올라갔다는 점이 큰 수확”이라고 밝혔다.
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