“표준화하면 싸진다” 건설업의 불황 뚫기

건설업에서 원가 절감을 한다면 혹자는 부실 공사를 하자는 것 아니냐고 오해할 수 있다. 부실 공사로 인한 사건 사고가 많기 때문에 이런 오해를 하는 게 무리는 아니다.

하지만 건설업의 원가 절감이란 품질·공기(工期)·안전을 모두 만족시키면서 최저의 비용으로 공사를 끝내기 위해 자재와 공법 등 모든 대상에 대해 개선 활동을 하는 것으로 정의된다. 당연히 투입해야 할 자재의 양을 임의로 줄이거나, 전문 인력이 필요한 곳에 값싼 인력을 활용하는 것은 건설업 원가 절감의 취지와는 전혀 무관한 일이다.

실제로 건설업의 특성에 조금이라도 관심을 기울인다면 일반 제조업에 비해 건설업에서의 원가 절감이 얼마나 중요한지를 이해할 수 있다. 건설회사는 설계 도면 하나만으로 수년간의 공사 계약을 수주하게 된다. 공사 금액도 많게는 1조 원을 넘는다. 일반 제조업의 제조 리드 타임(lead time)과 제품 가격을 고려한다면 실로 어마어마한 차이라 하겠다. 이러한 조건에서 건설회사가 하나의 공사를 끝내기까지는 너무나 많은 위험이 존재한다. 사전에 여러 가지 분석을 실시하고는 있지만, 실제 공사에 들어가보면 지질 상태가 예측과 달라 자재 투입량이 몇 배로 늘어날 수도 있고, 날씨 변화로 인해 공사가 늦어지기도 하며, 해당 사업과 관련된 법규나 조례의 변화로 갑작스럽게 건축 자재를 바꿔야 할 때도 있다.

 

 

이러한 위험 속에서 정해진 기간 내에 공사를 끝내고 이윤을 남기기 위해서는 원가 절감에 대한 깊이 있는 이해와 노력이 필수적이다. 더욱이 과거에는 단순 도급 위주로 건설 사업이 진행됐지만, 지금은 건설사들이 기획부터 시공까지 전 과정을 담당하는 사례가 늘고 있다. 이에 따라 건설 사업의 리스크는 갈수록 커지고 있다. 따라서 건설업의 원가 절감은 사업 성패와 직결될 수 있는 매우 중요한 문제다.

건설업 원가 절감 활동의 특징

그렇다면 한국 건설업의 원가 절감·관리 수준은 일반 제조업에 비해 뛰어날까? 안타깝게도 그렇지 않다. 왜일까. 건설업의 특수성에 그 답이 있다. 건설회사에서는 전 세계 또는 전국에 있는 공사 현장들이 모두 독립된 회사나 공장처럼 운영된다. 또 개별 현장을 자세히 살펴보면 똑같은 곳은 하나도 없다. 따라서 체계적인 원가 절감 활동을 전개하기가 어렵다. 현장에서 자체적으로 진행하는 원가 절감 활동은 과거 공사 경험에 의존하기 쉽고, 변화에 대한 거부감 역시 상존하고 있기 때문에 개선 활동의 범위는 상당히 제한적이다.

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특히 건설업은 일반 제조업보다 외주업체에 의존하는 비중이 매우 높다. 그렇기 때문에 외주업체가 함께 참여하지 않는 건설회사만의 일방적인 원가 절감은 성과를 거두기 어렵다. 건설회사가 원가를 절감하기 위해 하도급업체를 대상으로 무리하게 가격 협상을 하여 공사를 발주하면 외주업체가 부도를 낼 수도 있다. 공사 중인 외주업체가 부도를 내면 건설회사도 계획된 기한 내에 공사를 마무리하기 위해 더 많은 추가 비용을 들여야만 한다.

건설업에서 원가 절감을 추진할 때 나타나는 걸림돌에는 무엇이 있을까? 가장 큰 요인 중 하나는 현장 마인드다. 건설 현장의 모든 인력들은 자신이 공사하는 현장을 그 지역의 랜드마크로 생각하며 사명감을 갖고 일한다. 물론 이런 마인드는 긍정적이다. 그러나 자칫 건설업에서는 품질에 대한 잘못된 집착으로 비효율과 불투명이 생길 수 있다. 품질을 고려한 원가 절감도 얼마든지 가능한데, 품질을 위해서는 비용을 아끼지 말아야 한다는 게 일반적 생각이다. 원가 절감이란 품질을 낮추는 게 아니라 불필요한 낭비나 손실을 줄이는 것이다. 이를 통해 사용자(소비자)들은 원하는 품질을 얻고, 건설회사는 재무적 개선이라는 성과를 얻는다.

일반적으로 건설회사는 외부의 설계사무소를 활용해 설계를 진행한다. 설계사무소는 건설회사로부터 설계 용역을 받고 업무를 수행하지만, 설계 과정에서 도면에 포함되는 각종 기자재 설계를 해당 기자재 업체의 지원을 받아 수행하는 사례가 많다. 이때 기자재 업체들은 자사에 유리하거나 자기 업체의 특허 사양을 기자재 설계에 반영하는 형태로 건설회사가 자사의 제품이나 공법을 사용할 수밖에 없도록 만든다. 설계사무소에서 작성된 설계 도면을 무심코 지나치면 결국 건설사는 불필요한 지출을 하게 된다.

공사 내역의 불확실성으로 원가 높아져

이와 더불어 공사 내역의 불명확성 역시 원가를 높이는 이유 중 하나다. 서로 다른 유형의 외주업체가 함께 시공에 참여하기 때문에 공사 영역에 공백이 생길 수 있다. 이런 공백을 없애고 각자의 역할을 명확히 구분하는 일이 매우 중요하다. 또 협력업체에 발주를 할 때 각종 세부 사항을 명확히 지정해야 한다. 그러나 현실적으로 항상 시간이 부족하다는 이유로 발주 사양을 불명확하게 규정하는 건설회사가 많다. 발주 내역을 애매하게 규정하고, 나중에 더 비싼 자재나 설비가 필요하면 협력업체에 이를 떠넘기겠다는 속셈도 있다. 하지만 외주업체가 항상 손해만 볼 수는 없는 일이다. 특정 유형의 공사에 대해서는 건설업체보다 외주업체가 훨씬 더 많은 경험과 노하우를 갖고 있다. 따라서 전문성을 갖춘 외주업체들은 더 탄탄한 논리로 추가 비용을 원래 산출된 견적에 더해 청구할 것이다. 다시 말해 발주 내역이 애매할수록 비용 리스크는 높아진다. 실제로 2008년 K건설에서 원가 절감 프로젝트를 진행했을 때, 전체 원가 절감 효과의 13%가 내역 명확화에서 이뤄졌다.[]

또 과거 업무 습관에 따른 관성도 원가 절감을 방해하는 주요 원인이다. K건설은 하도급업체를 대상으로 공사 입찰을 진행할 때 ‘예가 제도’를 운영했다. 예가 제도란 하도급 공사를 발주할 때 미리 예가(預價)를 정해 이를 공사 입찰의 낙찰·유찰 판단 기준으로 삼는 것을 말한다. 그런데 당시 K건설은 △전년도 동일 공사 평균 낙찰률 △최근 6개월간 전체 공사 평균 낙찰률 △사업부 원가 절감 목표 등 3가지 요인에 가중치를 부여해 예가를 정했다. 처음 예가 제도를 만들 때는 예가를 산정하는 여러 가지 논리에 기초해 합리적인 대안을 찾아냈던 것으로 짐작된다. 그러나 이 예가 산출 방식은 주요 자재의 가격 등락이 반영되지 않을뿐더러 1년 내내 동일한 수치를 적용하기 때문에 연초가 지나면 협력업체들이 대략적인 예가를 유추할 수 있었다. 이에 따라 예가를 공급 시장에 맞게 산출해 입찰의 기준으로 활용하겠다는 원래 취지에 어긋나고 말았다. 결국 K건설은 예가 산출 방식부터 크게 손질하게 됐다.

K건설은 우선 공사별로 해당 공사에 가장 적합한 예가 산출 방식을 새롭게 개발했다. 이를 위해 기존 협력업체와 다수의 신규 협력업체를 대상으로 워크숍을 진행했다. 이를 통해 해당 공사업계에서 원가를 산출하는 방식을 이해하기 위해서다. 이 과정에서 외주업체의 원가 산출 방식과 건설회사의 방식이 다른 경우를 많이 관찰할 수 있었다. 과거 수차례 해당 공사를 발주하고 관리해왔지만, 전체 공사 금액 관점에서만 비용 관리를 해왔기 때문에 세부 사항별 비용에 대해서는 건설회사의 이해도가 매우 낮았다. 실제 상당수 건설회사는 공사 내역이 복잡한 전기 공사, 기계 공사 등 여러 외주 공사의 세부 견적을 제대로 관리하지 않고 있다. 따라서 공사 금액이 과도하게 지불되거나 너무 낮게 지불됐는지 제대로 알기 어렵다. 수차례의 워크숍과 다양한 형태의 제안요청서(Request For Proposal·RFP)를 통해 예가 산정 방식을 개발하고 나면 앞으로 이런 고민에서 어느 정도 해방될 수 있다.

실제로 예가 산정 로직을 개발한 후 이를 활용해 종전 공사 실적 데이터를 시뮬레이션 해보면, 과거 발주 금액이 과도하게 높거나 반대로 너무 낮은 사례를 자주 발견하게 된다. 이런 일은 우리가 컨설팅했던 K건설뿐 아니라 대다수 건설사들에서도 늘 일어나는 일이다.

건설업 원가 혁신 사례

2006년 D건설은 경영 혁신 일환으로 외주 구매 관련 원가 혁신 프로젝트를 수행했다. 당시 D건설은 내부적으로 상당 기간 각 사업부, 부서별로 원가 절감 활동을 수행해왔고, 실제로도 매출 원가율 수준이 국내 선두권을 차지했다. 그래서 D건설 내부적으로 전사적인 원가 혁신 프로젝트에 대해 회의적인 시각이 많았다. 그러나 원가 절감에 대한 이런 의구심은 오래가지 못했다.

제조업에서 원가 혁신을 한다면 먼저 생산 라인에서 문제를 살피고 답을 구한다. 건설업에서는 각 건설 현장들이 생산 라인이요, 하나의 회사이니, 프로젝트 시작과 함께 가장 먼저 이미 시공 중이거나 시공 예정인 국내 25개 현장을 돌아다니면서 각 현장의 공사 담당자들과 함께 총 81회의 원가 절감을 위한 워크숍을 진행했다. 워크숍 내용은 우선 시작 단계에서 TCO(Total Cost of Ownership) 분석에 대한 교육을 실시하고, 그 다음 해당 공사의 TCO를 실제로 분석하면서 주요 비용 요인별 원가 절감 아이디어를 발굴해 나가는 것이었다. 그 결과 총 441건의 원가 절감 아이디어들이 발굴됐다. 이러한 아이디어들은 내부적인 추가 분석으로 경제성 검토를 거쳐 구체적인 원가 절감 활동으로 이어졌고, 해당 성공 사례들은 전 현장에 공유됐다. 원가 절감 활동을 줄기차게 추진했던 D건설 직원들은 이러한 워크숍 효과에 놀라움을 금치 못했다. 실제로 5개월씩 두 차례 총 10개월간 원가 절감 활동을 벌인 결과, 실행 예산 대비 약 10%의 원가 절감 성과를 거뒀다.

당시 프로젝트를 마감하면서 활동 기간 동안 활용된 원가 절감 방법들을 살펴보니 총 15개의 다양한 방법들이 활용됐다. 각각의 방법들은 해당 공사 및 공급 시장의 특성을 분석해 최적의 대안을 찾아낸 것으로, 건설업의 원가 절감 방법이 얼마나 다양한지를 확인해줬다.

2008년 K건설 역시 매출은 꾸준히 늘어나지만 영업이익률은 오히려 악화되는 상황이었다. K건설은 외주 구매 조직이 슬림화돼 전략적인 구매 활동을 전개하기 어려웠다. 따라서 중요한 외주 공사와 구매 품목을 필두로 공급 시장을 분석해 구매 전략을 세웠다. 실제로 과거에는 1개의 외주 공사로 발주하던 공사의 세부 내역을 분석해보니 9가지 서로 다른 공정이 있었다. 이를 어떻게 조합해 발주할지 결정하기 위해 해당 세부 공사별 공급 시장을 분석했다. 공급 시장 분석은 총 52개 하도급업체를 대상으로 서면 또는 대면 워크숍을 통해 진행했으며, 이 과정에서 최종 발주 방안을 확정했다. 덕분에 실행 예산보다 약 13% 원가를 절감할 수 있었다. []

물론 공사를 세분화할수록 내부적인 관리가 어려워질 수 있고, 혹시라도 하자가 생겼을 때 책임 소재를 구분하기 어려울 수도 있다. 때문에 수많은 내부 브레인스토밍을 거치고 여러 하도급업체와 워크숍을 진행했다.

K건설의 원가 절감 활동에는 설계 개선도 포함됐다. 공법과 자재에 대해 표준화 가능성을 검토하고, 불필요한 공정을 없앴으며, 경쟁사 사례를 벤치마킹했다. 이러한 노력은 원가 절감뿐 아니라 K건설만의 건설 표준을 만드는 데에도 큰 도움이 됐다.

많은 건설업체들이 경기 침체의 여파로 고통 받고 있다. 다른 산업보다 국내총생산(GDP)에 미치는 영향이 큰 건설업이 하루빨리 활성화되고, 원가 혁신이 건설업 위기 탈출의 디딤돌이 되기를 바란다.

편집자주 성과 개선 및 원가 절감 전문 컨설팅 회사인 네오플럭스가 기업이 원가 절감을 체질화할 수 있는 방안을 연재하고 있습니다. 기업 현장의 실제 사례를 통해 원가 절감을 위한 구체적 방법론을 △변화 관리 △운영 개선 △공급망 개선 세 부문으로 나눠 제시합니다. 원가 절감에 관한 기업의 고질적 문제를 해결하는 데 가이드라인이 돼줄 것입니다.

필자는 고려대 서어서문학과를 졸업한 후 미국 퍼듀대에서 경영학 석사(MBA) 학위를 받았다. 삼성생명과 두산그룹 전략기획본부를 거쳐 현재 네오플럭스 컨설팅 사업본부에서 공급망 관리(SCM) 부문을 담당하고 있다. 네오플럭스 컨설팅은 재무제표를 개선하는 성과 향상 활동을 통해 고객의 기업 가치를 극대화하고 경쟁력을 강화하는 활동에 주력하고 있다.