SR3. 일본 “지타하라”의 교훈
30년 전 근로시간 줄인 일본, 부작용 극심
“핵심은 시간이 아닌 근무 체계 혁신”
Article at a Glance
무려 30년 전 주 40시간 근무제를 처음 도입한 일본에서도 근로시간 단축은 진행 중인 과제다. 근로시간은 줄었지만 ‘지타하라’라는 신조어가 유행할 정도로 근로자들의 삶의 질이 악화됐고 자살이라는 극단적 선택까지 하는 부작용이 나타났다. 표면적으로 일하는 시간만 줄었지 목표 관리와 일하는 방식이 바뀌지 않은 데서 나타난 폐해였다. 아베 정부는 ‘일하는 방식의 개혁’ 법안을 만들어 개선책을 마련하고 기업의 적극적인 변화를 유도하고 있다. 일본 기업의 실패와 성공담은 근로시간 단축이 조직 관리 전략 변화와 함께 진행돼야 한다는 교훈을 준다.
최근 일본에서는 회사 측이 근로시간 단축을 강요하며 직원을 괴롭히는 현상을 의미하는 ‘지타하라（ジタハラ）’라는 신조어가 언론에 자주 등장하고 있다. 근로시간이 단축됐음에도 불구하고 업무량은 줄어들지 않고 정시에 퇴근하라는 압박만 커지면서 성실한 근무자일수록 신체적, 정신적으로 더 괴로워지고 있다. 업무 내용과 방식이 바뀌지 않은 채 근로시간만 강제로 줄일 때 나타날 수 있는 부작용의 사례라고 볼 수 있다. 주 52시간 근무제가 본격 도입된 한국도 업무 방식의 근본적인 개혁 없이 근로시간만 단축하면 비슷한 일이 벌어질 수 있다. 일본 기업의 사례를 통해 근로시간 단축의 명암을 살펴보고 생산성 향상을 위한 대안을 모색해보고자 한다.
일본은 1987년 주 40시간제를 골자로 노동법을 개정한 후 30여 년에 걸쳐 근로시간을 점진적으로 줄여왔다. 하지만 성실하게 오래 일하는 것을 성공의 길이자 미덕으로 여겨온 일본 사회에서 근로시간 단축이 정착되는 것은 생각만큼 쉽지 않았다. 일본도 한국과 마찬가지로 전후 노동집약적 업무를 토대로 빠른 경제 성장을 이뤘다. 그러나 1997년 생산 인구가 급격히 줄어드는 인구 절벽을 겪으면서 일본 사회는 근로시간에 대한 관심이 높아지기 시작했다. 또 단카이 세대라고 불리는, 패전 후 경제 재건 세대가 은퇴하면서 근로시간 효율화의 필요성이 커졌다.
특히 아베 정권은 정부 차원에서 ‘일하는 방식의 개혁(働き方改革)’을 주창하며 기업의 변화를 밀어붙이고 있다. 하지만 가장 큰 변화는 2015년 일본 최대 광고기업 D사의 신입 여직원이 자살하는 사건이 발생하면서 나타났다. 젊은 세대를 중심으로 눈에 보이는 근로시간 단축뿐 아니라 일하는 방식의 근본적인 변화가 필요하다는 목소리가 커졌다. 이에 아베 정부는 2016년 9월 내각에 일하는 방식 개혁 추진실을 설치하고 새로운 법안 작업에 착수했다.
오랜 심의 끝에 2018년 6월29일 ‘일하는 방식의 개혁(働き方改革) 관련 법안’이 통과됐는데 주요 내용은 (1) 잔업시간 상한선 규정 (2) 유급휴가 의무화 (3) 퇴근 후 출근까지 11시간 간격 유지 (4) 일정 규모 이상 사업장에 대해 종업원의 건강관리에 필요한 정보 제공 의무화 (5) 고소득 전문직을 노동시간 규제로부터 제외하는 ‘고도 프로페셔널 제도’의 신설 (6) 정사원과 비정규노동자의 격차 개선을 위한 ‘동일노동 동일임금’ 등이다. 일본은 지난 30여 년에 걸친 오랜 경험을 바탕으로 여론을 수렴하면서 정부 주도로 일하는 방식을 개선하고 있다. 특정 근로자에게 불리한 노동 환경을 개선하는 한편 근로시간 단축이 어려운 고소득 전문직에 대해서는 규제를 완화하는 식의 유연한 접근 방식도 주목된다.
업무 방식 변화 없는 근로시간 단축의 폐해
일본의 다카하시서점(高橋書店)이 지난해 직장인을 대상으로 실시한 업무 방식 개선에 관한 설문조사 결과에 따르면 현재 일본 기업의 53.4% 이상이 근로시간 단축에 맞춰 업무 방식의 개혁을 진행하고 있다. 다만 이 가운데 41.5%의 직장인은 근로시간 단축으로 인해 삶의 질이 개선되기보다 오히려 더 많은 고민이 생겼다고 밝혔다. ‘지타하라’라는 신조어가 생길 정도로 직장 내 스트레스와 소통 문제가 심각해진 것이다.
조사 결과에 따르면 근로시간이 줄었음에도 불구하고 업무량이 그대로라는 불만이 가장 많았으며, 업무가 끝나지 않아도 퇴근해야 하는 상황 때문에 집에서 일하거나 사원들 사이에 혼란이 발생하는 경우가 많다는 문제가 지적됐다. 심지어 업무를 제시간에 끝내지 못해 고객이나 거래처에 불편을 초래하고, 일하는 보람이 줄었다는 불만까지 제기되고 있다. ‘지타하라’라는 신조어가 보여주듯이 장시간 노동을 효율화하기 위한 구체적인 대안 없이 “잔업하지 말라” “정시에 퇴근하라”는 지시가 떨어지면서 직장인들의 스트레스가 더 증폭된 것이다.
일본에서도 근로시간 단축은 여전히 현재진행형의 과제다. 다음은 근로시간 단축으로 인한 스트레스가 어떤 부작용을 낳을 수 있는지를 보여주는 극단적인 사례라고 볼 수 있다.
1. 일본 H자동차의 딜러 지점장 자살 사건
20여 년간 H자동차 영업사원으로 일했던 A 씨는 신규 개설한 점포의 점장으로 승진 발령받았다. 상부에서 절대로 잔업을 시키지 말라는 지시가 떨어졌지만 A 씨는 영업사원들과의 간담회 등을 통해 잔업 없이는 현재의 목표를 달성할 수 없다고 판단했다. 하지만 상부의 지시를 어길 수는 없는 노릇이었다. 할 수 없이 A 씨는 부하직원들의 정시 퇴근 규정을 지키면서 그들의 업무까지 수행했다. A 씨의 업무는 퇴근한 후에도 끝나지 않았다. 하지만 회사에 능력 없는 관리자로 찍히지 않으려면 이 방법밖에 없었다.
3월에 취임한 A 씨는 5월부터 불면증과 설사 등 스트레스성 장애를 겪기 시작했다. 6월에는 혼자서 갑자기 우는 일이 반복됐고 급기야 갑자기 실종됐다가 네 차례에 걸친 자살 시도까지 하게 된다. A 씨는 결국 스트레스성 우울증이라는 진단을 받았다. 이를 안 회사는 8월에 무단결근을 이유로 A 씨에게 해고를 통보했고 부당함을 호소하던 A 씨는 9월 결국 스스로 목숨을 끊었다.
A 씨 사례는 경영진과 현장 관리자가 체감하는 근로시간 단축의 여파와 시각 차이가 얼마나 큰지를 보여준다. 근로시간 단축에도 불구하고 업무량과 성과 평가 기준을 그대로 유지하면 이전과 같은 생산성을 달성하기 힘든 현장 관리자의 부담이 커질 수밖에 없다.
근로시간 단축에 따른 스트레스를 개인적인 우울증 문제로 치부해서는 안 된다. 근로시간 단축에 따라 업무량과 질, 일하는 방식 자체가 바뀌어야 하는데 시스템적으로 이런 개선이 이뤄지지 않을 경우 중간관리자가 심각한 심리적 스트레스에 시달릴 수 있다.
2. D사의 신입 여직원 자살 사건
2015년에 발생한 일본 대기업 D사의 신입 여직원 자살 사건은 겉으로는 기업이 근로시간 단축규정을 잘 지키는 것처럼 보이지만 실제로 현장에서는 과거와 같은 장시간 노동이 지속될 수 있음을 보여준다.
신입 여직원 B 씨는 그해 12월 자살이라는 극단적인 선택을 하기 전인 10월 시간 외 노동으로 130시간을 일했다. 신고는 70시간이라고 했지만 실제 기록된 출퇴근 시간은 2배에 달했던 셈이다. 그녀는 SNS에 “자고 싶다는 것 외 다른 감정은 모두 사라졌다”고 적었다. 사내에서는 적정 업무 시간을 지킨다는 방침이 유지됐지만 실제로는 살인적인 업무량과 성과 압박 때문에 잔업이 이어졌다. 이 사건은 사회적으로 엄청난 파장을 불러일으켰으며 결국 D사 사장은 이 사태에 대한 책임을 지고 사퇴했다.
이 회사는 “업무를 시작하면 절대로 멈추지 마라, 죽어도 멈추지 마라, 목적을 완수할 때까지는”이라는 식의 방침으로 직원들의 성과를 압박했다고 한다. 이 내용은 사실 일본이 패전 직후 직원들의 활동 품질을 관리하기 위해 만든 것이다. 21세기 근로 현장에 구시대적인 현장 지침이 그대로 적용되면서 비극이 생긴 것이다.
관리 혁신을 통한 생산성 향상
반면 일본 정부의 근로시간 단축 방침을 생산성 향상의 계기로 삼고 직원들의 워라밸(일과 삶의 균형)까지 챙기는 데 성공한 기업도 있다. 특히 한국처럼 유연근무제 같은 제도적 장치를 새롭게 도입하지 않고도 단축된 근로시간 내 업무를 효율적으로 진행해 성과를 창출한 사례가 주목된다.
1. 타임 매니지먼트로 연구개발 업무 생산성 2배 실현
일본의 M사는 자동차 부품을 연구·개발·생산하는 회사다. 이 회사는 근로시간 단축으로 인해 상품 개발에 차질이 생길 것을 우려했다. M사는 3년에 걸쳐 생산성 2배 향상을 추구하는 장기적 계획을 세우고 실행했다.
우선 각 연구 개발실의 현재 생산성이 어떤지를 명확히 측정하고 생산성 향상 목표를 구체적으로 결정했다. 현재 연구개발자들이 업무에 투여하고 있는 시간과 그에 따른 성과물을 정량화해 현재의 생산성을 파악하고 3년간에 걸친 로드맵을 제시하며 달성하고자 하는 생산성을 수치화했다.
둘째, 이 수치화된 생산성을 달성하기 위해 낭비 요소를 파악해 제거하는 작업을 진행했다. 비핵심 업무 혹은 핵심 업무를 위한 부수적인 업무에서 불필요하게 사용되는 시간을 체크하고 개선 작업을 벌였다. 일례로 돌발적으로 발생하는 업무 처리로 인해 낭비되는 시간을 줄이기 위해 돌발 업무의 발생 원인과 진행시간을 기록하고 월별로 집계해 대책을 세웠다. 돌발 업무의 발생 비율을 줄이는 것도 비용을 낮추는 중요한 방법이다.
또 회의와 회의 사이의 30분은 일반적으로 다른 업무를 진행하기 어려운 시간이다. 업무 시간 중 이런 빈 시간이 나타나는데 이 시간 동안 처리할 수 있는 소규모 업무를 배치함으로써 잡다한 업무에 소요되는 별도의 시간을 가치 있게 활용했다. 일명 ‘자투리 시간 메우기’ 운동을 통해 각 부서는 자투리 시간을 얼마나 잘 활용했는지 수치화하며 목표를 달성했다.
셋째, 핵심 업무의 효율화에 착수했다. 이는 1) 개인의 업무 방식의 변화 2) 매니지먼트 흐름의 효율화라는 두 가지 관점에서 진행됐다. 먼저 많은 연구개발자는 자기 업무를 자기가 주도적으로 처리하려는 성향이 강해 업무 관련 고민이 생기거나 진행이 더디더라도 그 내용을 잘 공유하지 않는 경향이 있었다. 이처럼 ‘블랙박스’로 묶여 있는 업무 활동을 개방해 개개인의 업무 진행방식을 사전에 계획하고, 상사 또는 동료와 공유하고 조언을 얻는 방식으로 전환하는 운동이 전개됐다. 이러한 활동을 ‘과제 분해(Task Breakdown)’라고 하는데 업무 단위로 나누어져 있는 일을 개인별 과제 단위로 더 작게 분해해 공개함으로써 중복 업무를 방지하는 것이다.
다음으로 매니지먼트의 목표를 결과 관리가 아니라 실패 확률을 줄이는 선행 관리의 개념으로 바꿨다. 개인이 업무를 착수하기 전 관리자들은 분해된 과제 계획서를 사전에 반드시 점검하도록 했다. 이 과정에서 발생할 수 있는 리스크와 대응 시나리오를 예상하는 것을 관리자의 가장 중요한 역량으로 여겼다.
넷째, 이러한 활동에 대한 평가를 정확히 하고 그 결과를 공유하도록 제도화했다. 모든 개발 프로젝트에 대해 제품, 개발 난이도, 품질 난이도, 거점 난이도, 개발 기간, 양산 수량, 고객 대응 난이도, 설비투자액, 제품 부가가치, 납기준수 등 10가지 기준으로 각각 포인트화하는 정량화 평가를 실시했다. 투입한 시간 대비 정량화 가능한 포인트를 성과 평가의 기준으로 삼았다.
그 결과, 변화 초기에는 연구개발 부서 전체가 총 8만3696시간을 사용해 1233포인트를 획득했는데 1년간의 활동으로 8만7957시간(연구개발 인력의 증가로 투입 시간도 증가)을 사용해 1787포인트를 획득함으로써 약 40%의 생산성 향상 효과를 거뒀다. M사는 업무 시간을 단축시키면서도 더 좋은 성과를 창출하는 생산성 높은 기업으로 변모했다.
2. 업무집중타임의 설정
일본의 유명 속옷회사인 T사는 집중 업무 시간제를 적절하게 활용해 업무 효율화를 이끌어낸 사례로 꼽힌다. 현재 한국에서도 많은 기업이 집중 타임제를 설정해 업무 효율을 향상시키고자 하는데 실패하는 경우도 많다.
T사는 ‘감바루(頑張る)타임’이라는 집중 근무시간제(12시 30분~2시30분까지 2시간)를 운영하면서 이 시간대에는 복사자 전화, 보행까지도 금지시켰다. 상사들의 지시나 상사에 대한 보고 역시 금지했다. 이 같은 룰은 다음 세 가지 측면에서 의미가 있다. 첫째, 집중 근무시간제는 직원 본인에게 가장 귀중한 시간이라는 인식을 명확히 했다. 상사들도 직원들의 귀중한 시간을 빼앗는 일이 금지된 것이다. 둘째, 집중 근무시간에는 두 시간 동안 끝낼 수 있는 작업을 진행해 이 시간이 끝나면 해방감과 성취욕을 얻을 수 있도록 했다. 셋째, 집중 근무시간에는 가능한 창의적인 업무를 진행하도록 유도했다. 늘 하는 반복적이고 일상적인 업무가 아닌 창조적 기획 업무 등에 집중하는 시간을 부여함으로써 업무시간 단축으로 인해 사라질 위험이 큰 화이트칼라의 창의적 근로시간을 확보해줬다.
T사는 집중 근무시간제의 효율적 운영을 통해 잔업 시간을 줄이는 한편 새로운 아이디어 구상을 독려할 수 있게 됐으며 전체적인 업무 생산성이 향상됐다.
3. 업무 배분의 효율화
리서치 업무를 주로 하는 B사는 업무 효율화와 업무시간 단축 활동위원회를 설치하고 업무시간이 줄어들지 않는 이유를 적극적으로 조사했다. 그 결과 가장 중요하게 드러난 문제는 업무 분배의 불균형이었다. 즉 업무를 능숙하게 잘 처리하고 책임감 있는 사람들이 더 많은 업무를 배분받은 반면 그렇지 못한 사람들은 상대적으로 여유로운 시간을 보냈다. 중간관리자들은 전체 업무 성과를 안정적으로 관리한다는 명목으로 이런 불균형한 업무 분배를 공공연히 지속해왔고, 이는 근로시간 단축 시대에 많은 문제를 낳았다.
이에 위원회는 모든 관리자에게 ‘팀 타임 버지팅(Team Time Budgeting)’을 실시하도록 지시했다. 먼저 부서 또는 팀에서 반드시 진행해야 하는 업무들을 전체적으로 나열하고 이를 태스크별로 분배해 적정 소요 시간을 결정한다. 태스크 A는 2시간, 태스크 B는 1시간 등으로 업무 시간을 표준화하고 자신이 관할하는 전체 인원의 업무 시간에 맞춰 업무를 배분하는 방식을 취했다. 업무가 한 사람에게 쏠리지 않고 각자의 능력과 역할에 맞춰 배분될 수 있도록 만들어 특정 개인에게 업무 과부하가 걸리는 것을 방지했다.
타임 버짓(Budget)으로 업무를 분배하는 과정에서 타임 버짓이 부족한 현상이 발생하면 사내 노하우와 업무 설계도를 공유하고 사전 리뷰하는 방식 등을 통해 업무 시간을 적극적으로 줄이는 작업을 진행했다. 이를 통해 B사는 전사적으로 업무시간을 단축했을 뿐 아니라 우수한 인재의 이직률도 낮추는 일석이조의 효과를 누리게 됐다.
4. RPA를 활용한 현장 업무 최소화
금융회사 A사는 매달 결산 때마다 야간 근무가 지속됐다. 이에 A사는 로봇기술을 도입해 월 결산을 진행함으로써 업무 부하를 낮추고 근로시간을 단축시킬 수 있었다.
과거 A사의 각 부서는 결산 시기가 되면 엑셀 파일로 결산 정보를 입력해 e메일로 제출했다. 취합된 결산정보를 재무부서가 집계해 보고서를 작성했다. 여기서 제출 확인을 하고 제출을 독촉하는 비효율적인 부가업무가 발생했다. 재무부서는 수집된 자료를 집계하면서 이상 수치를 확인하고 각 부서에 이를 확인한 뒤 월 결산 보고서를 최종적으로 만들어 보고했다. 이런 업무는 재무부서와 다른 부서의 직접적 커뮤니케이션을 바탕으로 하기 때문에 시간이 많이 걸렸고 수정사항도 다량 발생했다.
A사는 RPA(Robotic Process Automation)를 전격 도입했고 결산 보고서의 작성 및 관리 등 정형적인 반복 업무를 대폭 효율화했다. RPA의 도입 이후 각 부서는 정형화된 보고서 양식에 정보를 입력하고 시스템은 자동적으로 이를 인식해 결산보고서를 만들어 낸다. 또 기한 내 도착하지 않은 정보에 대해서는 시스템이 자동으로 독촉한다. 전월 혹은 전년도 데이터 등과 비교해 이상 수치라고 판단되는 부분이 있으면 관리자에게 알리고 이를 확인케 한다. 이러한 작업을 거쳐 결산 보고서가 작성되면서 재무그룹의 업무가 획기적으로 줄었다.
5. 인센티브로 직원들에 동기 부여
IT 업체인 S사는 2013년 4월부터 ‘스마트 워크 챌린지 20’ 캠페인을 추진했다. 말 그대로 업무 방식을 스마트하게 개선해 유급휴가 20일 획득, 평균 월간 잔업 20시간 미만이란 목표에 도전한다는 내용이다. 이를 위해 S사는 근로시간 단축으로 사원들이 지급받지 못하게 된 잔업 수당을 목표달성 시 인센티브로 환원해주기로 했다. 또 2015년부터는 인센티브제도를 폐지하는 대신 전 사원에게 잔업 여부와 상관없이 34시간 또는 20시간의 잔업수당 상당액을 월급에 일률적으로 추가해 지급하겠다고 밝혔다.
이 제도를 도입하자 직원들은 노동시간을 줄이면서 인센티브를 받을 수 있다고 생각해 업무시간을 보다 효율적으로 관리하기 시작했다. 26시간이었던 월간 평균 잔업시간은 18시간까지 감소했고 같은 기간 내에 유급휴가 비율도 78.4%에서 95.3%로 상승했다. 이와 더불어 유연근무제를 도입해 재택근무를 늘리는 한편 개개인의 업무 성과를 체크하는 작업이 진행됐다. IT를 활용해 업무 지시부터 아웃풋 제출, 회의 일정 등을 체크하고 서로 공유할 수 있었다.
일본 기업의 사례를 분석해보면 경영진이 기업 현장의 상황과 개개인의 업무량 등을 잘 이해하지 못한 채 근로시간 단축을 강제적으로 시행할 경우 오히려 퇴근 후에도 일하는 직원들이 늘어나면서 이들의 정신적, 육체적 피로가 심해질 수 있음을 보여준다. 또 근로시간 단축과 더불어 일하는 방식 자체를 개선하면 생산성을 향상시킬 수 있을 뿐 아니라 일과 삶의 균형을 추구할 수 있다는 긍정적인 시사점도 준다. 한국 기업은 짧은 시간 내에 근로시간을 줄여야 하는 과제에 직면했다. 한국 기업도 일본식 ‘지타하라’의 불행한 굴레에 빠지지 않으려면 직원들의 업무 방식을 바꾸고 그에 맞는 근로 환경 개선 작업을 신속하게 진행해야 한다.
필자소개
이경욱 리브컨설팅 대표 k_lee@libcon.co.jp
와세대대 국제경영학 석사 과정을 졸업한 후 일본의 대형 경영컨설팅 회사에 입사, 일본과 한국 기업 화이트칼라의 업무생산성 향상과 관련해 영업과 연구개발 분야 프로젝트를 다수 진행했다. 현재 LiB컨설팅의 해외총괄담당/한국 지사장을 맡고 있으며 국제공인마스터매니지먼트 컨설턴트(M-CMC)다.
무려 30년 전 주 40시간 근무제를 처음 도입한 일본에서도 근로시간 단축은 진행 중인 과제다. 근로시간은 줄었지만 ‘지타하라’라는 신조어가 유행할 정도로 근로자들의 삶의 질이 악화됐고 자살이라는 극단적 선택까지 하는 부작용이 나타났다. 표면적으로 일하는 시간만 줄었지 목표 관리와 일하는 방식이 바뀌지 않은 데서 나타난 폐해였다. 아베 정부는 ‘일하는 방식의 개혁’ 법안을 만들어 개선책을 마련하고 기업의 적극적인 변화를 유도하고 있다. 일본 기업의 실패와 성공담은 근로시간 단축이 조직 관리 전략 변화와 함께 진행돼야 한다는 교훈을 준다.
최근 일본에서는 회사 측이 근로시간 단축을 강요하며 직원을 괴롭히는 현상을 의미하는 ‘지타하라（ジタハラ）’라는 신조어가 언론에 자주 등장하고 있다. 근로시간이 단축됐음에도 불구하고 업무량은 줄어들지 않고 정시에 퇴근하라는 압박만 커지면서 성실한 근무자일수록 신체적, 정신적으로 더 괴로워지고 있다. 업무 내용과 방식이 바뀌지 않은 채 근로시간만 강제로 줄일 때 나타날 수 있는 부작용의 사례라고 볼 수 있다. 주 52시간 근무제가 본격 도입된 한국도 업무 방식의 근본적인 개혁 없이 근로시간만 단축하면 비슷한 일이 벌어질 수 있다. 일본 기업의 사례를 통해 근로시간 단축의 명암을 살펴보고 생산성 향상을 위한 대안을 모색해보고자 한다.
일본은 1987년 주 40시간제를 골자로 노동법을 개정한 후 30여 년에 걸쳐 근로시간을 점진적으로 줄여왔다. 하지만 성실하게 오래 일하는 것을 성공의 길이자 미덕으로 여겨온 일본 사회에서 근로시간 단축이 정착되는 것은 생각만큼 쉽지 않았다. 일본도 한국과 마찬가지로 전후 노동집약적 업무를 토대로 빠른 경제 성장을 이뤘다. 그러나 1997년 생산 인구가 급격히 줄어드는 인구 절벽을 겪으면서 일본 사회는 근로시간에 대한 관심이 높아지기 시작했다. 또 단카이 세대라고 불리는, 패전 후 경제 재건 세대가 은퇴하면서 근로시간 효율화의 필요성이 커졌다.
특히 아베 정권은 정부 차원에서 ‘일하는 방식의 개혁(働き方改革)’을 주창하며 기업의 변화를 밀어붙이고 있다. 하지만 가장 큰 변화는 2015년 일본 최대 광고기업 D사의 신입 여직원이 자살하는 사건이 발생하면서 나타났다. 젊은 세대를 중심으로 눈에 보이는 근로시간 단축뿐 아니라 일하는 방식의 근본적인 변화가 필요하다는 목소리가 커졌다. 이에 아베 정부는 2016년 9월 내각에 일하는 방식 개혁 추진실을 설치하고 새로운 법안 작업에 착수했다.
오랜 심의 끝에 2018년 6월29일 ‘일하는 방식의 개혁(働き方改革) 관련 법안’이 통과됐는데 주요 내용은 (1) 잔업시간 상한선 규정 (2) 유급휴가 의무화 (3) 퇴근 후 출근까지 11시간 간격 유지 (4) 일정 규모 이상 사업장에 대해 종업원의 건강관리에 필요한 정보 제공 의무화 (5) 고소득 전문직을 노동시간 규제로부터 제외하는 ‘고도 프로페셔널 제도’의 신설 (6) 정사원과 비정규노동자의 격차 개선을 위한 ‘동일노동 동일임금’ 등이다. 일본은 지난 30여 년에 걸친 오랜 경험을 바탕으로 여론을 수렴하면서 정부 주도로 일하는 방식을 개선하고 있다. 특정 근로자에게 불리한 노동 환경을 개선하는 한편 근로시간 단축이 어려운 고소득 전문직에 대해서는 규제를 완화하는 식의 유연한 접근 방식도 주목된다.
업무 방식 변화 없는 근로시간 단축의 폐해
일본의 다카하시서점(高橋書店)이 지난해 직장인을 대상으로 실시한 업무 방식 개선에 관한 설문조사 결과에 따르면 현재 일본 기업의 53.4% 이상이 근로시간 단축에 맞춰 업무 방식의 개혁을 진행하고 있다. 다만 이 가운데 41.5%의 직장인은 근로시간 단축으로 인해 삶의 질이 개선되기보다 오히려 더 많은 고민이 생겼다고 밝혔다. ‘지타하라’라는 신조어가 생길 정도로 직장 내 스트레스와 소통 문제가 심각해진 것이다.
조사 결과에 따르면 근로시간이 줄었음에도 불구하고 업무량이 그대로라는 불만이 가장 많았으며, 업무가 끝나지 않아도 퇴근해야 하는 상황 때문에 집에서 일하거나 사원들 사이에 혼란이 발생하는 경우가 많다는 문제가 지적됐다. 심지어 업무를 제시간에 끝내지 못해 고객이나 거래처에 불편을 초래하고, 일하는 보람이 줄었다는 불만까지 제기되고 있다. ‘지타하라’라는 신조어가 보여주듯이 장시간 노동을 효율화하기 위한 구체적인 대안 없이 “잔업하지 말라” “정시에 퇴근하라”는 지시가 떨어지면서 직장인들의 스트레스가 더 증폭된 것이다.
일본에서도 근로시간 단축은 여전히 현재진행형의 과제다. 다음은 근로시간 단축으로 인한 스트레스가 어떤 부작용을 낳을 수 있는지를 보여주는 극단적인 사례라고 볼 수 있다.
1. 일본 H자동차의 딜러 지점장 자살 사건
20여 년간 H자동차 영업사원으로 일했던 A 씨는 신규 개설한 점포의 점장으로 승진 발령받았다. 상부에서 절대로 잔업을 시키지 말라는 지시가 떨어졌지만 A 씨는 영업사원들과의 간담회 등을 통해 잔업 없이는 현재의 목표를 달성할 수 없다고 판단했다. 하지만 상부의 지시를 어길 수는 없는 노릇이었다. 할 수 없이 A 씨는 부하직원들의 정시 퇴근 규정을 지키면서 그들의 업무까지 수행했다. A 씨의 업무는 퇴근한 후에도 끝나지 않았다. 하지만 회사에 능력 없는 관리자로 찍히지 않으려면 이 방법밖에 없었다.
3월에 취임한 A 씨는 5월부터 불면증과 설사 등 스트레스성 장애를 겪기 시작했다. 6월에는 혼자서 갑자기 우는 일이 반복됐고 급기야 갑자기 실종됐다가 네 차례에 걸친 자살 시도까지 하게 된다. A 씨는 결국 스트레스성 우울증이라는 진단을 받았다. 이를 안 회사는 8월에 무단결근을 이유로 A 씨에게 해고를 통보했고 부당함을 호소하던 A 씨는 9월 결국 스스로 목숨을 끊었다.
A 씨 사례는 경영진과 현장 관리자가 체감하는 근로시간 단축의 여파와 시각 차이가 얼마나 큰지를 보여준다. 근로시간 단축에도 불구하고 업무량과 성과 평가 기준을 그대로 유지하면 이전과 같은 생산성을 달성하기 힘든 현장 관리자의 부담이 커질 수밖에 없다.
근로시간 단축에 따른 스트레스를 개인적인 우울증 문제로 치부해서는 안 된다. 근로시간 단축에 따라 업무량과 질, 일하는 방식 자체가 바뀌어야 하는데 시스템적으로 이런 개선이 이뤄지지 않을 경우 중간관리자가 심각한 심리적 스트레스에 시달릴 수 있다.
2. D사의 신입 여직원 자살 사건
2015년에 발생한 일본 대기업 D사의 신입 여직원 자살 사건은 겉으로는 기업이 근로시간 단축규정을 잘 지키는 것처럼 보이지만 실제로 현장에서는 과거와 같은 장시간 노동이 지속될 수 있음을 보여준다.
신입 여직원 B 씨는 그해 12월 자살이라는 극단적인 선택을 하기 전인 10월 시간 외 노동으로 130시간을 일했다. 신고는 70시간이라고 했지만 실제 기록된 출퇴근 시간은 2배에 달했던 셈이다. 그녀는 SNS에 “자고 싶다는 것 외 다른 감정은 모두 사라졌다”고 적었다. 사내에서는 적정 업무 시간을 지킨다는 방침이 유지됐지만 실제로는 살인적인 업무량과 성과 압박 때문에 잔업이 이어졌다. 이 사건은 사회적으로 엄청난 파장을 불러일으켰으며 결국 D사 사장은 이 사태에 대한 책임을 지고 사퇴했다.
이 회사는 “업무를 시작하면 절대로 멈추지 마라, 죽어도 멈추지 마라, 목적을 완수할 때까지는”이라는 식의 방침으로 직원들의 성과를 압박했다고 한다. 이 내용은 사실 일본이 패전 직후 직원들의 활동 품질을 관리하기 위해 만든 것이다. 21세기 근로 현장에 구시대적인 현장 지침이 그대로 적용되면서 비극이 생긴 것이다.
관리 혁신을 통한 생산성 향상
반면 일본 정부의 근로시간 단축 방침을 생산성 향상의 계기로 삼고 직원들의 워라밸(일과 삶의 균형)까지 챙기는 데 성공한 기업도 있다. 특히 한국처럼 유연근무제 같은 제도적 장치를 새롭게 도입하지 않고도 단축된 근로시간 내 업무를 효율적으로 진행해 성과를 창출한 사례가 주목된다.
1. 타임 매니지먼트로 연구개발 업무 생산성 2배 실현
일본의 M사는 자동차 부품을 연구·개발·생산하는 회사다. 이 회사는 근로시간 단축으로 인해 상품 개발에 차질이 생길 것을 우려했다. M사는 3년에 걸쳐 생산성 2배 향상을 추구하는 장기적 계획을 세우고 실행했다.
우선 각 연구 개발실의 현재 생산성이 어떤지를 명확히 측정하고 생산성 향상 목표를 구체적으로 결정했다. 현재 연구개발자들이 업무에 투여하고 있는 시간과 그에 따른 성과물을 정량화해 현재의 생산성을 파악하고 3년간에 걸친 로드맵을 제시하며 달성하고자 하는 생산성을 수치화했다.
둘째, 이 수치화된 생산성을 달성하기 위해 낭비 요소를 파악해 제거하는 작업을 진행했다. 비핵심 업무 혹은 핵심 업무를 위한 부수적인 업무에서 불필요하게 사용되는 시간을 체크하고 개선 작업을 벌였다. 일례로 돌발적으로 발생하는 업무 처리로 인해 낭비되는 시간을 줄이기 위해 돌발 업무의 발생 원인과 진행시간을 기록하고 월별로 집계해 대책을 세웠다. 돌발 업무의 발생 비율을 줄이는 것도 비용을 낮추는 중요한 방법이다.
또 회의와 회의 사이의 30분은 일반적으로 다른 업무를 진행하기 어려운 시간이다. 업무 시간 중 이런 빈 시간이 나타나는데 이 시간 동안 처리할 수 있는 소규모 업무를 배치함으로써 잡다한 업무에 소요되는 별도의 시간을 가치 있게 활용했다. 일명 ‘자투리 시간 메우기’ 운동을 통해 각 부서는 자투리 시간을 얼마나 잘 활용했는지 수치화하며 목표를 달성했다.
셋째, 핵심 업무의 효율화에 착수했다. 이는 1) 개인의 업무 방식의 변화 2) 매니지먼트 흐름의 효율화라는 두 가지 관점에서 진행됐다. 먼저 많은 연구개발자는 자기 업무를 자기가 주도적으로 처리하려는 성향이 강해 업무 관련 고민이 생기거나 진행이 더디더라도 그 내용을 잘 공유하지 않는 경향이 있었다. 이처럼 ‘블랙박스’로 묶여 있는 업무 활동을 개방해 개개인의 업무 진행방식을 사전에 계획하고, 상사 또는 동료와 공유하고 조언을 얻는 방식으로 전환하는 운동이 전개됐다. 이러한 활동을 ‘과제 분해(Task Breakdown)’라고 하는데 업무 단위로 나누어져 있는 일을 개인별 과제 단위로 더 작게 분해해 공개함으로써 중복 업무를 방지하는 것이다.
다음으로 매니지먼트의 목표를 결과 관리가 아니라 실패 확률을 줄이는 선행 관리의 개념으로 바꿨다. 개인이 업무를 착수하기 전 관리자들은 분해된 과제 계획서를 사전에 반드시 점검하도록 했다. 이 과정에서 발생할 수 있는 리스크와 대응 시나리오를 예상하는 것을 관리자의 가장 중요한 역량으로 여겼다.
넷째, 이러한 활동에 대한 평가를 정확히 하고 그 결과를 공유하도록 제도화했다. 모든 개발 프로젝트에 대해 제품, 개발 난이도, 품질 난이도, 거점 난이도, 개발 기간, 양산 수량, 고객 대응 난이도, 설비투자액, 제품 부가가치, 납기준수 등 10가지 기준으로 각각 포인트화하는 정량화 평가를 실시했다. 투입한 시간 대비 정량화 가능한 포인트를 성과 평가의 기준으로 삼았다.
그 결과, 변화 초기에는 연구개발 부서 전체가 총 8만3696시간을 사용해 1233포인트를 획득했는데 1년간의 활동으로 8만7957시간(연구개발 인력의 증가로 투입 시간도 증가)을 사용해 1787포인트를 획득함으로써 약 40%의 생산성 향상 효과를 거뒀다. M사는 업무 시간을 단축시키면서도 더 좋은 성과를 창출하는 생산성 높은 기업으로 변모했다.
2. 업무집중타임의 설정
일본의 유명 속옷회사인 T사는 집중 업무 시간제를 적절하게 활용해 업무 효율화를 이끌어낸 사례로 꼽힌다. 현재 한국에서도 많은 기업이 집중 타임제를 설정해 업무 효율을 향상시키고자 하는데 실패하는 경우도 많다.
T사는 ‘감바루(頑張る)타임’이라는 집중 근무시간제(12시 30분~2시30분까지 2시간)를 운영하면서 이 시간대에는 복사자 전화, 보행까지도 금지시켰다. 상사들의 지시나 상사에 대한 보고 역시 금지했다. 이 같은 룰은 다음 세 가지 측면에서 의미가 있다. 첫째, 집중 근무시간제는 직원 본인에게 가장 귀중한 시간이라는 인식을 명확히 했다. 상사들도 직원들의 귀중한 시간을 빼앗는 일이 금지된 것이다. 둘째, 집중 근무시간에는 두 시간 동안 끝낼 수 있는 작업을 진행해 이 시간이 끝나면 해방감과 성취욕을 얻을 수 있도록 했다. 셋째, 집중 근무시간에는 가능한 창의적인 업무를 진행하도록 유도했다. 늘 하는 반복적이고 일상적인 업무가 아닌 창조적 기획 업무 등에 집중하는 시간을 부여함으로써 업무시간 단축으로 인해 사라질 위험이 큰 화이트칼라의 창의적 근로시간을 확보해줬다.
T사는 집중 근무시간제의 효율적 운영을 통해 잔업 시간을 줄이는 한편 새로운 아이디어 구상을 독려할 수 있게 됐으며 전체적인 업무 생산성이 향상됐다.
3. 업무 배분의 효율화
리서치 업무를 주로 하는 B사는 업무 효율화와 업무시간 단축 활동위원회를 설치하고 업무시간이 줄어들지 않는 이유를 적극적으로 조사했다. 그 결과 가장 중요하게 드러난 문제는 업무 분배의 불균형이었다. 즉 업무를 능숙하게 잘 처리하고 책임감 있는 사람들이 더 많은 업무를 배분받은 반면 그렇지 못한 사람들은 상대적으로 여유로운 시간을 보냈다. 중간관리자들은 전체 업무 성과를 안정적으로 관리한다는 명목으로 이런 불균형한 업무 분배를 공공연히 지속해왔고, 이는 근로시간 단축 시대에 많은 문제를 낳았다.
이에 위원회는 모든 관리자에게 ‘팀 타임 버지팅(Team Time Budgeting)’을 실시하도록 지시했다. 먼저 부서 또는 팀에서 반드시 진행해야 하는 업무들을 전체적으로 나열하고 이를 태스크별로 분배해 적정 소요 시간을 결정한다. 태스크 A는 2시간, 태스크 B는 1시간 등으로 업무 시간을 표준화하고 자신이 관할하는 전체 인원의 업무 시간에 맞춰 업무를 배분하는 방식을 취했다. 업무가 한 사람에게 쏠리지 않고 각자의 능력과 역할에 맞춰 배분될 수 있도록 만들어 특정 개인에게 업무 과부하가 걸리는 것을 방지했다.
타임 버짓(Budget)으로 업무를 분배하는 과정에서 타임 버짓이 부족한 현상이 발생하면 사내 노하우와 업무 설계도를 공유하고 사전 리뷰하는 방식 등을 통해 업무 시간을 적극적으로 줄이는 작업을 진행했다. 이를 통해 B사는 전사적으로 업무시간을 단축했을 뿐 아니라 우수한 인재의 이직률도 낮추는 일석이조의 효과를 누리게 됐다.
4. RPA를 활용한 현장 업무 최소화
금융회사 A사는 매달 결산 때마다 야간 근무가 지속됐다. 이에 A사는 로봇기술을 도입해 월 결산을 진행함으로써 업무 부하를 낮추고 근로시간을 단축시킬 수 있었다.
과거 A사의 각 부서는 결산 시기가 되면 엑셀 파일로 결산 정보를 입력해 e메일로 제출했다. 취합된 결산정보를 재무부서가 집계해 보고서를 작성했다. 여기서 제출 확인을 하고 제출을 독촉하는 비효율적인 부가업무가 발생했다. 재무부서는 수집된 자료를 집계하면서 이상 수치를 확인하고 각 부서에 이를 확인한 뒤 월 결산 보고서를 최종적으로 만들어 보고했다. 이런 업무는 재무부서와 다른 부서의 직접적 커뮤니케이션을 바탕으로 하기 때문에 시간이 많이 걸렸고 수정사항도 다량 발생했다.
A사는 RPA(Robotic Process Automation)를 전격 도입했고 결산 보고서의 작성 및 관리 등 정형적인 반복 업무를 대폭 효율화했다. RPA의 도입 이후 각 부서는 정형화된 보고서 양식에 정보를 입력하고 시스템은 자동적으로 이를 인식해 결산보고서를 만들어 낸다. 또 기한 내 도착하지 않은 정보에 대해서는 시스템이 자동으로 독촉한다. 전월 혹은 전년도 데이터 등과 비교해 이상 수치라고 판단되는 부분이 있으면 관리자에게 알리고 이를 확인케 한다. 이러한 작업을 거쳐 결산 보고서가 작성되면서 재무그룹의 업무가 획기적으로 줄었다.
5. 인센티브로 직원들에 동기 부여
IT 업체인 S사는 2013년 4월부터 ‘스마트 워크 챌린지 20’ 캠페인을 추진했다. 말 그대로 업무 방식을 스마트하게 개선해 유급휴가 20일 획득, 평균 월간 잔업 20시간 미만이란 목표에 도전한다는 내용이다. 이를 위해 S사는 근로시간 단축으로 사원들이 지급받지 못하게 된 잔업 수당을 목표달성 시 인센티브로 환원해주기로 했다. 또 2015년부터는 인센티브제도를 폐지하는 대신 전 사원에게 잔업 여부와 상관없이 34시간 또는 20시간의 잔업수당 상당액을 월급에 일률적으로 추가해 지급하겠다고 밝혔다.
이 제도를 도입하자 직원들은 노동시간을 줄이면서 인센티브를 받을 수 있다고 생각해 업무시간을 보다 효율적으로 관리하기 시작했다. 26시간이었던 월간 평균 잔업시간은 18시간까지 감소했고 같은 기간 내에 유급휴가 비율도 78.4%에서 95.3%로 상승했다. 이와 더불어 유연근무제를 도입해 재택근무를 늘리는 한편 개개인의 업무 성과를 체크하는 작업이 진행됐다. IT를 활용해 업무 지시부터 아웃풋 제출, 회의 일정 등을 체크하고 서로 공유할 수 있었다.
일본 기업의 사례를 분석해보면 경영진이 기업 현장의 상황과 개개인의 업무량 등을 잘 이해하지 못한 채 근로시간 단축을 강제적으로 시행할 경우 오히려 퇴근 후에도 일하는 직원들이 늘어나면서 이들의 정신적, 육체적 피로가 심해질 수 있음을 보여준다. 또 근로시간 단축과 더불어 일하는 방식 자체를 개선하면 생산성을 향상시킬 수 있을 뿐 아니라 일과 삶의 균형을 추구할 수 있다는 긍정적인 시사점도 준다. 한국 기업은 짧은 시간 내에 근로시간을 줄여야 하는 과제에 직면했다. 한국 기업도 일본식 ‘지타하라’의 불행한 굴레에 빠지지 않으려면 직원들의 업무 방식을 바꾸고 그에 맞는 근로 환경 개선 작업을 신속하게 진행해야 한다.
필자소개
이경욱 리브컨설팅 대표 k_lee@libcon.co.jp
와세대대 국제경영학 석사 과정을 졸업한 후 일본의 대형 경영컨설팅 회사에 입사, 일본과 한국 기업 화이트칼라의 업무생산성 향상과 관련해 영업과 연구개발 분야 프로젝트를 다수 진행했다. 현재 LiB컨설팅의 해외총괄담당/한국 지사장을 맡고 있으며 국제공인마스터매니지먼트 컨설턴트(M-CMC)다.
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