Negotiation Letter
협상은 축구 경기와 달라…
협업으로 ‘윈윈’ 가능
편집자 주
이 글은 하버드대 로스쿨의 협상 프로그램 연구소가 발간하는 뉴스레터 네고시에이션에 소개된 ‘For a Mutually Beneficial Agreement, Collaboration is Key’를 전문 번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공)
상호 이익이 되는 협상이란, 한정된 자원 내에서 양쪽이 최대한 많은 것을 얻어내는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 그런 식으로 서로 경쟁하며 가치를 확보하는 일과 협력을 통해 가치를 창조하는 방식을 결합해 한 단계 높은 목표를 설정하는 것이 더 중요하다. 단순히 ‘그렇게 되면 좋고 아니어도 상관없는’ 수준의 문제가 아니다. 이 방법이 양측에 이익이 되는 협상으로 이끌어 가는 최적의 방법이라는 점은 이미 입증된 바 있다.
양쪽 모두에 이익이 되는 합의에 이르기란 쉽지 않다. 많은 협상가의 마음속에 ‘한쪽이 이기면 다른 한쪽은 지는’ 방식의 협상만 있기 때문이다. 가격과 같은 단일 주제를 논의하는 거래에서나 분쟁과 같은 일부 상황에서는 이러한 방식이 통할 수도 있다. 예를 들어 어느 외국 상점가에서 양탄자의 가격을 놓고 흥정하는 상황이라면 대화를 확장하거나 다른 이슈를 언급하는 전략을 활용하기 어려울 수 있다.
하지만 대부분의 비즈니스 협상에서는 가격뿐만 아닌 다른 많은 이슈가 관련돼 있다. 일례로 구매 협상에서 양측은 가격뿐 아니라 배송과 서비스, 대금 지불, 추후 거래와 실적에 따른 보너스 등에 대해서도 이야기를 나눌 수 있다.
이러한 복잡성을 부담스러워할 필요는 없다. 오히려 그 반대의 생각을 가져야 한다. 여러 가지 이슈가 존재하는 협상에서는 상대와 함께 상호 이익을 얻을 수 있는 결과를 만들어 낼 수 있도록 함께 브레인스토밍해볼 수 있다. 각자가 원하는 바를 교환하는 방식을 택하면 각각의 이슈에 대해 타협하는 법만 생각했을 때보다 더 많은 것을 얻을 수 있게 된다. 그 과정에서 상호 이익이 되는 합의에 도달할 확률이 높아진다.
예를 들어 공급업체로부터 완벽한 서비스를 보장받는 것이 가장 중요한 상황이라고 가정해보자. 만일 재무적 조건들은 상대적으로 덜 중요하다면 상대방이 원하는 재무 조건을 제시하면서 서비스 측면의 계약 조건을 더욱 강하게 요구할 수 있다. 개별 이슈의 가치를 확보하기 위해 노력할 수도 있지만 협상의 시작에 앞서 더 큰 가치를 고려할 수 있어야 한다.
그렇다면 현실 세계에서는 이러한 가치 창출이 어떻게 이뤄질 수 있을까? 다음에서 몇몇의 예시를 소개한다.
2014년, 뉴욕 링컨센터 공연예술 관리팀은 뉴욕 필하모닉의 본거지인 에이버리 피셔(Avery Fisher)홀의 명명권을 되찾기로 합의했다. 몇 년간 노력한 결과다. 에이버리 피셔 홀의 명명권으로부터 기대되는 수익성이 꽤 높았기 때문에 링컨센터 관리팀은 1500만 달러를 피셔의 후손들에게 지불하기로 합의한다. 여기서 상호간 이익이 되는 합의가 있었다. 고인이 된 에이버리 피셔의 생전 목표와 일치하도록 음악홀의 보수 계획을 세우기로 약속한 것이다. 링컨센터 관리팀이 유족의 주요 관심사를 파악하고 이를 해결해 줌으로써 상호 이익이 되는 합의를 이끌어 낼 수 있었다.
2012년, 페이스북의 CEO 마크 저커버그는 사진 공유 앱인 인스타그램의 창업자인 케빈 시스트롬에게 그의 앱을 10억 달러에 사겠다고 설득했다. 두 사람은 협상을 위해 여러 차례 우호적인 미팅을 가졌다. 미팅에서 두 사람은 서로의 비즈니스 철학을 공유하고, 또 시스트롬이 중요하게 여겼던 ‘페이스북으로부터의 독립성 유지’라는 가치를 지킨다는 것을 약속했다.
마이크로소프트의 경우, 2013년 수개월간의 성과 없는 협상을 거친 후에야 핀란드 휴대전화 업체 노키아의 인수를 마무리 지을 수 있었다. 지루한 협상의 돌파구는 노키아가 마이크로소프트의 노키아에 대한 지원금 출처를 요구하는 것을 포함한 협상의 조건을 규정한 후 마련됐다.
어떻게 하면 협상 테이블에서 가치를 창출하면서도 상호적 이득을 가져다주는 합의에 이를 수 있을까? 하버드경영대학원의 맥스 H. 바제만(Max H. Bazerman) 교수의 세 가지 조언을 소개한다.
1. 정보를 공유하라.
협상가들은 여러 가지 이슈에 대한 자신의 진짜 선호도를 표현했다가 많은 것을 잃게 될까 봐 두려워하는 경향이 있다. 하지만 선호도를 알리는 것과 가장 중요한 것을 양보하는 것은 다르다.
“지난 공급사의 질 낮은 서비스로 인해 고생했습니다. 그래서 이 부분이 저희에게 굉장히 중요합니다. 그쪽의 핵심 이슈는 무엇인가요?”라고 말할 수 있을 것이다.
2. 질문하라.
협상을 단지 상대방을 설득하는 연습 과정으로 생각하지 말라. 이러한 마음가짐으로는 자신의 생각에만 너무 사로잡힌 나머지 상대방이 말하는 부분들을 충분히 귀 기울여 듣지 못할 가능성이 있다.
적극적으로 경청하고 많은 질문을 함으로써 상호 이익이 되는 합의를 이끌어내는 데 필요한 정보를 모을 수 있다.
3. 비슷한 가치의 다양한 제안을 동시에 하라.
비즈니스 협상가들은 흔히 한 번에 하나의 제안만 제시한다. 하지만 이 경우 그 제안이 거절된다면 다음 단계로 넘어가는 데 도움을 주는 정보를 모을 수 있는 기회도 제한된다. 이때는 서로 다른 이슈를 다루지만 비슷한 매력도를 갖는 세 가지 제안을 전달하는 편이 낫다. 상대방이 세 가지 제안을 모두 거절할 수도 있으나 그런 경우에도 그 셋 중 가장 선호하는 안은 알려줄 것이다. 이로써 상호적 이익을 가져다주는 합의로 가는 방향을 찾을 수 있다.
이 글은 하버드대 로스쿨의 협상 프로그램 연구소가 발간하는 뉴스레터 네고시에이션에 소개된 ‘For a Mutually Beneficial Agreement, Collaboration is Key’를 전문 번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공)
상호 이익이 되는 협상이란, 한정된 자원 내에서 양쪽이 최대한 많은 것을 얻어내는 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 그런 식으로 서로 경쟁하며 가치를 확보하는 일과 협력을 통해 가치를 창조하는 방식을 결합해 한 단계 높은 목표를 설정하는 것이 더 중요하다. 단순히 ‘그렇게 되면 좋고 아니어도 상관없는’ 수준의 문제가 아니다. 이 방법이 양측에 이익이 되는 협상으로 이끌어 가는 최적의 방법이라는 점은 이미 입증된 바 있다.
양쪽 모두에 이익이 되는 합의에 이르기란 쉽지 않다. 많은 협상가의 마음속에 ‘한쪽이 이기면 다른 한쪽은 지는’ 방식의 협상만 있기 때문이다. 가격과 같은 단일 주제를 논의하는 거래에서나 분쟁과 같은 일부 상황에서는 이러한 방식이 통할 수도 있다. 예를 들어 어느 외국 상점가에서 양탄자의 가격을 놓고 흥정하는 상황이라면 대화를 확장하거나 다른 이슈를 언급하는 전략을 활용하기 어려울 수 있다.
하지만 대부분의 비즈니스 협상에서는 가격뿐만 아닌 다른 많은 이슈가 관련돼 있다. 일례로 구매 협상에서 양측은 가격뿐 아니라 배송과 서비스, 대금 지불, 추후 거래와 실적에 따른 보너스 등에 대해서도 이야기를 나눌 수 있다.
이러한 복잡성을 부담스러워할 필요는 없다. 오히려 그 반대의 생각을 가져야 한다. 여러 가지 이슈가 존재하는 협상에서는 상대와 함께 상호 이익을 얻을 수 있는 결과를 만들어 낼 수 있도록 함께 브레인스토밍해볼 수 있다. 각자가 원하는 바를 교환하는 방식을 택하면 각각의 이슈에 대해 타협하는 법만 생각했을 때보다 더 많은 것을 얻을 수 있게 된다. 그 과정에서 상호 이익이 되는 합의에 도달할 확률이 높아진다.
예를 들어 공급업체로부터 완벽한 서비스를 보장받는 것이 가장 중요한 상황이라고 가정해보자. 만일 재무적 조건들은 상대적으로 덜 중요하다면 상대방이 원하는 재무 조건을 제시하면서 서비스 측면의 계약 조건을 더욱 강하게 요구할 수 있다. 개별 이슈의 가치를 확보하기 위해 노력할 수도 있지만 협상의 시작에 앞서 더 큰 가치를 고려할 수 있어야 한다.
그렇다면 현실 세계에서는 이러한 가치 창출이 어떻게 이뤄질 수 있을까? 다음에서 몇몇의 예시를 소개한다.
2014년, 뉴욕 링컨센터 공연예술 관리팀은 뉴욕 필하모닉의 본거지인 에이버리 피셔(Avery Fisher)홀의 명명권을 되찾기로 합의했다. 몇 년간 노력한 결과다. 에이버리 피셔 홀의 명명권으로부터 기대되는 수익성이 꽤 높았기 때문에 링컨센터 관리팀은 1500만 달러를 피셔의 후손들에게 지불하기로 합의한다. 여기서 상호간 이익이 되는 합의가 있었다. 고인이 된 에이버리 피셔의 생전 목표와 일치하도록 음악홀의 보수 계획을 세우기로 약속한 것이다. 링컨센터 관리팀이 유족의 주요 관심사를 파악하고 이를 해결해 줌으로써 상호 이익이 되는 합의를 이끌어 낼 수 있었다.
2012년, 페이스북의 CEO 마크 저커버그는 사진 공유 앱인 인스타그램의 창업자인 케빈 시스트롬에게 그의 앱을 10억 달러에 사겠다고 설득했다. 두 사람은 협상을 위해 여러 차례 우호적인 미팅을 가졌다. 미팅에서 두 사람은 서로의 비즈니스 철학을 공유하고, 또 시스트롬이 중요하게 여겼던 ‘페이스북으로부터의 독립성 유지’라는 가치를 지킨다는 것을 약속했다.
마이크로소프트의 경우, 2013년 수개월간의 성과 없는 협상을 거친 후에야 핀란드 휴대전화 업체 노키아의 인수를 마무리 지을 수 있었다. 지루한 협상의 돌파구는 노키아가 마이크로소프트의 노키아에 대한 지원금 출처를 요구하는 것을 포함한 협상의 조건을 규정한 후 마련됐다.
어떻게 하면 협상 테이블에서 가치를 창출하면서도 상호적 이득을 가져다주는 합의에 이를 수 있을까? 하버드경영대학원의 맥스 H. 바제만(Max H. Bazerman) 교수의 세 가지 조언을 소개한다.
1. 정보를 공유하라.
협상가들은 여러 가지 이슈에 대한 자신의 진짜 선호도를 표현했다가 많은 것을 잃게 될까 봐 두려워하는 경향이 있다. 하지만 선호도를 알리는 것과 가장 중요한 것을 양보하는 것은 다르다.
“지난 공급사의 질 낮은 서비스로 인해 고생했습니다. 그래서 이 부분이 저희에게 굉장히 중요합니다. 그쪽의 핵심 이슈는 무엇인가요?”라고 말할 수 있을 것이다.
2. 질문하라.
협상을 단지 상대방을 설득하는 연습 과정으로 생각하지 말라. 이러한 마음가짐으로는 자신의 생각에만 너무 사로잡힌 나머지 상대방이 말하는 부분들을 충분히 귀 기울여 듣지 못할 가능성이 있다.
적극적으로 경청하고 많은 질문을 함으로써 상호 이익이 되는 합의를 이끌어내는 데 필요한 정보를 모을 수 있다.
3. 비슷한 가치의 다양한 제안을 동시에 하라.
비즈니스 협상가들은 흔히 한 번에 하나의 제안만 제시한다. 하지만 이 경우 그 제안이 거절된다면 다음 단계로 넘어가는 데 도움을 주는 정보를 모을 수 있는 기회도 제한된다. 이때는 서로 다른 이슈를 다루지만 비슷한 매력도를 갖는 세 가지 제안을 전달하는 편이 낫다. 상대방이 세 가지 제안을 모두 거절할 수도 있으나 그런 경우에도 그 셋 중 가장 선호하는 안은 알려줄 것이다. 이로써 상호적 이익을 가져다주는 합의로 가는 방향을 찾을 수 있다.
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