서비스업 성공, 수익 체인 관리에 달려있다

제임스 L. 헤스켓, 토머스 O. 존스, 게리 W. 러브먼, W. 얼 새서 주니어, 레너드 A. 슐레진저

훌륭한 서비스 기업의 고위 경영진은 1970∼1980년대에 경영 지침으로 여겨지던 수익 목표 설정이나 시장 점유율 분석에 별다른 노력을 기울이지 않는다. 대신 이들은 소비자를 직접 응대하는 일선 직원들과 소비자들이 경영의 핵심이 되어야 한다는 사실에 집중한다. 서비스 기업의 능력 있는 관리자들은 인력에 투자하고, 일선 직원들의 업무에 도움이 되는 기술에 투자하며, 직원 채용 및 훈련 방식을 변화시키고, 모든 직급의 직원들에게 성과에 따른 보상을 지급하는 등 새로운 서비스 패러다임에서 수익성에 도움이 되는 요소들에 신경을 쓴다. 이들은 미국 경제에서 좀처럼 들어보기 힘든 ‘정신의 중요성(patina of spirituality)’이나 ‘일상의 중요성(importance of the mundane)’이란 용어로 리더십의 비전을 표현한다.

뱅크원, 인튜이트, 사우스웨스트 항공, 서비스마스터, USAA, 타코벨, MCI 등 많은 회사가 직원과 고객을 최우선으로 여기면 성공을 관리하고 측정하는 방식에 근본적인 변화가 나타난다는 사실을 깨닫고 있다. 서비스의 신경제학에서는 혁신적인 측정 기술을 필요로 한다. 이 기술은 직원의 만족도·충성심·생산성이 제품과 서비스 가치에 미치는 영향에 맞춰 관리자들이 고객 만족도와 충성심을 이끌어내고, 이런 요인들이 수익성 및 성장에 어떤 영향을 미치는지 평가할 수 있도록 도와준다. 충성도가 높은 고객이 일생동안 기업의 수익성에 미치는 영향은 가위 천문학적이다. 특히 충성도가 높은 고객들의 지속적인 구매와 관련 제품 반복 구매는 물론 이들이 지인에게 제품을 소개한 경우까지 포함한다면 충성 고객들이 기업의 수익성에 미치는 영향은 훨씬 더 커진다. 충성도가 높은 고객 1명이 창출하는 평생 수익은 피자 매장으로 따지면 8000달러, 캐딜락 자동차로 따지면 33만 2000달러에 이른다. 상용 비행기를 구매하는 기업 고객의 경우에는 고객 1명이 창출하는 수익이 그야말로 수십 억 달러에 이른다.

성공적인 서비스 조직을 분석해 찾아낸 서비스 수익 체인은 일상적이고 손쉬운 방법들을 강조한다. 관리자들은 서비스 수익 체인을 바탕으로 경쟁 효과를 극대화할 수 있는 방향으로 서비스와 만족도를 개선하기 위한 투자를 할 수 있다. 결국 서비스 수익 체인으로 인해 서비스 부문의 선두 주자와 하위 주자 간의 격차는 더 벌어진다.

서비스 수익 체인

서비스 수익 체인은 수익성과 고객 충성도, 직원 만족도, 직원 충성도, 생산성 간의 관계를 형성한다. 이 체인 속에서 형성된 관계는 다음과 같다. 고객의 충성심으로 인해 수익 창출 및 성장이 가능하다. 충성심은 고객 만족도의 직접적인 결과다. 만족은 대체로 고객에게 제공되는 서비스 가치의 영향을 받는다. 만족도와 충성도가 높고, 생산성이 뛰어난 직원들이 가치를 창출한다. 직원의 만족도는 주로 직원이 고객들에게 원하는 서비스를 전달하는 데 도움이 되는 지원 서비스와 정책에서 비롯된다.(그림 ‘서비스 수익 체인의 고리’ 참조)

서비스 수익 체인을 리더십의 특별한 종류로 정의할 수도 있다. 우수한 서비스 기업의 최고경영자(CEO)들은 개별 직원과 고객의 중요성을 강조한다. 이들이 고객이나 직원의 중요성을 강조하는 것은 연례행사를 위한 인사말이 아니다. 사우스웨스트 항공의 CEO 허버터 켈러허가 비행기나 활주로, 공항 터미널 등에서 직원 및 고객들과 대화를 나누는 모습을 심심찮게 볼 수 있다. 켈러허는 올바른 태도를 지니고 있는 직원을 채용하는 것이 중요하다는 믿고 있으며, 사우스웨스트 항공은 채용 과정에서 ‘정신의 중요성’을 강조한다. 켈러허는 또한 “쉽게 수량화할 수 있는 요소만을 중요시 여기는 사람은 사업을 해 나가는데 있어 가장 중요한 ‘사람’을 놓친다”고 믿는다.

서비스마스터의 윌리엄 폴러드 회장은 관리자들에게 가르치는 것 못지않게 배우는 자세가 중요하다고 강조한다. 폴러드 회장은 이런 자세를 ‘하인의 마음가짐’이라 부른다. 뱅크원의 CEO 존 매코이는 ‘특별한 파트너 관계’를 강조한다. 이는 각 지점에 고객 만족도와 재무성과를 측정할 수 있는 공통 지표와 정보 시스템을 제공하는 동시에 은행 지점장들에게 최대한의 재량권을 허용하는 지원 시스템을 뜻한다. 

수익성과 성장에 힘 실어주는 고객 충성도

기업 관리자들은 지난 20여 년간 해당업계의 선두업체가 되겠다는 포부를 품고 이윤 극대화를 위해 노력해 왔다. 그러나 최근 소프트웨어나 은행 등 서비스 업종에 등장한 새로운 지표를 살펴보면 고객 충성도가 수익을 결정하는 훨씬 중요한 지표로 자리 잡았다.(프레드릭 F. 라이켈트, W. 얼 새서 주니어가 1990년 HBR 9·10월호에 기고한 <불량률 제로, 품질이 곧 서비스로 이어진다 Zero Defections: Quality Comes to Services> 참조) 라이켈트와 새서는 고객 충성도가 5% 증가하면 이윤이 25∼85% 늘어난다고 봤다. 그들은 이러한 고객 충성도를 기준으로 볼 때 시장 점유율의 ‘크기’ 못지않게 시장 점유율의 ‘질’에도 관심을 가져야 한다고 밝혔다.

오하이오주 콜럼버스에 본사를 둔 뱅크원은 고객 충성도 및 만족도와 관련된 다양한 요소들을 추적하기 위해 정교한 시스템을 고안해 냈다. 한때 재무성과만을 중시하던 뱅크원은 현재 분기마다 각 고객이 사용하는 서비스의 수, 관계의 깊이, 고객의 만족도 등을 평가한다. 뱅크원은 이런 정보를 바탕으로 비즈니스 전략을 설립한 덕분에 수년간 경쟁업체보다 두 배 높은 총자산 이익률을 보였다.

고객 충성도를 높이는 고객 만족도

우수한 서비스 기업들은 고객 만족도를 수치로 환산하기 위해 고심하고 있다. 제록스는 지난 몇 년 동안 매년 48만 명의 고객들을 대상으로 제품 및 서비스에 대한 만족도를 5점부터 1점까지 표시해 줄 것을 요청했다.(점수가 높을수록 만족도가 높음) 2년 전까지만 해도 제록스의 목표는 1993년까지 고객들에게 4점(만족) 내지 5점(매우 만족)을 받는 것이었다. 그러나 1991년에 제록스는 4점과 5점을 준 고객들을 비교 분석한 결과 ‘만족’하느냐 ‘매우 만족’하느냐에 따라 점수와 실제 충성도 간의 관계가 판이하게 달라진다는 사실을 발견했다. 분석 결과 5점을 준 고객은 4점을 준 고객들에 비해 제록스 제품을 재구입할 가능성이 6배나 높았다.

이런 결과를 바탕으로 제록스는 자사 제품을 열렬히 아껴주는 ‘전도사(apo -stles)’층을 만들기 위해 노력했다. ‘전도사’라는 표현은 소프트웨어 제조 및 유통업체인 인튜이트의 CEO 스콧 D. 쿡이 만든 용어로, 제품 및 서비스에 대한 만족도가 높아 아직 경험이 없는 고객에게 해당 제품이나 서비스를 소개하는 소비자를 뜻한다. 제록스 경영진은 서비스 수준과 고객 만족도를 높여 1996년까지 모든 고객을 전도사로 만들겠다는 뜻을 밝혔다. 그러나 전도사를 만들어 내는 것 못지않게 중요한 것이 테러리스트를 만들어 내지 않는 것이다. 테러리스트는 만족도가 낮아 기회가 있을 때마다 마음에 들지 않았던 서비스에 대해 떠들고 다니는 고객을 말한다. 테러리스트는 수백 명의 잠재 고객에게 자신의 불만을 전달할 수 있다. 심지어 주변 사람들이 특정 제품이나 서비스를 사용하지 않도록 부추길 수도 있다.(그림 ‘만족도가 높은 고객은 충성도도 높다’ 참조)

고객 만족도를 증진시키는 가치

요즘 고객들은 가치를 매우 중요시한다. 그렇다는 이는 무엇을 뜻하는가. 고객들은 전체 비용(가격을 포함해 해당 서비스를 얻기 위해 수반되는 기타 비용을 합한 것)에 비해 그들이 받는 상대적인 결과라고 얘기한다. 보험회사 프로그레시브는 고객을 위한 가치로 보험 가입자가 보험금을 청구할 때 신속하게 처리하고 보험 가입자의 수고를 덜어주는 것을 내건다. 대형 사고가 발생하면 프로그레시브의 재해 담당팀 직원들은 현장으로 출동해 교통 및 숙소 등의 문제를 해결해 주고 신속하게 보험금을 처리해 준다. 이 팀은 법률 비용을 낮추고 실제로 피해자에게 더 많은 돈을 지급하는 등 재해 담당팀을 운영하기 위해 추가로 소요되는 비용을 상쇄하고도 남는 역할을 해 낸다. 뿐만 아니라 이들은 고객에게 가치를 제공한다. 이것이 바로 프로그레시브가 손해보험 업계에서 가장 높은 마진을 올리는 업체 가운데 하나가 될 수 있었던 이유다. 

가치를 높이는 직원 생산성

미국 항공업계 7위인 사우스웨스트 항공은 직원 생산성과 관련해 매일 놀라운 이야기들을 전한다. 사우스웨스트 항공은 1만 4000명 직원 가운데 86%가 노조에 가입돼 있으며, 필요한 경우 직원들이 여러 업무를 수행해 낼 수 있도록 업무를 배정한다. 스케줄과 항로, 선착순 좌석제도, 노선에 따라 색이 다른 간결하고 재생 가능한 탑승권 등 사우스웨스트만의 특색을 담은 운영 방식 때문에 이 항공사는 경쟁업체보다 서너 배 많은 승객을 매일 소화하고 있다. 사우스웨스트의 전체 운항편 가운데 3분의 2는 승객이 비행기를 타고 내리는데 15분이 채 걸리지 않는다. 보유 비행기 편수가 많고 비행시간이 짧기 때문에 사우스웨스트 항공은 경쟁업체에 비해 파일럿 및 비행기 활용도가 약 40% 높다. 일반 항공사의 파일럿은 한 달에 약 50시간을 비행하는 반면 사우스웨스트 항공은 한 달에 평균 70시간을 비행한다. 이 덕분에 사우스웨스트 항공은 기존 가격보다 60∼70% 낮은 수준으로 가격을 책정할 수 있다.

사우스웨스트 항공은 좌석 배정이나 식사 등의 기본적인 서비스를 제공하지 않을 뿐 아니라 다른 항공사와의 연계 서비스도 제공하지 않는다. 그럼에도 고객들은 사우스웨스트에서 제공하는 서비스의 가치 수준이 높은 것으로 평가한다. 고객들은 사우스웨스트의 빈번한 운항편수, 정시 서비스, 친절한 직원, 낮은 항공료 등에 높은 가치를 둔다. 1만 4000명의 직원들로 이뤄진 사우스웨스트 항공의 마케팅 담당자들은 매일 직접 고객을 만나고 경영진에 피드백을 전달한다. 미국 연방 항공국의 성과 측정 결과에 따르면 항공사 가운데 사우스웨스트는 정시 출발에서 가장 높은 점수를 받은 반면에 고객 불만이나 승객 1000명당 수화물이 분실되는 사고에서는 가장 낮은 점수를 받았다. 비행거리당 저렴한 가격과 더불어 이런 지표들을 살펴보면 사우스웨스트 직원들이 다른 항공사에 비해 훨씬 높은 가치를 전달한다는 사실을 알 수 있다. 사우스웨스트 항공은 지난 21년 동안 계속해서 흑자를 내고 있으며, 대형 항공사 가운데 유일하게 1992년에 흑자를 올렸다.(그림 ‘사우스웨스트 항공은 경쟁업체와 어떻게 다른가’ 참조)

생산성을 향상시키는 직원 충성도

지금까지는 직원들의 이직으로 인한 손실을 측정할 때 채용·교육·대체로 인해 발생하는 비용만 계산했다. 그러나 대부분의 서비스 직종에서 이직으로 발생하는 실제 비용은 생산성 손실 및 고객 만족 감소라고 볼 수 있다. 최근 컨설팅업체인 앱트 어소시에이츠(Abt Associates)가 한 자동차 대리점 직원들을 대상으로 실시한 연구 결과에 따르면 5∼8년 경력의 판매직원을 모두 1년 미만 경력 직원으로 교체할 경우 월 평균 매출이 무려 3만 6000달러 줄었다. 증권회사에서 능력 있는 브로커가 그만 둘 때도 비용 손실은 크다. 브로커 1명이 증권회사에 연간 100만 달러의 수수료를 안겨줄 수 있을 정도로 고객과의 관계를 형성하려면 적어도 5년이라는 시간이 걸린다. 따라서 브로커 1명이 회사를 그만두면 적어도 250만 달러의 수수료가 손실된다.

충성도를 높이는 직원 만족도

한 손해보험업체 직원들을 대상으로 1991년 실시한 연구 결과에 따르면 만족도가 낮은 직원 가운데 약 30%가 회사를 떠나고 싶다는 뜻을 내비쳤다. 만족도가 낮은 직원의 이직 희망률은 만족도가 높은 직원에 비해 3배 정도 높았다. 이 조사를 통해 낮은 이직률이 높은 수준의 고객 만족도와 밀접한 관련이 있다는 사실을 알 수 있다.

반면에 최근 미국에서 가장 일하기 좋은 직장 10곳 가운데 한 군데로 선정된 사우스웨스트 항공은 항공업계에서 직원 이직률이 가장 낮다. 이 회사는 일부 지역에서 직원 이직률이 5%를 밑돌 정도로 직원 만족도가 아주 높다. 광고 인쇄물과 전화로 보험 및 금융 서비스를 제공하는 USAA 또한 직원 만족도를 높여 이직률을 낮췄다. 그렇다면 어떤 요소가 직원 만족도를 높이는데 도움이 될까. 급여나 직원 복지, 또는 직장 분위기일까?

직원 만족도를 높이는 내적 품질

본 연구진이 업무 환경의 내적 품질(in -ternal quality)이라고 표현하는 요소는 대개 직원 만족도에 영향을 미친다. 직원들이 자신의 업무·동료·회사에 대해 어떤 감정을 느끼는지를 살펴보면 내적 품질을 평가할 수 있다. 그렇다면 서비스업에 종사하는 직원들은 일을 하면서 어떤 부분에 가장 큰 가치를 둘까. 본 연구에서 제시하는 데이터는 기초적인 데이터에 불과하지만 서비스 담당자에게 고객이 원하는 결과를 안겨줄 수 있는 능력과 권한이 필요하다고 지적한다. USAA에서는 전화로 고객을 상대하는 영업 사원이나 서비스 담당 직원들이 고객의 전화를 받는 즉시 손쉽게 해당 고객에 관한 정보를 찾아낼 수 있도록 정보 시스템을 마련했다. 또 USAA는 직원들을 위해 업무와 관련된 최첨단 교육 프로그램을 제공한다. USAA는 커리큘럼을 점점 늘려 현재 다양한 주제의 200여 개 코스를 제공하고 있다.

조직 내에서 직원들이 서로를 대하는 태도나 방식도 내적 품질을 규정한다. 다양한 종류의 청소 및 보수 서비스를 제공하는 서비스마스터는 개별 서비스 담당 직원을 존중하는 것을 목표로 하고 있다. 서비스마스터는 업무를 완수하기 위해 투입되는 시간과 노력을 줄이기 위해 매년 업무의 한 부분(예를 들어 한 층을 청소하는 일련의 과정)을 심층 분석한다. 경영진은 ‘일상적인 업무의 중요성’을 끊임없이 강조한다. 예를 들어 총 일곱 단계로 구성된 병실 청소 과정에서 환자에게 인사를 하는 첫 번째 단계부터 환자에게 더 청소해야 할 부분이 있는지 묻는 마지막 단계까지 빼놓지 않고 수행하는 것이 중요하다고 강조한다. 이 과정에서 서비스 직원들은 대화 능력을 개발하고 업무의 깊이와 폭을 넓히는 방식으로 환자와 의사소통하는 법을 배우게 된다.

체인의 성공을 강조하는 리더십

서비스 수익 체인을 이해하는 리더들은 고객과 직원을 위한 서비스에 중심을 둔 기업 문화를 개발하고 유지한다. 이들은 직원의 이야기에 기꺼이 귀를 기울이며 경청한다. 타코벨의 CEO 존 마틴, 뱅크원의 존 매코이, 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허, 서비스마스터의 폴러드와 같은 훌륭한 CEO는 고객과 직원에게 많은 시간을 할애하고, 자사의 서비스 과정을 몸소 경험하며, 직원들의 제안에 귀를 기울인다. 뿐만 아니라 직원을 선발하고, 업무 능력을 평가하며, 직원들의 노고를 치하하는 데 많은 시간을 투자한다.

최근까지 USAA의 회장이자 CEO이던 브리가디어 제너럴 로버트 맥더못은 이런 말을 했다. “뛰어난 직원에 대한 대중의 인식은 당연히 우리 기업 문화에서 흘러나간다. 우리는 끊임없이 문화에 대해 얘기하고, 그 문화를 살아간다.” 인튜이트의 스콧 쿡은 이렇게 얘기했다. “대다수의 사람들은 문화를 당연한 것으로 여긴다. 온통 문화로 가득하기 때문에 문화에 대해서는 손을 쓸 수 없다고 생각한다. 그러나 회사를 운영하다보면 문화를 정의할 기회가 있다. 서비스·분석·의사결정 등 숭고한 가치를 강조하다 보면 직원들도 새로운 과제에 동참하게 되고, 결국 그들의 인생을 바꿀 수 있다.”

서비스 수익 체인 내에 있는 각각의 고리를 연결하라

많은 기업이 서비스 수익 체인을 구성하는 각각의 연결 고리 간의 관계를 측정하기 시작했다. 하지만 지속 가능한 경쟁 우위를 구축하기 위한 포괄적인 전략을 이끄는 방식으로 각각의 고리를 연결시키는 기업은 여전히 극소수에 불과하다.

앞에서 언급한 1991년 연구 대상이던 손해보험회사는 직원 만족도와 충성도 간의 연결 고리를 밝혀냈을 뿐 아니라 고객의 요구를 충족할 수 있는 역량을 서비스 직원들이 인식하는 것 자체가 업무 만족도의 주요인이 된다는 점을 알아냈다. 고객의 요구에 부응했다고 생각하는 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 2배 이상 높은 업무 만족도를 보인 것이다. 그러나 본 연구가 밝혀낸 훨씬 중요한 사실은 서비스 담당 직원이 회사를 떠나면 고객 만족도 수준이 75%에서 55%로 급락한다는 점이다. 이 결과를 접한 경영진은 고객을 직접 대면하는 직원의 이직률을 줄이고 이 직원들의 업무 역량을 높이기 위해 노력하고 있다.

MCI는 자사가 운영하는 전화 상담 서비스센터 7곳을 조사한 결과 회사가 제공하는 서비스 품질과 직원들의 만족도 간에 뚜렷한 상관관계가 있다는 사실을 발견했다. 또 직원 만족도가 고객 만족도는 물론 서비스를 지속적으로 이용하고자 하는 고객 의사와도 직접적인 관련이 있다는 사실을 알아냈다. 이런 관계를 밝혀낸 뒤 MCI 경영진은 서비스센터 직원들의 업무 만족도에 영향을 미치는 요소가 무엇인지를 심층 조사했다.

조사 결과에 따르면 업무 자체에 대한 만족도, 직원 교육, 임금, 승진의 공정성, 직원 존중, 팀워크, 직원들의 안위에 대한 회사 측의 관심 순으로 나타났다. 이를 바탕으로 경영진은 자사의 운영정책이 서비스센터 직원들이 중요시 여기는 가치와 얼마나 부합하는지 살피기 시작했다. 또 자사의 서비스 역량에 관한 정보를 직원 교육, 의사소통을 위한 노력, 텔레비전 광고 등에 접목했다.

서비스 수익 체인을 구성하는 각 요소의 관계를 측정하고 이를 바탕으로 전략을 세우는 데 가장 뛰어난 회사는 펩시콜라의 자회사인 패스트푸드업체 타코벨이다. 타코벨 경영진은 매일 각 매장과 시장 담당 매니저, 구역, 나라별로 이윤을 분석했다. 더불어 매년 80만 명의 고객을 상대로 인터뷰를 진행해 정보를 취합했다. 조사 결과 경영진은 고객 만족도 부문에서 상위 25%에 포함되는 매장이 모든 면에서 다른 매장을 능가한다는 사실을 발견했다. 이를 바탕으로 경영진은 직영 매장 매니저의 급여의 20% 이상을 고객 만족도 수준과 연결시켰고, 이후 고객 만족도와 이윤이 모두 증가했다.

그러나 타코벨은 여기서 멈추지 않았다. 각 매장의 직원 이직률을 조사한 결과 이직률이 가장 낮은 매장 20%가 이직률이 높은 20%의 매장에 비해 매출이 2배 높고, 이윤이 55% 높다는 사실을 밝혀냈다. 타코벨은 잘못된 직원 선택, 수준 이하의 교육과정, 낮은 임금, 높은 이직률로 이어지는 실패의 고리를 끊기 위해 금전적 인센티브를 포함해 다양한 동기부여책을 마련했다.

타코벨은 또한 직원들의 질문에 답하고, 불만을 접수하며, 문제를 해결하는 것은 물론 최고경영진에게 문제가 발생할 소지가 있는 매장을 알려 주기 위해 800개의 전화 네트워크를 구축했다. 그리고 이 네트워크를 통해 내적 품질을 점검했다. 타코벨은 직원 만족도를 측정하기 위해 2∼3년에 한 번 주기적으로 토론과 인터뷰, 기업 전체를 대상으로 하는 종합 조사를 실시했다. 이런 노력의 결과로 탄생한 타코벨의 직원 만족도 프로그램은 새로운 선별 과정, 개선된 역량 구축 과정, 업무와 관련된 의사결정 권한 강화, 선호도가 떨어지는 후선 업무의 자동화, 승진 기회 증대 등의 특징을 띤다.

서비스 수익 체인 내에 있는 모든 구성 요소를 연결하는 일이 어렵게 느껴질 수도 있다. 수익성은 각 지표에 얼마만큼의 가치를 두느냐에 따라 달라질 뿐만 아니라 개별 지표를 모두 더해 하나의 포괄적인 밑그림을 그릴 수 있느냐에 따라서도 달라진다. 서비스 조직은 직원과 고객들에게 투자하는 비용을 수치로 환산해 봐야 한다. 서비스 수익 사슬은 이 같은 중요한 일을 해결하는 큰 틀이다.

서비스 수익 체인 회계감사

서비스 수익 체인 회계감사를 통해 기업은 자사의 수익에 도움이 되는 요소가 무엇인지 파악하고, 장기적인 수익성에 도움이 되는 행동 방안을 제안할 수 있다. 관리자들은 감사 내용을 살펴보면서 아래의 질문에 대한 답을 얻기 위해 어떤 노력을 하고 있으며, 자사가 현재 처해 있는 상황과 관련해 어떤 답을 해야 하는지 자문해 봐야 한다.

1. 이윤과 성장

충성스러운 고객을 어떻게 정의할 수 있는가

시간이 흐를수록 기업 이윤에 도움이 되는 고객이 있다. 충성도가 높은 고객은 서비스 기업의 매출 및 이윤 증가에 상당한 기여를 한다. 일부 조직은 고객 명단에 이름이 올라 있느냐, 그렇지 않느냐를 기준으로 고객의 충성도를 평가한다. 그러나 여러 기업이 조사한 결과에 따르면 충성도가 높은 상위 20% 고객은 이윤 창출에 도움이 될 뿐만 아니라 충성도가 낮은 고객을 응대하는 과정에서 발생하는 손실을 상쇄하는 데에도 도움이 된다.

충성도가 높은 고객과 이윤 간에 밀접한 관계가 있다는 사실을 알아낸 뱅크원은 예금·대출·대여금고 등 고객이 실제로 사용할 수 있는 금융 서비스의 수인 관계의 중요성을 분석했다. 타코벨은 고객이 구매할 수 있는 모든 종류의 음식 대비 자사의 매출을 평가하기 위해 ‘위 점유율(share of stomach)’을 측정한다. 타코벨은 현재 간이매점, 판매용 수레, 트럭, 슈퍼마켓 진열대 등 다양한 경로를 통해 고객에게 접근하기 위해 노력하고 있다.

고객 수익성을 측정할 때 고객의 추천으로 인해 발생하는 이윤도 포함시키는가

충성도가 높은 고객(retention, 보유)과 반복 구매(repeat sales)를 통해 발생하는 수익 및 이윤을 계산할 때 충성도를 구성하는 세 가지 R요소(retention, repeat sales, referrals) 가운데 가장 중요한 ‘고객의 추천(referrals)’을 간과할 때가 있다. 인튜이트는 30달러짜리 개인 금융 소프트웨어를 판매하면서 무료로 고품질의 평생 서비스를 제공한다. 충성도가 높은 고객 1명의 가치를 따져볼 때 이 전략은 전혀 문제될 것이 없다. 충성도가 높은 고객 1명은 소프트웨어 업데이트와 재구매, 신규 고객 추천 등을 통해 수천 달러의 수익 창출에 기여한다. 이 전략을 도입한 뒤 미국 내 영업 사원이 단 2명에 불과한 인튜이트의 매출은 3000만 달러를 넘어섰다.

기존 고객을 놓치지 않기 위해 비즈니스 개발비용과 인센티브에 얼마나 투자하나

새로운 고객을 유치하는 데만 집중하는 기업이 너무나도 많다. 그러나 보험업과 같은 일부 사업에서 신규 가입자는 3년 이상 기업 이윤 창출에 도움이 되지 않는다. 신용카드 금융사업은 마케팅 비용이 크고 카드 가입 첫해에 발생하는 불량 부채가 있기 때문에 고객 가입 후 6년이 지나서야 손익분기점에 도달하기도 한다. 이런 비용은 충성도 높은 고객을 통해 발생하는 이윤으로 충당해야 한다. 이것이 바로 기존 고객 유지와 신규 고객 확보를 위해 조직의 노력을 적절하게 안배해야 하는 이유다.

왜 고객이 떠나는가

고객이 어디로 떠나가는지를 파악하는 것 못지않게 중요한 것은 고객이 떠나가는 이유를 찾아내는 것이다. 부실한 서비스 때문인가, 가격이나 가치 때문인가? 이 질문에 대한 답을 찾으면 기존 전략이 제 역할을 하는지, 그렇지 않은지 파악할 수 있다. 서비스 이용을 중단한 고객을 대상으로 한 인터뷰도 매출 신장에 도움이 될 수 있다. 한 신용카드 서비스업체는 카드 사용을 중단한 고객에게 전화를 거는 것만으로 서비스 사용을 중단한 고객 가운데 3분의 1을 되찾았다.

2. 고객 만족

객관적이고 일관성이 있으며, 주기적인 방식으로 고객 만족도에 관한 데이터를 모으고 있는가

본 연구 결과 기업들의 측정 능력 가운데 가장 취약한 부분이 고객 만족이었다. 일부 기업은 조사 결과 고객 만족도가 높았지만 매출과 이윤은 지속적으로 하락했다. 본 연구팀은 이 업체들이 고객 만족도에 관한 데이터를 수집하는 과정에서 부적절한 방법을 사용하고 있다는 사실을 발견했다. 심지어 한 자동차 판매업체는 최근 자동차를 구매한 고객들에게 이미 가장 높은 점수를 매겨놓은 질문지를 보낸 뒤 찬성하지 않을 때에만 점수 표기를 고쳐달라고 요구했다. 객관적인 결과를 원한다면 제3자를 통해 인터뷰를 실시하거나, 정체를 드러내지 않은 채 직접 구매를 경험하는 미스터리 쇼핑(mystery shopping), 터치스크린 방식과 같은 선진 기법을 이용해야 한다.

실제 고객에게 물어보는 질문 내용 못지않게 중요한 것이 바로 일관성이다. 뱅크원은 과거 일부 영업부서에서 자체적으로 고객 만족도를 조사하다가 지금은 본사가 직접 설문조사를 만들어 분기마다 12만 5000명의 고객들에게 발송한다. 주기적인 설문 조사를 통해 얻은 결과는 경영진이 의사결정을 내리는 데 큰 도움이 됐다. 마찬가지로 제록스는 매달 1만 명의 고객을 대상으로 고객 만족도를 측정했다.(일관성 있는 질문으로 설문조사를 실시했으며, 표본 범위도 매우 넓은 편이다) 이 덕분에 성과를 측정하고 보상을 할 때 중요한 월별 비교가 가능해졌다.

조직 내에 고객 피드백을 얻기 위한 창구가 있는가

고객의 의견을 얻기 위한 창구는 서비스와 제품을 개선하기 위해 고객들로부터 데이터를 수집하고, 이를 체계적인 방식으로 정보로 전환하는 도구다. 고객의 의견을 들을 수 있는 가장 보편적인 창구는 제품이나 서비스에 불만을 느낀 고객이 보낸 편지다. 그러나 이보다 더 중요한 것은 현장의 영업 및 서비스 담당 직원들이 작성하는 보고서와 전화응대 직원들의 통화 내용이다. 인튜이트는 서비스 담당 직원들이 수집한 고객 서비스에 관한 질문 내용을 분석해 1년 만에 50건의 소프트웨어를 개선하고 100건의 소프트웨어 문서를 개선했다. USAA는 한 걸음 더 나아가 분석 및 기획 부서에서 수정 방안을 찾아낼 수 있도록 온라인상에서 데이터를 입력하는 피드백 과정을 자동화시켰다.

고객 관련 문제를 해결하기 위해 고객 만족도에 관한 정보를 어떻게 활용하는가

고객 문제를 해결하려면 서비스 담당 직원들이 가능한 신속하게 상황을 해결할 수 있도록 재량권을 주어야 한다. 고객과 직원이 문제를 감추도록 만들기보다는 문제를 적극 표현할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 보스턴에 위치한 한 렉서스 대리점은 고객들에게 이런 얘기를 한다. “렉서스에서 설문 조사지를 받았을 때 자동차나 서비스 부서에 불만이 있거나 ‘100% 만족스럽다’고 답할 수 없는 경우라면 설문에 답을 하기 전에 우리에게 문제를 해결할 수 있는 기회를 주기 바란다. 렉서스는 설문에 대한 고객의 응답을 매우 중요하게 여긴다.”

3. 외적 서비스 가치

서비스 가치는 어떻게 측정하는가

가치는 고객에게 지불하는 비용뿐 아니라 고객이 얻을 수 있는 결과를 모두 나타낸다. 가치는 서비스가 전달되는 방식에 대한 인식과 최초의 기대를 바탕으로 하기 때문에 항상 상대적이다. 대부분의 기업들은 고객들이 높은 만족도 또는 낮은 만족도의 이유로 언급하는 요소들을 바탕으로 가치를 측정한다. 가치는 개개인의 기대에 따라 달라지기 때문에 가치를 높이고자 한다면 서비스 조직의 모든 관리자는 고객에게 더 가까이 다가가야 하며, 일선 서비스 담당 직원들은 개별 고객의 요구에 맞게 서비스를 변화시킬 수 있도록 재량권을 가져야 한다.

고객들이 제품 및 서비스 설계 담당자가 생각하는 가치를 어떻게 받아들이는지에 관한 정보가 있는가

고객의 기대에 관한 정보를 설계 담당자에게 전달하려면 영업과 운영, 서비스 및 제품 설계를 담당하는 전문가들을 모아 하나의 팀을 구성하거나 서비스 설계 담당자에게 현장에서 고객을 응대하는 일을 맡겨야 한다. 인튜이트는 제품 개발팀에 이런 역량을 구축했다. 또 CEO를 포함해 모든 직원에게 정기적으로 고객 전화 응대 업무를 담당하도록 했다. 사우스웨스트 항공은 비행 스케줄을 작성하는 직원들에게 스케줄이 고객 및 직원 만족도에 어떤 영향을 미치는지 직접 느껴볼 수 있도록 하기 위해 주기적으로 공항 터미널에서 교대 업무를 담당하게 했다.

제공된 서비스의 품질에 대한 고객의 인식과 서비스를 받기 전 고객의 기대치 간 괴리를 어느 정도까지 파악하고 있는가

서비스 품질은 실제 서비스를 경험한 사람의 인식과 서비스를 받기 전 고객의 기대치 간에 나타나는 괴리의 상관관계를 보여 준다. 실제 서비스는 고객이 경험하는 최종 결과와 이 결과를 얻기까지의 과정을 모두 포함한다. 신뢰성과 서비스의 적시성, 서비스가 전달되는 과정에서 나타나는 공감과 권위, 서비스 수행 결과를 보여 주는 눈에 보이는 증거를 고객에게 얼마나 전달하느냐 등의 요소를 바탕으로 경험과 기대 간의 괴리를 측정할 수 있다.

외적 서비스 품질을 개선하기 위해 노력하는 과정에서 애당초 적합한 서비스를 제공하는 것은 물론 서비스에서 실수가 발생했을 때 효율적으로 수습하는 것도 강조하고 있는가

일반적으로 제조업에서 품질을 이야기할 때에는 ‘처음부터 문제없이 일을 처리하는 것’의 중요성을 강조한다. 그러나 서비스 조직의 고객들은 한 번의 실수 정도는 용납하는 경우가 많다. 특별한 문제가 발생하지 않는 상황에서 훌륭한 서비스를 전달하는 업체가 있는 반면에 긴급 상황에서 오히려 문제를 잘 해결하는 기업도 있다. 훌륭한 서비스 조직들은 일선 직원들에게 문제를 효과적으로 수습할 수 있는 권한을 줌으로써 애당초 훌륭한 서비스를 제공하는 것은 물론 긴급 상황에서도 무리 없이 대처할 수 있도록 한다. 사우스웨스트 항공은 일선 직원들이 고객 만족을 위해 원하는 것을 모두 할 수 있도록 권한을 준다. 제록스는 고객이 원하는 결과를 얻지 못할 때 제품 가격이 25만 달러 이하라면 일선 서비스 직원들이 직접 교체 결정을 할 수 있도록 권한을 준다.

4. 직원 생산성

직원 생산성은 어떻게 측정하며, 생산성 지표가 투입 단위당 생산되는 서비스의 양과 질의 변화를 얼마나 반영하는가

수많은 서비스 조직에서 서비스 품질을 측정하는 궁극적인 척도는 고객 만족도일지도 모른다. 그러나 서비스 조직의 총 산출을 구하려면 고객 만족도뿐 아니라 양과 관한 척도도 고려해야 한다. 서비스마스터는 자사의 감독 아래 청소가 진행된 학교와 병원의 청소 결과를 측정할 때 각 직원이 근무시간 동안 완수한 업무의 수와 완수한 업무의 질을 모두 따진다. 사우스웨스트 항공도 품질과 양의 측면에서 모두 상당히 높은 수준의 생산성을 나타낸다. 우수한 서비스 업체들은 품질과 양 중 하나를 선택하기보다 두 가지 모두를 강조한다.

5. 직원 충성도

직원 충성도는 어떻게 높이나

일반적으로 우수한 서비스 담당 직원이라면 좀 더 막중한 감독 책임을 맡기거나 규모가 더 큰 사업 부서에서 기존 업무를 담당하도록 부서를 옮겨줘야 한다고 생각한다. 그러나 이와 달리 직원의 충성도는 생산성과 관련이 있다. 서비스마스터와 타코벨은 훌륭한 서비스 직원들을 고객을 직접 응대할 필요가 없는 자리로 승진시키는 대신 담당 업무를 늘려 주었다. 서비스마스터는 한 지점을 담당하는 우수한 관리자에게 1개 이상의 병원 또는 학교에서 관리·유지 업무를 감독하거나 다른 직원을 감독할 업무를 맡겼다. 타코벨은 레스토랑 총지배인에게 ‘검색 허가증(hunting license)’을 발급해 레스토랑이 있는 지역 내에서 신규 매상을 올릴 수 있는 구역을 찾아내게 한 다음 이에 대한 보상을 해 줬다.

적정 수준의 직원 유지도를 결정하기 위해어떤 노력을 하는가

적합한 직원 유지도 수준이 100%인 경우는 거의 없다. 역동적인 서비스 조직이 되려면 어느 정도의 이직이 필요하다. 그러나 바람직한 이직률 수준을 계산할 때에는 매출 및 생산성 손실로 인한 비용은 물론 추가 채용, 선별, 교육비용 등 핵심 서비스 직원들의 퇴직으로 인한 모든 비용을 계산해야 한다.

6. 직원 만족도

고객 만족도와 같이 유사한 지표와 연결이 가능한 방식으로 직원 만족도를 측정하는가. 경영상 직원 만족도 조사 결과를 사용할 수 있을 만큼 충분히 자주, 일관성있게 조사하는가

타코벨은 설문조사와 빈번한 인터뷰·토론 등을 통해 직원 만족도를 조사한다. 고객 만족도를 측정하기 위한 인터뷰는 1년에 두 번 진행되며, 고객 만족도를 조사할 때 직원들의 친절성 및 신속한 서비스 등에 얼마나 만족하는지에 관한 질문도 던진다. 타코벨은 이를 통해 얻은 각 매장의 직원 만족도와 고객 만족도 조사 결과를 더해 각 매장의 만족도 순위를 정한다.

직원 선택의 기준 및 방식이 관리자와 고객이 중요하게 여기는 요소에 부합하는가

사우스웨스트 항공은 비행 실적이 우수한 고객들을 정기적으로 초청해 승무원 선발 과정에 참여시키며, 많은 고객이 사우스웨스트 항공의 직원 선발에 참여하기 위해 기꺼이 휴가를 낸다. 사우스웨스트 항공의 고객들은 “내가 이용하는 항공사인데 참여하지 않을 까닭이 없지 않은가”라고 말한다.

직원들 성과를 측정하고 보상을 제공할 때 고객 만족도와 고객 충성도, 서비스 품질 및 양이라는 척도를 어느 정도까지 활용하는가

직원의 업무 성과를 인정하는 것이 일부 직원들에게 서비스 개선 현황과 개개인의 업적을 일깨워주는 데에서 크게 벗어나지 않을 때가 많다. 뱅크원은 여기서 한 걸음 더 나아가 각 지점의 고객 만족도 지표를 전 지점에 배포되는 정기 성과 보고서(이 보고서의 내용은 대부분 재무성과에 관한 것들로 구성되어 있다)에 포함시켰다.

7. 내적 서비스의 품질

직원들이 자신이 상대해야 할 고객이 누구인지 알고 있는가

회사의 내부 고객을 파악하는 일은 특히 어렵다. 사내 고객이라 할 만한 직원들이 자신의 업무가 다른 부서에 어떤 영향을 미치는지 잘 알지 못할 때가 많기 때문이다. 사내 고객을 찾아내려면 업무 흐름의 특징을 분석해 ‘고객’과 ‘서비스 제공자’들끼리 부서 간 회의를 주기적으로 만들고, 내부 서비스 성과를 함께 인식해야 한다.

USAA는 1990년 고객 요구와 기대 분석을 포함하는 손해보험 업무와 관련된 모든 공정을 기능별로 개선하기 위해 100명의 직원 및 관리자로 구성된 PRIDE(Professionalism Results in Dedication to Excellence·최고를 위한 프로정신의 결과)팀을 구축했다. 이 팀은 USAA의 서비스 과정을 다양한 기능 측면에서 파악했다. 이 결과 서비스 담당 직원이 담당 고객을 다른 직원에게 넘기는 경우가 줄었고, 서비스를 처리하는 시간 또한 줄어들었다.

직원들이 업무를 진행할 때 수반되는 기술 지원 및 인력 지원에 만족하는가

타코벨이 성공을 거둘 수 있었던 까닭은 최신 IT 기술, 최첨단 식품 서비스 장비, 간단한 업무 스케줄 작성 기술, 효과적인 팀 훈련 방법 등이 있었기 때문이다. 이 같은 요소들 덕분에 타코벨의 고객 서비스 담당 직원들은 맡은 업무를 직접 관리할 수 있었다.

올바른 직원을 선택하는 것도 업무의 질에 포함된다. 승자는 승자와 함께 일하기를 원한다. 우수한 직원들은 자신이 좋아하는 사람들, 자신과 닮은 사람들에 대해 얘기하는 경향이 있다. 내적 서비스의 질은 업무 생활의 질이라고 바꿔 생각할 수 있다. 내적 서비스의 품질은 리더십의 영향을 받는 조직 문화가 시각적으로 표출된 것이라고도 볼 수 있다.

8. 리더십

회사의 리더십 수준은 어느 정도인가

- 에너지가 넘치고 창의적인가, 정적이고 보수적인가?

- 참여를 중시하고 직원들을 충분히 배려하는가, 그렇지 않으면 독단적이고 경영진 중심적인가?

- 경청하고, 필요한 사항을 전달하고, 가르침을 주는가, 그렇지 않으면 감독하고 관리하는가?

- 사명감을 심어줘 동기를 부여하는가, 그렇지 않으면 두려움을 이용해 동기를 부여하는가?

- 몸소 가치를 실현해 보이는 방식으로 이끌어 가는가, 그렇지 않으면 규범화된 정책을 통해 조직을 이끌어 가는가? 조직의 리더들이 몸소 고객과 직원 중심의 기업 문화를 개발하고 유지하기 위해 어느 정도의 시간을 할애하는가?

리더는 누구나 개인적인 특징 및 스타일을 갖고 있다. 그러나 서비스 수익 체인을 잘 활용하는 기업의 CEO들은 한결같이 단순히 괜찮은 CEO들과 차별되는 특징을 지니고 있다. 물론 한 조직의 개발 과정에서 다양한 종류의 리더십이 필요한 것이 사실이다. 하지만 본 연구진이 살펴본 성공적인 리더들은 공통적으로 고객과 직원들이 무엇을 필요로 하는지 관심을 갖는 것이 가장 중요한다고 강조한다. 훌륭한 리더들은 고객과 직원 양쪽 모두의 요구에 부합할 수 있는 문화를 만들어낸다.

9. 각 지표를 연결하라

자사 서비스 수익 체인에서 어떤 관계가 가장 중요한가. 일선 매장 수준에서는 각 지표가 수익과 성장에 얼마나 관련이 있는가

직원들에게 주는 보상 및 인센티브에 이런 관계의 중요성이 반영되어 있는가? 관리자가 나아갈 길을 제시하는 방식으로 각 지표를 연결시키면 이는 행동으로 이어진다. 사우스웨스트 항공, 서비스마스터, 타코벨과 같은 서비스 조직처럼 성공을 거두려면 개별적인 지표를 살펴보는 것만으로는 충분치 않다. 개별 지표들이 하나의 큰 그림으로 엮일 때에만 서비스 수익 체인이 전례가 없는 수익과 성장의 발판을 제공할 수 있다.

[HBR TIP] 실제 사례

수익성을 극대화하려면 서비스 수익 체인 내의 모든 연결 고리를 강화해야 한다. 실제 사례들을 살펴보자.

내적 서비스 품질이 직원 만족도에 영향을 준다:금융 서비스업체 USAA는 콜 센터를 위한 최첨단 정보 시스템을 개발해 직원들이 고객에게 훌륭한 서비스를 제공할 수 있도록 했다.

직원 만족도는 직원 충성도에 영향을 준다:사우스웨스트 항공의 직원 만족도는 매우 높은 편이며, 일부 지점은 연간 이직률이 5%를 밑돈다.

직원 충성도는 직원 생산성에 영향을 준다: 한 증권회사에서는 노련한 브로커 한 명이 회사를 떠날 경우 연간 200만 달러의 손실이 발생한다.

직원 생산성은 외부 서비스 가치에 영향을 준다: 사우스웨스트 항공은 좌석 배정이나 식사 등의 기본 서비스를 제공하지 않는데도 직원들의 생산성이 높기 때문에 이 회사에서 제공하는 서비스 가치에 대한 고객의 인식이 매우 높은 편이다.

외적 서비스 가치는 직원 만족도에 영향을 준다:보험업체 프로그레시브는 대형사고 현장에 전문가들로 구성한 팀을 파견해 교통편이나 숙소 등의 문제를 해결해 준다. 신속하게 보험금을 처리하고 지급하는 한편 보험 가입자의 불필요한 수고를 덜어 고객 만족도를 높인다.

고객 만족도는 고객 충성도에 영향을 미친다:제록스는 ‘매우 만족스럽다’고 답한 고객이 그냥 ‘만족스럽다’고 답한 고객들에 비해 제록스 제품을 재구매할 가능성이 6배 정도 높다는 사실을 발견했다.

고객 충성도는 기업의 성장 및 수익성에 영향을 미친다:뱅크원은 고객 충성도 향상을 위한 주기적인 노력을 통해 경쟁업체보다 2배 높은 총자산 수익률을 올리고 있다.

번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com

제임스 L. 헤스켓은 하버드 경영대학원의 명예교수, W. 얼 새서 주니어는 하버드 경영대학원 베이커 재단 교수, 레너드 A. 슐레진저는 매사추세츠주 소재 밥슨 대학 학장이다. 토머스 O. 존스는 매사추세츠의 이레인즈(eLanes) 사장이며, 게리 W. 러브먼은 라스베이거스의 하라스 엔터테인먼트 CEO다.