친구, 부모와 함께 노는 변신로봇, 터닝메카드. 애니메이션-완구-게임 연계해 완구시장 평정

207호 (2016년 8월 lssue 2)

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장재웅 장재웅

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Article at a Glance

애니메이션부터 장난감, 그 장난감을 활용한 배틀과 모바일 게임까지. 순수 국내 기술로 완구 업계를 평정한 손오공의터닝메카드는 단순히 하나의 장난감을 넘어 터닝메카드 콘텐츠 생태계를 형성하며 성장 중이다. 손오공의 성공은 단순히 특허기술을 접목한 장난감 때문만이 아니다. 빠르게 변하는 아이들의 마음을 오랫동안 사로잡을 수 있었던 것은 완구에 생명력을 부여한 애니메이션, 사교성과 스포츠맨십을 길러주는 배틀, 신기술을 접목한 모바일게임이 모두 건전한 놀이 문화를 형성했기 때문이다. 손오공의 성공 요인을 정리하면 아래와 같다.

1) 남아 완구 업계 성공 키워드인자동차’ ‘카드‘로봇’의 결합

2) 제품과 애니메이션 제작 능력의 향상

3) 애니메이션-완구-배틀 게임-모바일 게임으로 이뤄지는 OSMU(One Source Multi Use) 전략

4) 수집의 욕구를 자극하는 콘텐츠 및 놀이 문화 형성

 

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 신은경(매캘러스터칼리지 경제학 /아시아학 3학년) 씨가 참여했습니다.

 

2016년 여름 대한민국은포켓몬고열풍으로 뜨겁다. 아직 국내에 정식 서비스되기 전이라 국내에서 게임이 가능한 지역인 속초로 사람들이 몰리고 있다. 덕분에 기술용어인증강현실(AR)’이라는 단어는 대중적인 시사용어가 됐고 우리나라에서는 왜 포켓몬고와 같은 게임을 만들지 못하느냐는 질타가 쏟아졌다. 마치 공식처럼한국형 포켓몬고를 만들어야 한다는 지적이 뒤를 이은 것도 사실이다.

 

포켓몬고의 인기는 기술보다는 캐릭터나 콘텐츠와 같은 IP(지적재산권)의 힘이다. 실제 현대경제연구원은포켓몬고 열풍에서 발견되는 5가지 경제적 함의라는 보고서를 통해포켓몬고의 성공은 여타 증강현실 게임들과 달리 20년간 전 세계적으로 인기를 끌었던 포켓몬이라는 콘텐츠 파워를 가지고 있기 때문이라고 분석하기도 했다. 업계에 따르면 국내에도 이미 포켓몬고를 구현할 정도의 기술 수준은 갖춰져 있다. 결국 관건은 IP.그렇다면 향후한국형 포켓몬고에 적합한 콘텐츠는 어떤 것이 있을까. 뽀로로, 라바, 둘리 등 다양한 의견들이 나오고 있지만 가장 경쟁력이 있는 콘텐츠로터닝메카드를 꼽는 사람들이 적지 않다.

 

초이락컨텐츠팩토리(이하 초이락)가 제작을 맡고 손오공이 유통 판매를 하는터닝메카드 2014년 처음 출시된 변신 로봇 장난감이다. 터닝카(미니 카)와 메카드(놀이용 카드)의 조합으로 이뤄진 터닝메카드는 터닝카가 메카드와 접촉하게 되면 자석 접착부와 카드 사이 자력에 의해 잠금 장치가 풀리면서 자동차가 자동으로 로봇으로 변신하는 원리로 만들어졌다. 마치 영화트랜스포머를 보는 듯한 변신 과정 때문에 어린이뿐만 아니라 어른들도 신기해서 쳐다보게 된다.

 

이뿐만이 아니다. 터닝메카드는 국내 완구 업계에서는 드물게 완구 개발 단계부터 애니메이션 기획 및 제작을 염두에 두고 제작된 제품이다. 또 로봇으로 변신하는 미니 카, 게임을 즐길 수 있는 카드, 여럿이 게임을 할 수 있는 보드와 같은 여러 흥미 요소가 결합돼 있다. 특히 터닝메카드를 활용한 배틀 게임이나 손오공이 매년 개최하고 있는 전국 단위 배틀 대회, 터닝메카드 캐릭터 상품과 뮤지컬 공연 등을 통해 다양한 경로로 어린이들의 마음을 사로잡고 있다. 구매한 완구에 부여된 시리얼 넘버로 전용 모바일 게임에서 구매한 완구와 동일한 캐릭터로 게임을 즐길 수도 있다. 자동 변신 로봇을 모바일과 연동해 모바일 게임까지 즐길 수 있게 한 것이다. 이는 세계 최초 시도다.

 

이 같은 특성 때문에 터닝메카드는 출시 후 16개월이 지났지만 여전히 폭발적인 인기를 누리고 있다. 특히 2015년 인기리에 방영된 시즌 1에 이어 지난 5월부터 터닝메카드 시즌2터닝메카드W’ TV에서 방영을 시작하면서 인기를 이어가고 있다. 손오공 터닝메카드의 성공 전략을 DBR이 분석했다.

 

 

출시 1년 만에 완구시장 평정한터닝메카드

 

“메카니멀 고초등학교 근처나 아파트 단지 놀이터 등을 돌아다니다 보면 아이들이 작은 자동차와 몇 장의 카드를 들고 삼삼오오 모여 이상한 구호를 외치며 게임을 하는 모습을 종종 볼 수가 있다. 손오공의 인기 완구터닝메카드를 활용해 어린이들이 배틀을 하는 모습이다.

 

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터닝메카드는 2014년 말 출시 이후 이전까지 일본 장난감요괴워치’ ‘파워레인저등이 장악하고 있던 약 1조 원 규모의 국내 시장 판도를 한번에 바꿨다. 국내 최대 장난감 전문 판매점인 롯데마트 토이저러스의 지난해 매출 상위 20개 제품 중 13개가 터닝메카드였다. 이 같은 인기는 올해도 이어져 지난 71일부터 18일까지 토이저러스에서 팔린 남아 완구 상위 10개 제품 중 6개 제품이 터닝메카드였다. 나머지 4개 중 3개 역시 손오공이 판매하는헬로카봇’ 시리즈였다. 남아 완구 시장에서 손오공이 독주를 하고 있는 셈이다. 같은 기간 홈플러스 남아 완구 판매 순위를 봐도 비슷한 경향을 확인할 수 있다. 홈플러스의 경우 판매 순위 상위 10개 제품 중 7개가 터닝메카드 제품이다. 양쪽 대형마트에서 가장 많이 팔린 제품은터닝메카드 W 카울이다.

 

터닝메카드 장난감은 지난해 2월 출시 후 지금까지 42종의 제품이 출시됐는데 새로운 제품이 출시될 때마다 아이들이 사달라고 부모들을 조르다 보니 부모들 사이에서는완구계 등골브레이커라는 별명도 얻었다. 특히 출시 초반에는 대박을 예상 못한 손오공의 대응 실패로 제품 품귀 현상까지 벌어져 부모들이 터닝메카드를 사기 위해 마트마다 긴 줄을 형성하기도 했다.

 

터닝메카드는 미니 자동차가 자동으로 로봇으로 변신하는 최초의 장난감이다. 특히 단순히 완구를 가지고 노는 데서 그치지 않고 트레이딩카드게임(TCG)을 결합해 터닝메카드만의 게임 방법을 만들었다. 손오공은 터닝메카드를터닝카(미니 카)와 메카드(놀이용 카드)의 조합으로 이뤄진 카드게임이라고 설명한다. 지난해부터 개최되고 있는터닝메카드 테이머 챔피언십이라는 대회도 결국 터닝메카드가 카드 게임이기 때문에 가능한 것이다. 혼자 완구를 가지고 놀면 금세 싫증을 낼 수 있지만 또래 친구들과 함께 게임을 하며 완구를 가지고 놀기 때문에 아이들이 쉽게 싫증을 내지도 않고 오히려 새로운 제품이 나오면 경쟁적으로 사고 싶어 한다.

 

 

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김종완 손오공 대표이사는완구는 아이들의 관심이 다른 곳으로 돌아가지 않게 하는 것이 가장 중요한 마케팅 포인트라며터닝메카드 대회 등 놀이 문화 확산을 위해 손오공이 투자를 아끼지 않는 이유도 이 때문이라고 설명했다.

 

완구류는 라이프 사이클이 짧은 편이다. 아이들이 빨리 질려 하기 때문이다. 또 아이들은 성장하면서 연령대별로 좋아하는 장난감이 달라진다. 3∼4세 때 뽀로로를 좋아하다 조금 자라면카봇을 좋아하게 되고 그 다음에터닝메카드로 넘어오는 식이다. 때문에 출시한 지 16개월 정도 된 터닝메카드가 앞으로도 현재의 인기를 계속 유지할 것이라고 장담하기는 어렵다. 그러나 일본 완구들이 시장을 휩쓸던 국내 완구 시장에서 순수 국내 기술을 앞세운 한국 기업이 1년 넘는 기간 동안 시장을 선도하고 있는 점만큼은 의미가 있다는 평가다.

 

일본 OEM 비즈니스 모델의 한계

 

불과 수년 전만 해도 국내 완구시장은 일본 기업들의 놀이터였다. 국내 기업들은 일본 기업의 하청업체 정도의 역할에 그쳤다. 손오공 역시 90년대 로봇완구를 팔아 돈을 벌었지만 대부분 일본 완구업체와 기술제휴를 하거나 판권을 사서 국내에 제품을 유통시키는 역할을 하는 정도였다. 그러나 이 같은 유통 파트너 모델은 한계가 분명하다. 특히 외국 기업이 어느 정도 현지 시장에 적응하고 나면 직접 배급하는 방식으로 전략을 바꾸는 게 다반사다. ‘파워레인저시리즈로 유명한 일본 반다이사가 영실업을 통해 제품을 유통하다 이후 직접 배급 체재를 구축한 것이 한 예다.

 

재고 처리 문제 역시 유통 대행사로서는 골칫거리였다. 완구시장은 승자 독식 시장이다. 이른바 대박 상품만 존재할 뿐 적당히 인기 있는 완구는 없다. 때문에 항상 재고가 부족해서 한바탕 난리를 겪거나 만들어 놓은 제품이 남아서 폐기처분을 한다. 이를 예측하기는 사실상 불가능하다. 또 빠르게 변하는 어린이들의 취향을 항상 맞추기는 어렵다. 글로벌 완구 업체들은 한 지역에 재고가 남으면 제3국 등으로 수출할 수 있다. 그러나 우리나라는 최근까지 자체 콘텐츠가 아닌 일본 제품을 국내 유통하는 데 그쳤기 때문에 국내에서 소화하지 못한 재고들은 전량 폐기해야 했다. 이 때문에 큰 손실을 본 국내 완구 업체들이 많았다.

 

 

2001년 손오공이 일본 다카라토미사와 공동 개발한 탑블레이드는 팽이 애니메이션과 완구를 국내에 내놓으며 큰 인기를 얻었지만 이 역시 순수 국내 기술로 만들어진 제품이 아니었다. 2008년 메탈베이블레이드를 내놓을 때까지도 손오공은 일본 파트너사의 기술력과 개발력에 의존하고 있었다. 그러다보니 자연스럽게 위기가 찾아왔다. 2008년 이후 협력사인 다카라토미에서 히트상품이 나오지 않았다. 손오공의 매출은 급감했다. 이때부터 손오공의 창업자인 최신규 회장은 자체 기술로 만든 캐릭터의 필요성을 통감한다.

 

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이 즈음 경쟁사인 영실업이 먼저 변화의 물꼬를 튼다. 쏘울, 레이, 스포티지 등 기아차 모델을 주인공으로 한 애니메이션변신 자동차 또봇 TV로 방영하고 이를 장난감으로 상품화한 게 대박이 난 것. 당시 선풍적인 인기를 끌었던 영화트랜스포머인기에 힘입어 또봇은 어린이들 사이에서머스트해브(must have)’ 아이템이 됐다. 덕분에 2009 208억 원에 불과했던 영실업 매출은 2012 542억 원, 2013 761억 원, 2014 1117억 원으로 수직 상승했다. 영업이익도 2012 124억 원에서 2014 256억 원으로 2배 이상 늘었다.

 

영실업의대박은 손오공의쪽박을 의미했다. 전설한 대로, 완구업계는 대표적인 승자 독식 시장이다. 어린이들이 특정 장난감을 원하는 이유는 또래들이 그 장난감을 가지고 놀기 때문이다. 또래 친구들과 어울려 놀기 위해서 그 장난감이 필요하다. 때문에 완구 시장에서는 1위 제품만 살아남는다. 2위 이하는 거들떠보지도 않는다. 또봇이 시장을 석권하면서 손오공은 눈물을 삼켜야 했다. 손오공이 2013∼2014 2년 연속 영업손실을 기록한 이유도 또봇으로 인해 제품을 할인해서 판매하고 그래도 안 팔리는 제품은 전량 소각해야 했기 때문이다. 결단이 필요한 순간이었다.

 

자체 캐릭터를 키우자는 창업자의 뚝심

 

자체 캐릭터 개발에 대한 최 회장의 의지는 컸다. 하지만 반대가 심했다. 오랜 기간 파트너 관계를 유지했던 일본의 다카라토미에 우선 투자를 제의했지만 거절당했다. 심지어 회사 내부 반발도 심했다. 회사가 금전적으로 어려운 상황에서 100억 이상의 투자가 필요한 자체 캐릭터 개발에 나서는 것은 위험부담이 크다는 지적이었다. 그냥 지금처럼 해외 인기 제품이나 수입해서 팔자는 의견이 다수였다. 그러나 이 같은 전략으로는 해외 완구 업체들의 입김에 휘둘리기 쉽고 트렌드를 주도하기보다는 트렌드에 끌려갈 수밖에 없는 구조였다.

 

결국 최 회장은 큰 결단을 내린다. 손오공 대표이사직에서 물러나고 자비를 들여 완구 개발에 전념하기로 한 것. 최 회장은 2007년부터 김종완 현 손오공 대표이사와 공동대표 체제를 유지해왔다. 최 회장이 제품 완구 기획 및 개발 등을 담당하고 벤처캐피털리스트 출신인 김종완 대표는 경영관리 전반을 담당하는 체제였다. 그러던 것을 2014년 김종완 대표 1인 체제로 전환한다. 대신 최 회장은 본인이 자비를 출자해 만든 초이락에서 애니메이션 및 완구 개발에 전념한다.

 

김종완 대표는 당시를 회상하며당시 손오공은 최강탑플레이트에 대한 선투자가 들어가 있었고 2013년과 2014년 연속 적자를 보면서 새로운 제품에 투자할 돈이 없었다고 말했다. 이어손오공은 상장된 회사(2005년 코스닥 상장)이기 때문에 수익이 안 나는 상황에서 R&D 비용을 늘리는 데도 한계가 있어 최 회장이 과감하게 대표이사직에서 물러나고 제품 개발 등을 초이락을 통해 진행했다고 설명했다.

 

최 회장은 자체 콘텐츠 개발을 위해 개인 소유 건물과 집을 담보로 약 200억 원의 대출을 받았다. 이 돈은 오롯이헬로 카봇터닝메카드등 현재 손오공을 먹여살리고 있는 제품 개발에 들어갔다. 손오공 측에 따르면 터닝메카드 애니메이션 제작에 80억 원, 완구 개발에 30억 원을 투자했다. 헬로 카봇에도 비슷한 금액이 투입됐다. 애니메이션 제작을 전담하기 위한 초이랩이라는 별도의 회사도 만들었다. 헬로 카봇과 터닝메카드가 실패한다면 이 빚을 고스란히 개인이 떠안아야 했다.

 

김 대표는캐릭터 완구는 애니메이션부터 제품까지 종합적인 투자가 들어가서 한 시리즈당 100억 원 이상의 대규모 투자가 필요하다어떻게 보면 손오공이 못한 투자를 창업자 개인이 부담한 것이라고 설명했다. 그렇게 헬로 카봇은 2014 8, 터닝메카드는 2014 12월 시장에 나왔다. 당시엔 일본 완구 업계를 3년간 평정했던 요괴워치가 한국 완구시장을 휩쓸고 있을 때였다. 하지만 2015 4, 터닝메카드가 요괴워치를 눌렀다. 손오공의 수요 예측에 비해 인기가 폭발적으로 높아지면서 터닝메카드는 구하고 싶어도 구할 수 없는 아이템이 됐다.

 

완구계의 허니버터칩이라는 별명도 얻었다. 대형마트들은 언제 터닝메카드 물량이 풀리냐고 묻는 부모들의 문의전화에 대응하느라 곤욕을 치렀다. 터닝메카드가 입고됐다는 소문이 나면 그 마트에는 이를 구하기 위해 부모들이 줄을 섰다. 일부 인터넷 상점이나 완구 도매점에서는 정가보다 2∼5배 높은 가격에 제품이 거래되기도 했다. 특히 통상적으로 완구류는 성수기(어린이날, 크리스마사)와 비성수기의 구분이 명확한데 터닝메카드는 수요가 일정하게 유지되면서 품귀 현상이 1년 내내 지속됐다.

 

터닝메카드 효과로 손오공의 실적도 크게 개선됐다. 지난해에는 영업이익이 흑자로 전환된 데 이어 매출액은 1000억 원을 돌파했다. 손오공은 작년 매출액 1251억 원, 영업이익 104억 원을 기록한 바 있다. 이는 2005년 코스닥시장 상장 이후 최고 실적이다.

 

 

놀이문화를 파는 기업손오공

 

손오공은 단순히 완구 판매에 집중하기보다는 터닝메카드를 통해 아이들에게 올바른 놀이문화를 만드는 데 초점을 맞췄다. 터닝메카드가 영실업의 또봇 등 다른 변신 로봇들에 비해 차별화되는 이유도 바로 터닝메카드로 친구들과배틀을 할 수 있기 때문이다. 배틀은 두 테이머(게임을 하는 사람)가 메카니멀 1∼3개와 카드 3장을 놓고 메카니멀을 슈팅해 카드와 접촉을 시켜서 메카니멀과 카드의 조합으로 점수를 매겨 세 카드에서 얻은 점수를 합해 점수가 큰 사람이 이기는 게임이다. 이 같은 배틀은 수시로 변하는 아이들의 관심을 계속 터닝메카드로 묶어두는 데 큰 역할을 한다는 분석이다.

 

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김 대표는아이들이 장난감에 대해 지속적인 관심을 갖게 하려면놀이문화를 만들어줘야 한다대회가 활성화되면 또래들끼리 자체적으로 대결을 벌이고 계속 이기기 위해 노력하면서 그 연령대에서 해당 제품의 커뮤니티가 생성된다. 이게 지속적인 인기로 이어지는 비결이라고 설명했다.

 

손오공이 이처럼 자사의 장난감을 가지고 노는 아이들을 위해 대회를 개최한 것은 2002년부터다. 당시 국내에서 손오공의탑블레이드가 인기를 얻었다. 탑블레이드는 애니메이션 자체가 주인공이 팽이를 가지고 대결을 하는 내용이다. 손오공은 현실에서도 어린이들이 주인공이 된 듯한 느낌을 받을 수 있게 탑블레이드 대회를 열었다. 2009 10월 전국 각지에서 동시다발적으로 진행된메탈베이블레이드 챔피언십부터 2014최강탑플레이트 내셔널 챔피언십을 거쳐 지난해부터 진행하고 있는터닝메카드 테이머 배틀대회까지 햇수로 약 15년 동안 손오공의 오프라인 대회에 참가한 아이들의 수는 무려 10만 명이 넘는다. 여기에 현장에 함께 온 가족들과 친구들, 관람객까지 고려하면 그 숫자는 50만 명에 육박한다.

 

손오공이 이처럼 단순히 장난감 판매에 그치지 않고 비용을 들여 지속적으로 대회를 개최해놀이문화전파에 나서는 것은 창업자인 최 회장의 철학 때문이다. 최 회장은완구회사는 단순히 완구만 판매하는 곳이 아닌 건전한 놀이문화를 파는 곳이라는 경영 철학을 시종일관 지켜나가고 있다.

 

터닝메카드는 단순히 아이가 사달라고 떼를 써서 사주는 장난감이 아니라 부모가 아이들의 사회성 발달을 위해 사주고 싶어 하는 장난감으로 포지셔닝하고자 했다. 김 대표는아이들의 사교성을 기르고, 스마트폰보다는 친구들과 놀게 하며 사교성을 길러주고, 게임을 통해 승부의 결과에 순응하는 법을 알려주는 것, 이것이 바로 손오공이 꿈꾸는 놀이문화다라고 말했다.

 

그는 이어일 년에 대회 개최 비용만 4억이 넘게 들고 2002년 탑블레이드 대회를 시작으로 지금까지 30억 이상의 비용을 투자했다요즘 부모님들에게 아이가 친구들과 터닝메카드를 가지고 놀면서 사교성이 생겼고 전보다 적극적으로 변했다며 고맙다는 인사를 많이 받는다라며 뿌듯함을 드러냈다. 손오공은 이외에도 세이브더칠드런의잘 노는 우리 학교 만들기와 아동 놀 권리 보장 캠페인인놀이터를 지켜라등을 통해 아이들이 더 건강하게 놀 수 있는 문화 형성에 기여하고 있다.

 

부모들이 사주고 싶어 하는 장난감을 만들자

 

손오공 측은 터닝메카드가 다른 완구에 비해교육적이라고 주장한다. 터닝메카드 안에 종이 접기, 숫자 놀이 등 다양한 요소를 담았다는 설명이다. 실제 터닝메카드는 로봇으로 변신하는 미니카, 게임을 즐길 수 있는 카드, 여럿이 게임을 할 수 있는 보드와 같은 여러 흥미 요소가 결합돼 있다. 터닝메카드는 변신한 로봇을 다시 자동차로 만들기 위해선 종이 접기와 비슷한 과정을 거쳐야 하기 때문에 처음엔 부모의 도움이 필요하다. 또 카드 게임은 숫자를 더하고 빼면서 진행된다. 배틀을 통해서는 게임의 룰을 익히고 승패에 승복하는 법 등을 배울 수 있다. 구매한 완구에 부여된 시리얼 넘버로 전용 모바일 게임에서 구매한 완구와 동일한 캐릭터로 게임을 즐길 수도 있다. 단순히 하나의 완구가 아닌종합 콘텐츠인 셈이다.

 

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터닝메카드 애니메이션 역시 교육적인 메시지를 담으려고 노력했다. 터닝메카드에는 절대선도 절대악도 없다. 애니메이션에 등장하는 캐릭터들은 꾐에 넘어가 악해지기도 하고 다시 선해지기도 한다. 아이들에게 본래부터 악한 사람은 없다는 교훈적 메시지를 전달해주기 위한 목적이다.

 

 

또 또래들과 대결하는 공식 배틀 대회뿐만 아니라 부모와 아이가 한 팀으로 참여하는 가족대항전, 부모님들이 실력을 겨루는 학부모대항전 등 다양한 형태의 대회와 놀이법을 제안하면서 아이들과 어떻게 놀아줄까를 고민하던 부모들의 걱정거리를 덜어줬다. 완구판매 자체에만 중점을 두기보다는 장난감으로 할 수 있는 놀이를 제안하고 공간과 기회를 만들어 아이가 친구와, 또 부모와 정서적으로 교감할 수 있도록 유도한 것이다.

 

터닝메카드 성공요인 분석

 

1) 자동차+카드+로봇남아 취향저격

 

남아 완구업계의 성공 키워드는 크게자동차’ ‘카드’ ’로봇이다. 업계에서 잔뼈가 굵은 최신규 회장은 이 부분을 잘 알고 있었다. 터닝메카드를 개발하면서 어떻게 하면 이 요소들을 잘 융합할 수 있느냐가 가장 큰 고민거리였다.

터닝메카드는 완구와 카드가 같이 들어 있는데 이 둘을 결합하면 완구가 순간적으로 바뀌는 일종의자동 변신로봇방식이다. 이 제품 개발을 총괄한 최신규 회장은 어린 시절 새가 부리로 종이 쪽지를 뽑아주는 새점(鳥占)을 생각하며무언가를 물었을 때 순간 변신하는 장난감에 대한 영감을 얻었다고 한다. 특정 카드를 바닥에 깔고 소형 자동차 모양의 장난감을 그 위로 굴려 자동차와 카드가 맞닿는 순간 자동차가 자동으로 로봇으로 변신하는 모습에 아이들은 열광했다. ‘변신 로봇=수동 변신공식에 익숙해 있던 어린이들에게 신선한 충격을 불러일으킨 것. 터닝메카드에 적용된 이오토 트랜스미션방식은 전 세계 어디에도 없던 것으로 국내 특허는 물론 미국, 유럽, 중국 등 해외 특허까지 획득한 상태다.

 

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제품 크기를 8㎝ 안팎으로 제작해 아이들이 한손에 잡을 수 있을 정도로 작아 항상 휴대가 가능한 것도 인기의 한 요인이다. 손오공은 터닝메카드를 기반으로 한 응용 제품도 선보였다. ‘메가스파이더의 경우 터닝메카드 미니 카를 넣으면 트럭모양의 장난감이 거대한 거미 로봇으로 순간 변신한다. 완구 하나를 구입하면 미니 카와 캐릭터 장난감을 같이 갖고 놀 수 있으며 카드놀이까지 할 수 있는 ‘13장난감인 셈이다.

 

2) 제품 & 애니메이션 제작 능력

 

터닝메카드의 탄생은 창업자의 의지가 기반이 됐지만 결국 제반 환경이 무르익었기 때문에 가능했다는 분석이다. 이전까지 국내 완구업계가 해외 완구 제조업체들의 유통 대행 역할에 그쳤던 이유는 자금력과 기술력이 부족했기 때문이다.

 

하나의 캐릭터 완구 제품을 만들기 위해서는 통상 100억 원 정도의 선투자가 들어간다고 업계 관계자들은 추산한다. 국내 완구업체들이 규모가 영세하다는 점에서 이 돈은 결코 적은 돈이 아니다. 더군다나 완구업체가 1년에 딱 한 프로젝트만 진행해서는 당장 내일을 담보할 수 없다. 한 개의 대박 콘텐츠가 나왔어도 미래 먹거리를 위해 동시에 2개 이상의 새로운 콘텐츠에 대한 선투자가 이뤄져야 한다는 이야기다. 그렇다 보니 국내 완구업체가 쉽사리 자체 캐릭터 제작에 뛰어들기 쉽지 않은 구조다.

 

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기술력 역시 부족했다. 변신 로봇 제작의 핵심은 금형기술이다. 본래 손오공은 오랜 기간 일본 인기 변신 로봇 제품의 금형 제작을 원청 및 하청으로 제작한 경험을 갖고 있다. 초기에는 단순히 일본 다카라토미사가 알려준 기술을 적용하는 데 그쳤다. 하지만 이후 시행착오를 겪으면서도 일본의 기술을 철저히 분석해 자체적인 금형기술을 개발했다.

 

애니메이션 기획 및 제작 능력 역시 크게 향상됐다. 캐릭터 완구는 애니메이션이 기반이 돼야 하는데 이 부분에서 부족함이 많았다. 아무리 완구를 잘 만들어도 애니메이션이 인기를 끌지 못하면 완구는 잘 팔리지 않는다. 애니메이션과 완구는 떼려야 뗄 수 없는 관계다. ‘포켓몬스터기동전사 건담을 비롯한 수많은 일본 애니메이션들이 애초 기획 단계에서부터 애니메이션과 만화(카툰), 라이트 노벨(소설), 완구, 게임이 함께 기획된 것은 다양한 소비자층을 이끌어낼 수 있고 서로 간 시너지를 통해 매출과 인기를 극대화할 수 있기 때문이다.

 

김 대표는완구가 중심이 되는 애니메이션은 스토리 위주의 애니메이션과는 차이점이 있다애니메이션을 만들고 그 캐릭터를 제품화하는 것이 아닌 완구에 대한 모든 기획, 개발을 마친 후 그 완구에 스토리를 입히는 이른바완구의 스토리텔링이 핵심이라고 말했다.

 

특히 최근 트렌드를 보면 애니메이션에 등장하는 캐릭터 완구 수가 다양한 것이 특징이다. 손오공의 터닝메카드는 이미 40종 이상의 캐릭터가 애니메이션에 등장했고 향후 총 90여 가지 캐릭터를 선보일 예정이다. 때문에 각 캐릭터들을 다양하게 애니메이션에 녹이고 각각의 캐릭터에 생동감을 부여해야 하는데 이 부분이 쉽지 않다. 특히 몇 년 전까지만 해도 국내에 애니메이션 전문 제작 인력이 턱없이 부족해 캐릭터 완구를 개발하는 데 걸림돌로 작용한 것이 사실이다. 때문에 애니메이션 제작은 거의 일본 업체에 맡겨서 진행해 왔다.

 

그러나 뽀로로 등의 성공으로 국내 애니메이션 업계 수준이 비약적으로 발전하면서 분위기가 달라졌다. 완구업계에서도우리나라 기술로도 승산이 있다라는 분위기가 형성되고 있었다. 마침 자체 콘텐츠에 목말라 있던 손오공과 초이락에게는 긍정적인 변화의 기류였다.

 

 

3) OSMU 전략

 

사실터닝메카드의 인기는 ‘OSMU(One Source Multi Use) 전략이 핵심이다. 애니메이션- 완구-베틀 게임-모바일 게임으로 이어지는 터닝메카드의 OSMU 전략은 터닝메카드 인기를 가중시키는 큰 축이다. 여기에 뮤지컬과 각종 캐릭터 상품이 더해지면서 터닝메카드 흥행 돌풍이 계속 이어지고 있다.

 

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터닝메카드는 2014 11월 처음 세상에 나왔다. 이후 2015 2월 장난감 캐릭터를 활용한 TV만화터닝메카드가 방송을 타면서 곧 장난감에 대한 폭발적인 관심으로 이어졌다. 여기에 그치지 않고 초이락은 완구 업계 최초로 터닝메카드를 활용한 모바일 게임을 내놓으며 인기에 불을 붙인다. 터닝메카드 모바일 게임은 미니 차가 달리는 경주게임이다. 실제 구입한 장난감에 있는 일련번호를 입력하면 모바일 게임의 아이템을 제공하는 방식으로 연계성을 높였다.

 

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무엇보다도 터닝메카드 OSMU 전략의 핵심은터닝메카드 배틀이다. 손오공은 터닝메카드를 갖고 할 수 있는 다양한 놀이를 개발하면서 놀이 방법을 상세히 설명한 유튜브를 제작해 홈페이지 등에 올려놓았다. 배틀 역시스탠다드 배틀방식과어드밴스 배틀방식으로 나눠 흥미를 배가시켰다. 또 애니메이션 방송 끝부분에 매번 게임 방법을 설명함으로써 아이들로 하여금 배틀 게임에 대한 궁금증을 불러일으키도록 했다. 결국 아이들은 배틀을 즐기기 위해 부모를 졸라 베틀필드도 구매하고 슈팅을 돕는 터닝카 자이언트 스타터도 구매하게 된다. 손오공 입장에서는 터닝메카드 제품 이외 액세서리로 부수입을 얻을 수 있게 됐다.

 

손오공이 터닝메카드를 통한 OSMU 전략에 정점을 찍은 것은 바로 지난해 10월 열린터닝메카드 2015 테이머 챔피언십이다. 자신이 가진 메카니멀과 카드를 활용해 참가자들과 배틀을 펼치는 이 대회에는 어린이 2400여 명이 몰리기도 했다. 행사에 앞서 5주간 매주 월요일에 미취학 아동, 초등학생 리그 참가자 400명씩 총 2000명을 모집했는데, 미취학 아동 리그 참가 신청 당시 3분 만에 200명 정원이 마감되기도 했다. 행사에 참여하지 못한 아이들과 부모들로부터 요청이 쇄도하자 손오공 측은 추가 모집에 나섰고, 결과적으로 2400명 아이들이 행사에 참여할 수 있었다. 이 밖에 터닝메카드 뮤지컬 역시 어린이들에게 큰 인기를 끌며 앵콜 공연을 진행 중이다.

 

4) 컬렉션 전략

 

원래 캐릭터 산업은 공통적으로 컬렉션이 핵심이다. 어린이 고객들로 하여금 수집의 욕구를 불러일으키지 못하면 완구류는 실패한다. 포켓몬스터가 탄생한 지 수십 년이 지난 지금 다시금 게임으로서 인기를 얻고 있는 것도 다양한 캐릭터들이 스토리를 갖고 생명력을 얻을 수 있었기 때문에 하나를 모은 후 만족하는 것이 아니라 각각 특성이 있는 여러 캐릭터를 모으고 싶어 하기 때문이다.

 

김 대표는캐릭터 애니메이션이 성공하려면 애니메이션에 등장하는 각 캐릭터 하나하나에 스토리텔링을 해줘야 한다터닝메카드 역시 등장하는 30여 종의 메카니멀마다 이름, 가족관계, 성격 등 스토리가 있어 아이들로 하여금 각각의 캐릭터를 소유하고 싶게 만드는 것이 핵심이라고 설명했다.

 

카드를 단순히 자동차를 로봇으로 변신시키는 데만 이용하는 것도 아니다. 터닝메카드는 여기에 TCG(Trading Card Game) 방식을 추가했다. 터닝카와 카드의 다양한 조합을 통해 베틀을 할 수 있기 때문에 아이들은 다양한 터닝카와 카드를 소유하고 싶어 한다. 딱히 더 좋은 카드나 더 좋은 터닝카가 있는 것이 아니라 그조합을 어떻게 하느냐에서 승부가 나기 때문에 아이들의 수집욕을 자극한다. 실제 터닝메카드를 구매하면 동봉된 3장의 카드는 무작위로 들어 있다. 인기가 많은 에반을 어렵게 구했다고 해서 반드시 에반 카드가 함께 들어 있지 않은 것이다. 카드의 종류만도 120가지가 넘는다.

 

 

카드뿐 아니라 로봇도 다르다. 같은 색의 로봇이라도 저마다 다른 속성을 갖는다. 빨강·파랑·검정의 3가지 속성을 가진 같은 종류의 로봇이 존재한다. 더구나 이 속성은 제품을 구매해 가려진 스티커를 제거하지 않는 이상 확인할 수 없다. 결국 150종에 달하는 로봇과 120여 장의 카드를 모두 확보해 좀 더 강한 로봇과 카드를 뽑아내야만 친구와의 게임에서 이길 수 있다. 터닝메카드의 성공도 결국은 하나를 사도 다시 같은 제품을 사게 만드는 TCG 장르의 특징에서 찾을 수 있다.

 

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손오공은 경쟁 제품들에 비해 저렴한 가격 정책을 활용해 수집 욕구를 높이는 가격 전략 역시 활용하고 있다. 터닝메카드는 다른 변신 로봇 장난감류에 비해 싸다. 미니 카 형태의메카니멀의 경우 메카니멀 1개와 카드 3장이 묶인 제품이 16800원 정도 한다. 카봇이나 또봇이 4∼5만 원대인 것에 비하면 저렴한 편이다.

 

콘텐츠 생태계 설립 가능성 보여준 손오공

 

캐릭터 비즈니스의 수익모델은 네트워크 효과에 기인한다. 만화와 애니메이션, 게임 등의 콘텐츠가 일정한 세계관을 갖춘 스토리를 중심으로 지속적인 시리즈물 제작과 자체 주요 캐릭터들의 상품가치를 극대화시키며 상품으로서의 인지도와 주목도, 신뢰도를 강화 및 확대시켜 나가기 때문이다.

 

오랜 콘텐츠의 기획제작 실험 및 캐릭터상품 제작 노하우를 축적하고 있는 손오공과 초이락은 터닝메카드 기획 초기 살아 있는 스토리텔링과 캐릭터성의 집적화를 통해 판타지를 형성한다. 이와 같은 효과를 어린이들에게 주기 위해 반복적인 캐릭터 노출이 필요한데 초이락은 이를 위해 신뢰도 높은 플랫폼에 애니메이션을 지속적으로 노출하는 전략을 활용했다. 기존 지상파 방송의 역할과 기능이 지배적일 당시에는 TV애니메이션 타임벨트(time belt)로 알려진 오후 4∼6시에 애니메이션 편성이 캐릭터 비즈니스의 성패를 갈랐다.

 

그러나 최근에는 TV애니메이션 시리즈의 지상파 역할이 축소되고 있으며 온·오프라인 비즈니스로 알려진 다양한 콘텐츠 마케팅 기법이 기존 지상파의 역할을 대체하고 있다. 애니메이션 전문 케이블 방송 및 IPTV, 그리고 VOD 콘텐츠와 OTT의 플랫폼은 애니메이션 캐릭터의 판타지를 시간과 장소의 제한 없이 형성해내고 있으며, 이는 곧 캐릭터상품 전체 알고리즘을 구성하는 세계관을 소비자에게 공공재처럼 일반화시키게 됐다.

 

하지만 소비자의 초기 구매가 캐릭터에 대한 판타지에서 출발한다고 해도 이후 중복 구매 및 재구매 욕구를 불러일으키는 것은 상품의 품질과 신뢰도다. , 철저한 저작권 및 사후시장 상품관리는 소비자들이 갖게 되는 상품의 소비 경험을 캐릭터 친밀도와 연계해 자신만의 신뢰도로 형성하게 만든다. 결국 차별화된 기획제작 노하우 및 금형기술은 캐릭터 상품의 품질관리를 넘어 상존하는 캐릭터의 생명력을 강화시킨다는 것이 터닝메카드를 통해 증명되고 있다. 그런가 하면 초이락의 기획제작 메커니즘은 터닝메카드를 통해 안정적인 생태계 구축의 첫 기반을 구축해냈다고 평가된다.

 

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터닝메카드가 성공할 수 있었던 출발점은 캐릭터 상품 제조업의 R&D(Research & Development) 체계를 C&D(Creative & Development)로 진화시킨 조직의 축적된 경험이다. 본래 손오공은 일본의 인기 캐릭터 상품을 수입하는 기업이었다. 특히 조립 로봇 및 복잡하고 정교한 변신물 완구의 금형 제작을 원청 및 하청으로 오랜 시간 제작해왔던 경험을 갖고 있다. 그러나 다른 하청 제작사처럼 알려준 방식으로 제작해서 납품하는 과정에서 그치지 않고, 그러한 완구들이 기획·설계되고 제작되는 과정을 철저하게 분석해 자체적 변형설계 및 제작이 가능하도록 R&D를 진행해왔다.

 

이러한 과정에서 형성되는 것이흡수역량(absorption capacity)’이다. 흡수역량은 모방으로부터 혁신의 모멘텀(momentum)을 형성해내는 기술의 진화 임계치를 의미하는데 손오공의 창업자인 최 회장은 지속적 R&D로 자체 흡수역량을 체계화해 새로운 상품의 기획개발 능력을 집적화해 온 것이다. 결국 이는 완구제작사의 C&D라는 흡수역량으로 진화돼 터닝메카드와 같은 신제품을 만들어낼 수 있게 된 것이다.

 

 

기획제작의 C&D 체계가 형성돼도 콘텐츠라는 전문 분야의 노하우가 제작사 DNA로 만들어지기에는 다양한 실험과 시행착오가 뒤따른다. 월트디즈니(Walt Disney) 1928증기선윌리라는 최초 유성 애니메이션(talky animation)을 통해미키마우스라는 캐릭터를 만들어내기까지 10여 년 동안 홍보캠페인 애니메이션 및 캐릭터 비즈니스의 실패와 좌절을 통해 노하우를 배우며 캐릭터 애니메이션의 DNA를 습득했다.

 

손오공은 20여 년 동안 다양한 애니메이션 프로젝트와 게임제작을 통해 성공보다는 실패를 더 많이 경험한 기업이다. 그러나 이 과정에서 국내외 마케팅과 배급 노하우를 축적했고, 기획 제작부터 유통 및 소비환경 분석까지 자체적 빅데이터를 수집하게 된다. 이렇게 수많은 장르실험과 시행착오를 통해 손오공만이 진행할 수 있는 단계적 검증 시스템과 시장 테스트베드(test-bed) 기능을 특화시키게 됐다.

 

이런 실험적 시도가 가능했던 것은 설립자 최신규 회장의 본능적인 집착으로까지 평가되는 놀이문화에 대한 관심이다. 어린이 세대가 좋아하는 다양한 기호들을 하나도 놓치지 않고, 자신만의 노하우로 메모하며 집중하는 놀이문화에 대한 애정이 새로운 상품의 아이디어로 적용된 것이다. 특히 오랜 시간 어린이 세대들에게 이미 검증된 전통놀이에 대한 집중력이 상품기획의 시작을 가져온 것인데 구슬치기, 딱지, 팽이, 새총, 종이접기, 로봇조립, 변신모델 등 다양한 어린이 세대의 놀이문화를 가볍게 보지 않고 변화된 세대에게 접목할 수 있는 물리적 장치와 연동시켜 현대적 놀이로 승화시킨 집념은 최신규 회장만이 보여줄 수 있는 놀이완구의 스토리텔링 능력이다.

 

그리고 성공하기 시작한 캐릭터 상품과 놀이완구들을 상품으로만 인정하고 판매하는 데 그치지 않고 구체적이고 참여적인 이벤트로 기획해 전국 단위의 행사로 확장시키는 노하우는 손오공만의 마케팅 기법으로 주목받고 있다. 이는 곧 새로운 상품을 미리 테스트해볼 수 있는 플랫폼 형성을 의미하며 주된 캐릭터 상품 이외의 스핀오프(spinoff) 전략이 지속되도록 소비자와의 연대를 강화시키는 간접 효과까지 만들어낸다. 결국 소비자는 터닝메카드의 한 상품을 구매하는 순간부터 연계된 다양한 상품군의 추가 구매 및 중복 구매, 재구매를 반복적으로 경함하게 되며 캐릭터 브랜드의 소비 잠김효과(lockin effect)에 동참하게 된다.

 

향후 전망

 

헬로 카봇과 터닝메카드의 연이은 성공으로 손오공이 국내 완구기업도 자체 캐릭터로 시장에서 성공할 수 있다는 것을 증명해냈다. 그럼에도 불구하고 여전히 외국 제품 중심의 한국 완구시장에서 손오공이 완벽히 자립했다고 평가하기에는 이른 것이 사실이다.

 

김 대표 역시 이 점을 인정하며초기 투자금이 많이 들어가는 산업 특성상 카봇과 터닝메카드를 잇는 히트 상품이 지속적으로 나오면서 2∼3년 이상 꾸준히 성장해야 비로소 한국 완구 산업이 자립했다는 평가를 받을 수 있을 것이라고 말했다. 손오공은 이를 위해 그동안 등한시했던 여아 완구시장에서 성과를 내기 위해 최근소피루비의 사업설명회를 열고 본격적인 여아 완구시장 공략에 나섰다.

 

터닝메카드의 해외 수출도 준비 중에 있다. 완구업계 관계자는중국, 유럽, 미국 등 큰 시장 위주로 초이락컨텐츠팩토리가 중심이 돼 해외 진출을 추진 중이라며중국은 애니메이션 방영이 어렵고 유럽이나 미국은 이미 글로벌 완구 업체들이 유통망을 갖추고 있어 진출이 쉽지 않지만 콘텐츠 자체가 경쟁력이 있어 조만간 결과가 나올 것이라고 자신했다.

 

끼워 팔기, 짝퉁 등 유통 채널에서 발생하는 다양한 변수들의 관리 역시 손오공이 넘어야 할 장애물들이다. 터닝메카드처럼 갑작스럽게 큰 인기를 얻는 캐릭터 상품의 경우 부정적인 뉴스가 오래 지속될 경우 캐릭터 이미지에 부정적 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

 

장재웅 기자 jwoong04@donga.com, 한창완 세종대 애니메이션학과 교수 htank@sejong.ac.kr

 

한창완 교수는 서강대 신문방송학과에서 학사·석사·박사를 취득했다. 1995 <한국만화산업연구> 1998 <애니메이션 경제학> 40여 종의 관련 저서와 역서를 저술하면서 만화, 애니메이션, 게임, 캐릭터산업 전반을 미디어경제학적 시각으로 분석해오고 있다. 1996년 이후 세종대 만화애니메이션학과 교수로 재직하며 한국애니메이션학회장, 한국영상자료원 이사, 한국간행물윤리위원, 한국만화영상진흥원 이사 등을 맡고 있다.

 

DBR mini box

 

 

손오공 창업자 최신규 회장

 

최신규 손오공 창업자는완구 대통령이라고 불린다. 어린 시절부터 손재주가 좋았던 최 회장은 해외에 내놔도 손색없는 완구를 만들겠다는 일념하에 자체 기술로 만든 완구 생산에 많은 시간을 바쳤다.1996년 손오공을 설립한 이후에는 일본 2위 완구업체인 다카라토미사를 찾아가 끈질기게 매달린 끝에 기술제휴를 맺기도 했다. 이 기술제휴를 통해 탄생한 신개념 팽이 장난감인탑블레이드가 국내 시장에서 큰 인기를 얻었다. 2001∼2002년에는탑블레이드팽이 하나로 전 세계 매출 1조 원을 기록했다. 추억의 장난감거미 문어 끈끈이’ ‘팝콘(점핑아이)’도 그가 만든 히트 상품이다.

 

최 회장은 1세대 콘텐츠 리더로도 불린다. 손오공 창립 초기 완구사업 이외에영혼 기병 라젠카’ ‘붐이 담이 부릉부릉’ ‘하얀 마음 백구등 만화영화로 성공을 거두기도 했다. 이후에도 애니메이션 제작 전담 회사 초이랩을 창업하고 PC방 유통사업을 위해 손오공아이비를 만들어 게임회사 라이엇게임즈의리그오브 레전드국내 PC방 유통을 맡고 있다.

 

최 회장은 평소 콘텐츠 사업은 인간의 감성에 호소해야 한다는 점에서 인간 중심적으로 생각해야 한다는 지론을 갖고 있다. 어린이의 놀이문화 발전에 기여한 공로로 한양대에서 명예 경영학 박사 학위를 받기도 했다. 초등학교만을 졸업하고도 크게 성공해무학(無學) CEO’로도 유명하다.

그는 그의 자서전 <멈추지 않는 팽이>에서훗날 내가 평가를 받는다면 부자가 아닌 창조적인 기업가로 기억되고 싶다고 밝힌 바 있다. 그만큼 창의력과 기술력을 주특기로 내세운다. 그는 아이들의 행동과 표정, 아이들이 무엇을 가지고 노는지, 어디에 흥미를 보이는지 반복적으로 관찰하면서 어떤 제품을 만들지 상상한다고 한다.

 

‘아이디어맨’으로 수도꼭지에서 야외용 가스레인지, 각종 완구에 이르기까지 그는 지금까지 1000여 개의 제품을 만들었다. 따낸 특허만도 300여 개라고 한다. ‘항상 어떻게 하면 조금 더 낫게 만들 수 있을까라는 생각을 많이 한다고 한다.

동아비즈니스리뷰 233호 Creating Business Idea 2017년 9월 Issue 2 목차보기