요즘 누가 은행 영업점 가나요? 아니! 고감도 서비스로 고객을 기쁘게 하라

요즘 누가 은행 영업점 가나요? 아니! 고감도 서비스로 고객을 기쁘게 하라

Article at a Glance – 전략

은행은 멀티채널 시대를 맞아 순수한 거래 서비스를 넘어 영업점에서 높은 가치를 창출할 수 있는(high value) 자문과 면대면 접촉을 통한 고감도(high touch) 서비스를 제공해야 한다. 자사의 영업점이 우수한 수준에 근접했다고 판단하는 은행이 많지만 실제로 오랜 기간 동안 많은 지점에서 꾸준히 수익을 내는 사례는 많지 않다. 영업점의 생산성을 높이기 위해 영업점 네트워크 규모 및 형태를 재정비하는 것도 방법이지만 지역 내에서의 생산성을 높이기 위한 체계적인 프로그램과 최고경영진의 적극적인 참여가 더욱 중요하다.

편집자주

이 글은 글로벌컨설팅 그룹인 BCG에서 2014년 3월에 발간한 보고서 ‘How to Boost Bank Branches in a Multichannel World’를 BCG 서울사무소에서 번역·요약하고 글 내용에 한국 상황을 일부 반영한 것입니다.

최근 국내 시중은행들이 수익성 악화로 영업점 규모를 줄이는 등 지점 운영의 변화를 도모하고 있다. 신한은행과 우리은행, 국민은행은 이미 올해 초부터 점포 구조조정에 나섰고 얼마 전 한국시티은행도 기존 191개 지점 가운데 30%인 56개를 통폐합한다고 발표했다.

은행 영업점의 수익성 악화에는 저금리 지속 등 여러 요인이 있지만 스마트폰, 태블릿PC 등 모바일 기기가 대중화되고 기술 발전으로 채널이 다변화된 점도 영향을 미쳤다. 은행에서도 시간과 장소에 구애받지 않는 서비스를 고객에게 제공하는 멀티채널을 도입해야 했고 이에 따라 ‘오프라인 영업점’의 실적 부담이 더욱 심해졌다.

은행이 다양한 채널을 활용한 서비스를 제공해야 한다는 점에는 의심할 여지가 없다. 다만 간과하지 말아야 할 점은 앞으로도 특정 서비스에서 영업점이 핵심 역할을 해야 한다는 것이다. 순수한 거래 서비스가 온라인과 모바일 등 다이렉트 채널로 넘어가고 있지만 영업점은 부가가치를 창출할 수 있는(high value) 영업 및 자문과 면대면 접촉을 통한 고감도(high touch) 서비스를 제공하며 지점의 고유한 역할을 해야 한다.

브랜드를 구축하고 고객 충성도를 높여 수익성을 개선할 수 있는 발판으로 영업점을 활용하지 못하는 곳에서 빈번하게 발생하는 상황을 살펴보자.

● 가치 창출로 이어지지 않는 업무가 상당 부분 차지하고 있다.

● 다이렉트 채널로 처리할 수 있는 업무가 제대로 진행되지 않는다.

● 고객관리를 위한 일정이 충분하게 잡혀 있지 않고 비어 있는 시간이 생산적이지 않다.

● 일일 및 주간 업무가 체계적이지 못하고 영업에만 치중돼 있다.

● 영업 직원과 창구 직원, 매니저가 공통의 목표를 가진 단일 팀으로 일하지 않는다.

● 동일 네트워크 내의 영업점 간 실적 차이가 크다.

우수 영업점은 최상의 결과가 도출될 수 있는 조직, 문화적 변화를 실현한 결과이며 이를 달성하기 위한 접근법이 필요하다. BCG는 우수 영업점 달성을 위한 프로그램을 3단계로 진행해 은행의 비용수익비율(CIR·Cost-to-Income Ratio)이 최대 5%까지 개선되는 것을 경험했다. 영업 우수성(commercial excellence)과 관련된 생산성은 15∼35% 증가했고 전일제 환산제(FTE·full-time equivalents)1 1전일제 환산제(FTE)란 직원의 업무량을 보여주는 지표 중 하나로, 한 근로자의 프로젝트에서의 참여도와 조직의 비용절감을 추적하기 위한 방식이다. 1 FTE는 40시간의 노동을 의미한다. FTE를 줄인다는 건 기업 입장에서는 인력을 감축하거나 특정 업무에 들어가는 노동시간을 줄여 비용을 절감하거나 운영효율성을 높인다는 의미가 된다. 닫기 는 5∼15% 감소해 업무 우수성(operational excellence)도 높아졌다.

우수 영업점으로 가는 길

멀티채널 시대에 은행 영업점을 활성화해 성과를 끌어올리려면 어떻게 해야 할까. 모두가 목표로 하는 우수 영업점을 상상해 보자. 고객이 자신의 집에 있는 것처럼 편안함을 느끼고 니즈에 꼭 맞는 상품을 골라주는 신뢰도가 높은 영업점 말이다. 우수 영업점에서 직원은 고객에게 가치를 창출하고 많은 서비스를 제공하기 위한 미팅 스케줄이 가득할 것이다. 고객에게 더 많은 혜택을 제공할수록 자신에게 돌아가는 혜택도 커진다는 사실을 잘 알기에 활력도 넘친다. 서비스 담당 직원은 신속하고 오류 없이 업무를 처리하며 고객에게 맞는 상품을 파악해 만족도 높은 서비스를 제공한다. 해당 영업점은 ‘할 수 있다’는 분위기로 가득하다.

일부 은행들은 영업점 수준을 스스로 높게 평가할지 모른다. 하지만 실제로 조사해 보면 일부 지점에서 일정 기간 동안 우수한 성과를 낸 은행은 있으나 우수 영업점이라고 할 수 있는 지위를 오랜 기간 동안 유지하는 경우는 소수에 불과하다.

 

우수한 리테일 은행(투자은행이 아닌 일반 고객과 중소기업을 대상으로 한 시중은행)이 되기 위한 구체적 실행방법은 영업점 네트워크에 대한 실적 진단, 각 영업점별 우선순위 선정, 영업 및 업무 개선 시행 등 크게 3단계로 진행된다. 각 단계는 유기적으로 연결돼 있고 성공적으로 실행하면 매출과 수익이 크게 개선돼 은행은 타깃 시장에서 선도적인 위치에 올라설 수 있다. 접근법을 제대로 활용하면 6개월에서 18개월 후에 평균 수준의 영업점은 우수한 수준으로, 좋은 실적을 가진 영업점은 업계 최상위 수준까지 업그레이드하는 등 가시적인 성과를 낼 수 있다.

일례로 리테일 금융 규모가 크고 비용수익비율(CIR)이 높은 모 금융회사의 경우 2008∼2009년 금융위기 이후 커다란 수익성 압박에 직면하게 되자 대대적인 변화 프로그램의 일환으로 영업점 네트워크 비용과 전일제 환산제(FTE) 감소에 초점을 맞춰 우수 영업점 달성 프로젝트를 실시했다. 그리고 이 프로젝트를 통해 다음과 같은 고무적인 결과가 실현됐다(퍼센트는 근사치).

● 영업점 네트워크 전일제 환산제(FTE) 9% 감소

● 전일제 환산제(FTE)당 자문 상담 건수 8% 증가

● 전일제 환산제(FTE)당 고객과의 상담 약속 4% 증가

● 리드 전환율 10% 증가

● 비용수익비율(CIR) 4∼5% 개선

 

단계 1영업점 네트워크 실적 진단

영업점의 실적 진단은 전체적인 관점에서 영업 및 업무 역량을 파악하고자 진행된다. 다음은 진단 시 검토해야 할 주요 사항이다.

● 고부가가치(value-added) 업무에 얼마나 집중하고 있는가? 상담 직원은 영업 및 상담에 어느 정도의 시간을 할애하고 있는가? 고객관리자(RM)의 하루 평균 상담 건수는 어느 정도인가?

● 영업을 위한 고객과의 상호작용은 얼마나 이뤄지고 있는가? 판매 안내(leads)는 몇 건이나 진행하는가? 이 중 몇 건이 실제 판매로 이어지는가?

● 영업점 프로세스 효율성은 어느 정도인가? 영업점과 업무부서의 1인당 서비스별 거래 처리량은 하루 기준 몇 건인가? 평균 고객 대기 시간은 어느 정도인가?

현재 상황을 통해 영업점 실적 진단을 한 이후엔 벤치마킹을 통해 개선방향을 잡는 것이 중요하다. 벤치마킹은 외부와 내부로 나뉘어 진행할 수 있다. 외부 벤치마킹은 전 세계 상위 지점 대비 자사 전체 영업 네트워크 생산성을 비교하는 것이다. BCG는 최대 160개 매트릭스를 바탕으로 전세계 상위 40개 리테일 은행 중 약 20여 개 은행 실적을 비교한 BCG 리테일 금융 업무 우수성 데이터베이스(Retail Banking Operational Excellence Database)를 활용했는데 실적 차이가 광범위한 것이 특징이었다. (그림 1)

내부 벤치마킹은 영업점 자체 네트워크를 통해 진행된다. 비슷한 영업점 그룹(cluster)을 형성해 지역 내 개별 영업점의 실적을 비교하면 된다. 동급 영업점 그룹의 실적이 분산화돼 있을수록 실적이 좋지 않은 영업점의 개선 가능성은 커진다. (그림 2)

내부 벤치마킹 진행 시 영업점의 성과가 근본적으로 낮을 경우 영업점을 직접 방문하는 것도 방법이다. 방문 시 10∼20개 표본 영업점을 2일씩 방문하고 영업점 임원, 고객관리자(RM) 및 직원을 면담한다. 영업 회의, 개발(coaching) 논의, 일일 및 주간 영업점 회의도 긴밀하게 관찰한다. 본사 내부에서는 알 수 없는 현장의 생생한 정보 수집이 이러한 방문 평가를 통해 가능하다. 단순히 업무 과정이 어떻게 설계됐는지를 넘어 현장에서 실제로 어떻게 운영되고 있는지 등 사실적인 평가가 이뤄지는 것이다.

단계 2각 영업점별 우선순위 선정

진정한 우수 영업점이 되기 위해 각 은행은 자사의 강점과 약점을 구체적으로 파악하고 어떤 부분에서 긍정적인 결과를 내는지 명확하게 알아야 한다. 영업점 네트워크 내에서 차별화할 수 있는 자사만의 특징이 무엇인지 파악해야 하는 것이다. 이는 네트워크 전략과 순이익에 실질적으로 기여할 수 있거나 적정 기한 내에 실행할 수 있는 요인은 무엇인지 등의 질문을 통해 이뤄진다. 이후엔 세부 로드맵을 구상하고 모멘텀 형성과 프로그램 운영 자금 지원을 위한 단기 성공 과제(quick wins)를 설계하는 과정이 필요하다.

업계 상위 은행들은 내부적으로 업무 우수사례(best practice)와 자주 발생하는 문제에 대한 솔루션을 담은 공식 핸드북을 만들어 영업점의 효율성을 높이기도 한다. 또 일부는 영업점 임원과 직원이 실적 추적에 활용할 수 있는 업무 툴을 개발하기도 한다. 은행은 시장 상황, 자사의 내부 상황, 전략적 우선순위에 따라 어떠한 부분에 집중해야 하는지가 달라진다. 따라서 해당 요인을 정확하게 파악해 실행하는 것이 중요하다. 본사는 실적이 좋은 영업점에는 차후 재량권을 부여하고 실적이 낮은 지점에는 명확한 조언과 실행지침을 내리는 결단력이 필요하다.

단계 3영업 및 업무 개선 시행

영업점 실적을 진단하고 각 지점에서 집중할 요인을 결정한 뒤에는 새롭게 기획한 개선요소와 운영 모델을 조직 내부로 반영해 실행해야 한다. 여기서 주의할 점은 실제 반영 전에 소규모 표본 조사(pilots)를 진행하며 수립한 운영 모델에 수정할 부분이 있는지 체크하는 것이다. 이를 통해 수정이 필요한 요소를 파악하고 실행 과정에서 영업점 임원에게 도움이 될 수 있는 자료(dashboard)를 전달해 적용하도록 해야 한다. 운영모델 보완 과정은 추후 개별 영업점의 실적을 개선시키는 데 큰 효과를 발휘하므로 각 지점은 반드시 투명하게 보고를 해야 한다.

영업 및 수익성 목표가 설정된 세부 액션 플랜 수립과정도 중요하며 새로운 훈련 프로그램을 통해 높은 성과를 내는 직원이 노하우를 영업점 일반 직원에게 전달하는 과정도 필요하다. 이는 은행 그룹 차원의 전적인 지원 없이는 실현될 수 없다. 효과적이고 구체적인 실행방안도 임원진의 의지가 뒷받침되지 않으면 실행되기 힘든 만큼 임원진의 적극적인 참여가 필요하다.

영업점 네트워크의 모범사례

모범사례로 꼽히는 영업점을 구축한 리테일 은행들은 단순히 우수 영업점 달성 프로그램을 반복적으로 실행하지 않는다. 그들은 영업점 조직 및 관리, 직원 관리, 고객 중심주의 등 주요 요소에 집중하며 전체적인 관점에서 프로그램을 운영, 최대의 효과를 내기 위해 노력한다. (그림 3)

1. 영업점 조직 및 관리

모범사례의 은행들은 은행 영업 개시 전 15분 동안 직원 아침회의를 갖고 주간 회의 시 영업 실적을 체계적으로 검토한다. 비영업 활동 시간과 유휴 시간을 활용할 수 있는 가이드라인을 만드는 등 영업점 업무를 체계화하고 전문화한다. (그림 4) 또한 영업점 활동을 진단하고 실적을 개선하기 위해 지역, 영역, 영업점 차원에서 각 요소별 정보를 적절히 활용한다.

2. 영업 및 서비스 효율성

은행이 고객과의 상호작용 수준을 개선할 수 있는 부분은 많다. 예를 들어 체계적인 대화 스크립트를 활용하거나 개인적인 전화나 동료와의 잡담 등 영업 회의 시 방해 요인을 제한하고 이를 영업 라인 차원에서 적극적으로 관리할 수 있고, 가치가 상이한 고객 군 간 서비스를 차별화하며, 효율적인 업무를 진행하면 된다. 업계 선도 은행의 경우, 일부 지점에서만 현금을 취급하도록 하고 카운터의 영업시간을 줄이기도 한다. 그리고 영업점에서 처리하던 직불 및 현금 카드 교부와 서류 이관 접수를 온라인과 모바일 등 다이렉트 채널에서 처리하도록 한다.

3. 직원 관리

상여금(targets and incentives)은 직원과 고객에게 상호 이익을 제공하고 핵심성과지표(KPI)가 보여주는 것 이상의 내용을 담은 매트릭스가 설정돼 있어야 한다. 예를 들어 인센티브의 기준을 고객 상담 건수 등과 같은 업무량(input) 대비 고객 상담에서 비롯된 판매 건수로 성과결과(output)를 설정하면 큰 효과를 기대할 수 있다. 트레이닝과 코칭은 우수 영업점이 되기 위한 핵심 요소로 주목받고 있으며 간과해서는 안 될 중요 요소이다. 일부 은행에서는 영업점 관리자들이 직원 코칭을 위해 근무 시간의 20%를 할애하기도 한다.

4. 고객 중심주의

고객 니즈에 맞는 서비스로 만족도를 최대로 개선시키기 위해 업계 상위 은행들은 많은 노력을 한다. 각 영업점의 외관과 분위기를 개선하고 직원들이 친절하게 고객을 응대하도록 독려한다. 일부 은행은 상품 프로모션을 효과적으로 진행하며 유용한 정보는 고객 누구나 쉽게 볼 수 있도록 영업점 내부에 게시하기도 한다. 이러한 변화를 통해 은행은 업무 절차를 줄여 효율성을 높일 수 있다.

고객은 신속하고 진실된 서비스를 원한다. 은행은 다양한 채널과 애플리케이션을 활용해 신속한 서비스를 제공하고 기존 오프라인 채널에서는 면대면 접촉 등으로 고객 니즈를 만족시켜야 한다. 멀티채널 시대이기에 오프라인 지점을 축소하는 것이 아니라 새로운 채널과 오프라인 지점 각각의 장점을 최대한 살리는 전략이 필요하다. 그리고 축소된 오프라인 지점의 업무효율을 높이기 위해 우수 영업점 달성 프로그램을 적절히 실행, 잠재적 능력을 극대화한 시너지 효과를 내야 한다.

피터 애덤스·크리스토프 하멜·니콜 몬테르·장 베르너 드 체르클라에스·이안 월시

피터 애덤스(Peter Adams)는 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group) 브뤼셀 사무소 파트너다. 크리스토프 하멜(Christophe Hamal)은 브뤼셀 사무소 이사, 니콜 몬테르(Nicole Monter)는 BCG 브뤼셀 사무소 이사이자 글로벌 리테일금융 분과 매니저다. 장 베르너 드 체르클라에스(Jean-Werner de T’Serclaes)는 보고타 사무소의 파트너이자 리테일 뱅킹 리더다. 이안 월시(Ian Walsh)는 BCG 런던 사무소 파트너이자 리테일금융 분과 글로벌 리더다.