더 이상 프레임워크에 의존하지 마라 20세기 전략은 이미 끝났다

오마에 겐이치 일본 비즈니스브레이크스루대 대학원 총장은 11일 동아비즈니스포럼 2013에서 “더 이상 기업들이 전략을 세울 때 기존 프레임워크나 가치사슬(value chain)에 의존해서는 안 된다. 이런 방법은 위험하다. 전략은 프레임워크나 가치사슬이 아니다”고 말했다. 그는 급변하는 세계시장에 대처하는 전략을 세우기 위해서는 고객과 경쟁사, 기업 등의 요소뿐만 아니라 환율변동과 국가의 상황 등의 요소를 고려해야 한다고 조언했다.

오마에 겐이치 총장은 일본 와세다대 이공학부를 졸업했고 도쿄공업대 원자핵공학에서 석사 학위를, 미 매사추세츠공대(MIT)에서 원자력공학 박사 학위를 받았다. 맥킨지의 아시아태평양지역 회장을 맡아 글로벌 기업은 물론 지역 주요 국가와 도시의 자문역으로 오래 활동해 왔다. 영국 <이코노미스트>지는 1994년 그를 피터 드러커, 톰 피터스 등과 함께 세계 5대 경영 구루(스승)로 선정했다. <국가의 종말>과 <지식의 쇠퇴> 등 100권 이상의 저서를 남겼다.

오마에 총장 강연 및 이승주 KDI국제정책대학원 교수와의 토론 내용을 요약한다.

<기조 강연>

세계시장의 근본적인 변화

지난 10년간 3가지 요소에서 근본적인 변화가 발생했다. 바로 3가지는 자본의 흐름과 디지털화, 브랜드의 역할이다. 국제 자본의 흐름이 근본적으로 바뀌었다. 왜 그럴까. 현재 40조 달러가 전 세계를 떠돌고 있다. 이 돈을 ‘집을 잃은 돈(homeless money)’이라고 한다. 그런데 이 돈이 개발도상국에 몰리고 있다. 돈을 가진 사람들이 개도국에 투자해야 더 높은 수익을 얻을 수 있다고 생각하기 때문이다. 이 돈은 일시적으로 이동하고 빠져나가는 게 아니라 장기적인 투자의 형태로 이동한다. 또 정부에서 정부로 이동하는 게 아니라 기업 등 시장을 통해서 이동하고 있다. 이런 자본의 흐름은 지속될 것이다. 이것이 바로 세계화의 아이러니다. 개도국에서는 중산층이 늘어나고 있다. 과거에는 개도국이 제품을 사는 것에 그쳤지만 이제는 이들이 점차 선진국으로 편입되고 있다. 터키와 인도, 인도네시아 등의 국가들은 더 성장할 것으로 보인다. 반면 선진국은 장기 투자를 했기 때문에 이런 자본이 유입되지 않고 인구마저 줄어들고 있다. 선진국에는 희망이 별로 없다.

두 번째 변화는 디지털 시대의 도래다. 디지털 시대 이전에 업계에서 선두주자였던 소니 등 일본 기업들이 디지털 시대에서는 맥을 못 추고 있다. 삼성 등 신규 강자들이 디지털 시대를 더 잘 활용하고 있다. 디지털화는 시장 신규 참가자들의 진입장벽을 낮춘다. 생산량을 2배로 늘리면 비용은 10∼15% 줄어든다. 디지털 시대에는 기업들이 일부 핵심적인 역량만 갖추면 경쟁에서 이길 수 있다. 아날로그 시대에서는 기업이 국내 시장에서 성공을 해야 수출을 했다. 하지만 디지털 유통망을 이용하면 국내외 할 것 없이 동시다발적으로 출시가 이뤄질 수 있다.

브랜드의 역할도 근본적으로 바뀌었다. 이제는 기업들이 브랜드로 승부하지 않는다. 소니가 과거 일본 텔레비전 시장에서 1위였지만 이제는 대만의 홍하이가 1위를 차지하고 있다. 홍하이 제품의 가격이 더 저렴하기 때문이다. 거의 비슷해 보이는 제품인데 가격이 더 싸다. 브랜드는 기껏해야 해당 기업의 국가에서만 중요할 뿐이다. 파나소닉이라는 브랜드가 일본 국내 시장에서는 중요할 수 있으나 미국 시장에서는 소비자에게 별다른 영향을 끼치지 못한다. 미국에서는 소비자가 제품을 고를 때 브랜드보다 제품의 기능이 더 중요한 요소로 작용한다. 럭셔리 브랜드는 그 가치를 계속 유지하고 있으나 생활용품 브랜드는 그 가치를 유지하지 못하고 있다. 브랜드를 명확하게 구별하기도 어려워졌다. 이탈리아는 최근 제품의 생산과정에서 마지막 단계에만 이탈리아를 거치면 ‘made in Italia’라고 사용할 수 있도록 관련법을 고쳤다. 이집트의 원단으로 중국에서 봉제해도 최종 제품 포장이 이탈리아에서 진행되면 ‘made in Italia’로 표시할 수 있는 것이다.

기업 전략수립에 필요한 5가지

나는 과거에 기업들이 전략을 세울 때 고려해야 할 요소로 3C를 제안했다. 3C는 고객(customer)과 경쟁사(competitors), 기업(corporation)이다. 과거에는 3C만 고려해서 전략을 세우면 충분히 승산이 있었다. 하지만 이제 기업들은 21세기 전략을 세울 때 근본적으로 다른 관점을 가져야 한다. 전략을 재정립할 필요가 있다. 최근 5년간 P&G가 출시한 제품을 보면 대부분 소비자 중심의 제품들이다. 소비자는 이제 더 이상 소비자의 욕구를 무시하고 기업이 무조건 내놓는 제품을 사지 않는다. 고객이 무엇인지 다시 근본적으로 생각해 봐야 할 때다. 기업에 최대한의 기여를 해줄 수 있는 것도 고객이다. 고객의 의견을 받아들이면 기업이 시너지를 낼 수 있다. 이전에는 누가 경쟁사들인지 명확했다. 하지만 이제는 그렇지 않다. 경쟁사들이 우리 기업의 물건을 살 수도 있고 우리와 M&A가 이뤄질 수도 있다. 더 이상 기업을 명확하게 정의하는 것도 어려워지고 있다. 과거에는 기업에서 조직이 서비스와 제조, 영업 등으로 나눠져 있었다. 이제는 통합되고 있다. 휴대전화를 파는 애플은 단 한번도 직접 제조를 한 적이 없다. 애플이 어떤 분야의 기업이라고 명확하게 정의를 내리는 것이 쉽지 않다. 미국 소비자들은 라디오와 오디오의 기능을 합친 제품을 들고 다닌다. 이미 시장에는 프린터와 팩스가 하나로 합쳐진 제품이 출시됐다. 어떤 제품이라고 정의하고 품목을 나누는 것이 더 이상 유효하지 않다.

3C가 여전히 유효하다. 하지만 이 요소들을 새로운 시각에서 살펴봐야 한다. 21세기에는 여기에다 추가로 2C가 중요하게 여겨질 것이다. 2C는 환율(currency)과 국가(country)다. 우리는 환율의 피해를 잘 경험했다. 한국에서 1달러가 400원이 되면 얼마나 많은 기업이 살아남을 수 있을까. 환율은 일본 기업에도 가장 어려운 과제다. 이런 환율의 영향을 줄이기 위해서 우리는 3가지 방법을 생각해냈다. 생산성을 30% 더 높이고 제품의 혁신으로 가격을 더 비싸게 매기고 해외로 진출했다. 도요타는 52개 국가에서 생산되고 있다. 한국과 중국의 기업들은 아직 이런 환율의 문제에 직면하지 않았다. 환율 이외에 고려해야 할 요소가 바로 국가다. 어떤 기업이 투자한 국가에서 갑작스럽게 분쟁이 발생하면 손실이 발생한다. 한일 관계가 악화되면 기업들도 영향을 받는다. 중국의 경기침체도 위험 요인으로 작용할 수 있다. 앞으로 투자를 할 때는 이런 요소들을 감안해야 한다.

이 밖에 전략에서 고려해야 할 핵심 요소로는 무엇이 더 필요한가. 전략은 앞에서 언급한 것 이외에도 시기(timing)와 인물(person) 등의 영향을 받기도 한다. 전략에는 타이밍이 중요하다. 소셜 게임회사인 징가는 페이스북 등 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 서비스를 제공하고 있다. 시의적절하게 서비스를 제공했다. SNS에서는 특히 타이밍이 중요하다. 소니의 리더는 콘텐츠가 없다는 약점 때문에 결과가 성공적이지 못했다. 전자책 리더인 아마존의 킨들은 화면이 흑백이었음에도 불구하고 화려한 성능의 소니 리더에 비해 큰 성공을 거둘 수 있었다. 콘텐츠를 적절한 시점에 제공했기 때문이다. 전략은 그것을 실행하는 사람에 따라서 달라지기도 한다. 전략을 만들고 실행할 때 이를 추진하는 사람의 결정이 매우 중요하기 때문이다. 애플의 창업자 스티브 잡스는 전략을 넘어서는 인물이다. 잡스는 인류가 의사소통하는 방법을 바꿨다. 애플은 제조업체를 넘어서 유통업체로 성장했다. 애플의 기기로 사람들은 소프트웨어를 내려받고 뉴스를 볼 수 있다.

여러분이 전략가로 성장할 수 있고 좋은 전략으로 기업을 바꿀 수도 있다. 하지만 더 이상 기존 프레임워크(framework)나 가치사슬(value chain)에 의존해서는 안 된다. 전략은 프레임워크나 가치사슬이 아니다. 나와 경쟁자의 강점은 무엇인가. 고객의 요구는 무엇인가. 나만이 갖고 있는 정보를 최대한 활용해야 한다. 10년이 지나면 중산층이 탄탄해질 국가는 어디인가. 전략을 세우려면 이런 부분을 고민해야 한다. 20세기의 프레임워크는 더 이상 효과가 없다. 많은 CEO들은 이미 이런 사실을 잘 알고 있다.

<토론 세션>

이승주 KDI정책대학원 교수: 5C도 일종의 프레임워크 아닌가. 예를 들어 환율은 또 다른 프레임워크를 만드는 것 아닌가.

오마에 총장: 5C는 프레임워크가 아니다. 우리가 전략을 세울 때 필요한 요소일 뿐이다. 프레임워크는 분야별로 가치사슬을 수립하는 것이다. 학교에서 가치사슬을 배우는 것은 기초를 배운다는 점에서 중요하다. 하지만 전략을 수립할 때는 해결책을 만들기 위해서 프레임워크에 의존하는 것은 위험하다. 각자의 판단에 따라 전략을 수립해야 한다. 프레임워크로 여러분이 생각하는 사고나 관점을 개선을 할 수는 있겠지만 프레임워크를 통해서 전략을 수립하는 것은 위험할 수 있다. 독일은 유로화를 선택한 국가 중 가장 현명했다. 독일은 유로화의 평가 절화에 따라 얻은 이익이 매우 크다. 독일은 통화가 약세인 국가와 함께 가장 많은 이익을 얻는 국가다. 유로화가 나오지 않았다면 독일의 마르크는 일본의 엔과 같은 길을 걸었을 것이다. 일본 정부는 이런 넓은 시각을 가지고 있지 않다. 나는 아시아에서 공용통화를 만들어야 한다고 항상 주장했다. 20년 전부터 주장해왔지만 일본 정부는 기득권층의 이득에만 집중해서 이런 점을 간과하고 있다. 독일은 어찌 보면 전략적으로 굉장히 운이 좋은 나라다.

이 교수: 삼성의 전략적 행동에 대해 어떻게 생각하나.

오마에 총장: 삼성은 매우 빠르게 움직이는 기업이다. 다른 사람의 기술을 가져와서 어떻게 빨리 상용화할 수 있을지를 고민한다. 미국과 유럽의 기업들을 보고 어떻게 따라잡을 것인지 고민하는 기업이다. 새로운 시장을 개척하고 혁신하기보다는 후발주자로 기술을 따라잡는 전략을 선택해왔다. 스마트한 전략이다. 다만 위험요소가 있다. 삼성 경영진의 세대교체가 계속 이뤄지면 얼마나 오래 살아남을 수 있을지 의문이다. 파나소닉도 경영진의 세대교체 이후 이전만큼의 명성을 보이지 못하고 있다. 삼성의 향후 성공은 사람에게 달려 있다. 경영권 세습도 탈피해야 한다. 위험부담을 조금 더 떠안아야 한다. 삼성이 직접 새로운 전략을 짜야 한다. 삼성은 이미 인재가 많아 어느 정도 유리한 입장이기는 하다. 또 삼성에는 혁신이 없다. 다른 사람의 혁신을 가장 먼저 따라가는 전략을 선택했기 때문이다. 삼성이 직접 발명할 필요 없이 적절한 시기에 좋은 결정을 내리면 됐고 그렇게 해서 성공했을 뿐이다.

이 교수: 한 젊은이가 기업에서 좋은 전략가로 성장하려면 앞으로 10년 동안 무엇을 해야 할까. 또 어떤 산업이 앞으로 성장할 것으로 보이는가.

오마에 총장: 내가 젊은이라면 작은 회사에서 일을 시작할 것 같다. 작은 회사에는 전문 전략가가 없다. 특히 후계자가 없는 작은 회사에서 일한다면 기회가 더 많이 생길 것 같다. 좋은 전략가가 되려면 규모가 작은 회사를 공략하는 게 좋다. 작은 회사에 입사한 사람은 회사에서 유일무이한 존재다. 경영진은 그런 당신에게 더 많은 기회를 줄 것이다. 나라면 이제까지 경쟁이 가장 적었던 업체에서 일해 보겠다. 새로운 기회가 열려 있기 때문이다. 어떤 산업이 성장할 것인지 묻는 질문은 질문 자체가 잘못된 것이다. 흔히 잘 성장하는 기업들은 비전과 통찰력과 전략을 가지고 있다. 사양산업에서도 좋은 제품을 내놓고 해외까지 진출해서 성공한 사례가 많다. 어떤 산업이든지 좋은 관점과 통찰력만 있다면 성장할 기회는 얼마든지 열려 있다. 모든 산업에는 성장할 수 있는 여지가 있고 기회도 있다.

이 교수: 새로운 기회를 찾는 한국 기업들에 걸림돌이 되는 것은 무엇인가.

오마에 총장: 한국이 직면한 과제 중 하나는 교육제도다. 해결책을 알려주고 지식을 전달하는 방식은 일본이 이전에 하던 교육방식과 비슷하다. 핀란드에서는 ‘가르치다’라는 말을 사용하지 않는다. 교사를 조력자(Facilitator)라고 한다. 어떤 문제가 부여되면 25명이 서로 다른 관점에서 해결책을 찾는다. 그러므로 맞는 답이 25개가 되는 것이다. 한국이 뒤처지고 싶지 않다면 현 교육제도에서 문제점을 고쳐야 한다. 핀란드가 과거 교육제도를 개혁할 때 학생들이 서로 논의하고 합의점을 도출하는 방법을 교육과정에 포함시켰다. 일본도 교육제도의 문제점을 직시하고 있지는 않다. 그러나 한국은 일본보다 더 극단적으로 가고 있는 것 같다. 한국 기업들이 현재 잘 운영되고 있지만 계속해서 인재들이 유출되고 있다. 좋은 인재를 양성하기 위해선 먼저 교육제도부터 바꿔야 할 것 같다.

이 교수: 아베노믹스(Abenomics)에 대해 어떻게 생각하나.

오마에 총장: 1분기의 경제성장을 지금 평가하기에는 무리가 있다. 아베노믹스는 새로운 관점의 도래라는 측면에서 점수를 받고 있다. 아베 총리가 2020년까지 경제 성장을 보이겠다고 했다. 정부의 수장이 밝은 전망을 한다는 것에 감사한다. 임기 동안 해결하는 것이 중요할 것으로 보인다. 일본은 잃어버린 20년 동안 실업률은 높지 않아서 가장 품위가 있게 경기침체를 겪지 않았나 싶다. 경기침체를 이렇게 품위 있게 겪은 나라는 없다. 일본은 4% 이상의 실업률을 겪은 적이 없다. 일본은 노인들이 일본 전체 부의 50%를 가지고 있다. 이들이 사망할 때까지 이들의 돈은 은행에 있다. 일본 노인들은 과거 매우 어려운 시대에 살아서 계속 돈을 저축한다. 이런 성향은 교육을 통해 이뤄진 것이다.

이 교수: 노키아의 실패 사례가 보여주는 시사점은.

오마에 총장: 노키아가 너무 안주한 것 같다. 개도국에 경쟁사가 있다고 생각해서 더 저렴한 제품을 출시했다. 다음 성장시기에 개도국이 발전할 것이라는 생각을 해서 이런 전략을 만들었다. 그러나 중저가 스마트폰 시장에서는 가격 경쟁력을 앞세운 현지 업체의 제품이 인기다. 잘 팔리지 않았다.

이 교수: 중국이 미국을 능가하는 국가로 성장할 수 있나.

오마에 총장: 내가 12년 전 라는 제목의 책을 썼다. 그 당시 새로운 시각으로 중국을 봐야 한다고 썼다. 중국 정부의 부정부패가 심각한 것은 사실이다. 보시라이 전 충칭(重慶)시 당 서기와 같은 문제가 만연하다. 중국의 관료들은 그다지 보수가 높지 않아서 자리의 힘을 악용해서 돈을 버는 것이다. 마카오는 도박이 성행하는 도시다. VIP룸에는 중국 관료들이 많이 있다. 이들은 많은 돈을 벌어서 다른 국가의 은행에 저축한다. VIP룸에서 부가 만들어 지는 것이다. 중국은 부유해지고 있는 국가이지만 대부분의 부동산을 당에서 가지고 있고 농민들이 소유한 땅은 그리 많지 않다. 이런 상황을 지켜본 결과 중국은 거품경제 등의 문제 때문에 건전한 경제로의 전환이 어려워 보인다. 우리는 어쩌면 가짜 성장의 마지막을 보고 있는 것일 수도 있다. 그렇게 오래 지속될 것 같지는 않다. 나는 중국의 4개 도시에서 고문으로도 활동하고 있는데 지금하고 있는 방법으로 얼마나 유지가 될지 궁금하다.

이 교수: 남북 관계도 전략에 영향을 끼칠 수 있다.

오마에 총장: 북한은 남한에 견주어 보는 것이 적절하다. 독일처럼 한국도 통일할 준비가 돼 있나. 많은 사람들은 준비가 안 돼 있는 것 같다. 여전히 분단된 상태를 좋아할 수도 있다. 언젠가 통일이 되긴 할 것 같지만 한국이 인프라와 재정을 얼마나 준비했을지가 관건이다. 서독이 성공적으로 통일해서 2000만 명 중 4%만 실업이다. 굉장히 많은 부담에도 불구하고 성공적으로 극복했다. 독일과 비교할 때 북한보다는 남한이 준비를 잘하고 있는지 생각해 봐야 한다. 단순히 북한의 왕조가 무너진다고 해결되는 것이 아니라 그 이후도 생각하고 대비해야 한다.

정리 = 이유종 기자 pen@donga.com