새로운 시장공간을 창조하라 예측을 깨버리는 마켓버스터가 온다

 

점차 심화되는 시장경쟁에서 생존하기 위해 다수의 기업들은 미래예측 방법의 하나로 시뮬레이션 기법을 사용하고 있다. 물론 이러한 방법은 완벽한 미래예측은 불가능하지만 어느 정도 근사치에 가까운 수치를 얻을 수 있다. 그러나 기존 시뮬레이션 기법을 완전히 교란시키는 새로운 돌발변수가 등장했다. 바로 마켓버스터다. 마켓버스터는 미국 등 선진국에서는 거시경제를 좌우하는 중요한 전략적 요소, 혹은 방법의 하나다. 비즈니스 세계에서 게임의 기본 규칙을 근본적으로 뒤바꿔놓는 요인이다. 마켓버스터라는 변수가 개입되면 경쟁 구도는 한순간에 변하고 회사가 급속한 성장을 기록하는 기적이 벌어지기도 한다. 경쟁 구도를 한순간에 변화시켜서 회사를 급속한 성장 가도에 올려놓는 전략적 수순이라고 할 수 있다. 전략적 수순은 크게 나눠 5가지 전략 테마로 분류되고 다시 40가지 수순으로 세분된다.

내가 속한 조직에 급속한 성장을 일으키려면 모든 것들을 다 새로 만들려고 시도해서는 안 된다. 대신 어떤 전략 테마를 활용할 것인지를 결정하고 이 테마에서 어떤 전략을 사용할지를 결정한 뒤 이를 제대로 실행에 옮기는 데 전념하면 된다.

1. 고객 경험을 변화시켜라

“고객들의 총체적인 경험을 어떻게 변화시키고 더 탁월하게 만들 것인가에 초점을 맞춰 생각하라. 업계에서 받아들여지고 있는 관행을 무비판적으로 받아들이지 말고 고객의 경험을 더 탁월하게 만들 수 있는 방법을 찾아보는 것이 중요하다. 여기서 쓸 수 있는 도구는 소비사슬 분석이다. 이를 통해 고객의 경험을 향상시킬 수 있는 기회를 밝혀낼 수 있을 것이다.”

고객들은 기업에서 무엇을 판매하는지 전혀 관심을 갖지 않는다. 다만 이들은 자신의 문제 해결 또는 무언가 일을 처리하기 위해 제품과 서비스를 사용하려 할 뿐이다. 고객들이 무엇에 대해서 관심을 갖고 왜 그런지 깊이 있는 이해를 할 수만 있다면 내가 판매하는 것에 대한 높은 수요를 창출할 수 있다.

여기서 고객 경험을 변화시키는 데 사용하는 가장 유용한 도구는 소비사슬 분석이다. 소비사슬이란 고객들이 필요를 충족시키고자 하는 활동이다. 이러한 소비사슬의 이미지를 떠올리고 이후 고객이 거쳐 가는 가장 중요한 단계를 포착하기 위한 목표를 설정한다. 예를 들어 음반 구입을 하는 데 있어서 소비사슬이 어떻게 형성되는지를 보자.

이렇듯 소비사슬은 소비자의 총체적 경험을 설명하는 일련의 행동을 연결시킨 것이다. 이러한 사슬은 개별 소비자에 따라 각기 달리 나타나며 같은 업종 내에서도 마찬가지다. 일단 소비자들이 거치는 소비사슬의 개념에 대해 이해했다면 다음 질문이 추가될 것이다.

● 고객의 총체적 소비경험을 좀 더 나아지게 만드는 데 우리가 기여하고 있는가?

● 이 사슬에서 고객들이 건너뛰길 원하는 단계는 없는가?

● 고객 서비스를 좀 더 잘할 수 있도록 하는 창의적인 아이디어는 없는가?

● 현재 우리가 제공하고 있긴 하지만 고객들이 별로 중요하게 여기지 않는 서비스는 어떤 것인가?

● 이 사슬 내에서 고객들이 어떤 단계를 가장 중시하며 이 단계를 우리가 독식하려면 어떻게 해야 할 것인가?

● 이 사슬이 우리에게 유리하게 작용하도록 만들려면 상황을 어떻게 반전시켜야 하는가?

● 우리가 당장 쉽게 성취할 수 있는 목표는 없는가? 다시 말하면 고객 서비스를 향상시켜 우리 수익을 높이는 데 당장 도움이 되는 손쉬운 수단은 없는가?

전략 수순 #1 소비사슬을 재구성하고 내가 단연 우위를 차지할 수 있는 새로운 사슬을 구축한다

기존의 가치사슬을 고객들에게 완전히 다른 경험을 제공하는 가치사슬로 대체할 수 있다. 아마존(Amazon.com)은 신간을 소개하는 서비스나 친구에게 책 선물을 쉽게 할 수 있는 서비스, 중고 책을 되팔 수 있게 하는 서비스, 손쉬운 지불방법 등을 통해 고객들의 서적 구매 경험을 완전히 뒤바꿔 놓았다.

전략 수순 #2 기존의 소비사슬에서 각 단계 간의 구분을 합치거나 대체한다

디지털 기술을 도입해 회사와 고객 간의 비즈니스 방식을 변화시키는 것이 필요하다. 예를 들어 카디렉트닷컴(Carsdirect.com)은 고객들이 신차를 구입하는 데 필요한 정보수집을 모두 온라인을 통해 할 수 있도록 만들었다. 자동차 구매자들은 모든 거래를 온라인에서 한다. 카디렉트는 자동차 재고를 한 대도 보유할 필요가 없게 됐고 막대한 재고비용을 절감할 수 있다.

전략 수순 #3 기존 소비사슬의 일부 단계를 좀 더 효율적으로 만든다

소비사슬의 단계를 더 효율적으로 만드는 것은 고객에게 보다 많은 정보나 더 많은 능력을 부여하는 것이다. 이를 통해 고객은 더 많은 것을 성취할 수 있어 더 높은 가치가 창출된다. 엑손모빌(ExxonMobil)의 스피드패스(Speedpass)를 통해 소비자들은 불편하게 신용카드를 내고 서명을 할 필요도 없이 휘발유나 그 밖에 잡화를 쉽게 살 수 있다. 고객의 시간을 크게 절약해주는 발명이다.

전략 수순 #4 소비사슬에서 나타나는 시간 지연의 요소를 없앤다

대부분의 소비자들은 시간을 절약해주는 것이라면 가격이 조금 비싸도 크게 개의치 않는다. 아마란스 와이어리스(Amaranth Wireless)는 레스토랑 고객들이 자리에 앉기도 전에 미리 음료수와 애피타이저를 주문할 수 있는 소프트웨어를 개발했다. 고객들의 시간을 절약할 뿐만 아니라 레스토랑이 주어진 시간 동안 더 많은 고객을 맞이할 수 있게 해줘 매출을 더 올리게 했다.

전략 수순 #5 기존의 소비사슬에 존재하는 매출기회를 독점한다

소비사슬에서 모든 매출기회를 밝혀내고 이를 누구보다도 먼저 장악할 수만 있다면 경쟁에서 승리하는 것은 식은 죽 먹기처럼 쉬워진다. 미국의 오티스(Otis)와 유럽의 콘(Kone)은 엘리베이터가 정기 점검을 요할 때 자동으로 경고음을 내는 시스템을 개발했다. 다른 경쟁업체들이 매출기회를 미처 파악하기도 전에 자신들이 미리 기회를 선점을 할 수 있었다. 이와 유사하게 어떤 골프화 제조회사는 골프 프로들과 탈의실 관리요원, 캐디 관리책임자들을 대상으로 자사의 골프화가 스윙을 할 때 어떻게 미끄럼 방지를 하고 잔디보호에도 도움이 되는지에 대해 교육했다. 이들은 소비자들이 골프화 구매결정을 할 때 바로 곁에 있는 사람들이기 때문에 매출기회 독점이 가능했다. 이렇듯 이 회사는 소비사슬에서 중요한 단계를 독점해서 급속한 매출 성장을 거둘 수 있었다. 반면 다른 경쟁사들은 그럴 기회를 완전히 놓쳤다.

2. 제품과 서비스를 재구성하라

“소비자들이 원하는 기능을 더해서 제품과 서비스를 완전히 뒤바꾸든지 개량한다. 소비자가 추가 비용을 부담하길 원치 않는 기능을 없애고 제품·서비스를 지금과는 다른 방식으로 구획을 정해서 다른 소비자 계층에까지 시장을 넓히는 방법을 궁리해볼 필요가 있다. 제품·서비스를 소비자들이 좋아할 만한 방식으로 재구성하는 것이 중요하다.”

자사의 제품·서비스에서 소비자가 유난히 좋아하는 특징은 항상 있다. 반면 소비자들이 유난히 원치 않아 하는 특징과 전혀 신경도 쓰지 않는 특징도 있다. 이러한 상황에서 기업이 성장을 추구하려면 제품·서비스에서 어떤 특징과 기능에 소비자들이 반응하는지를 정확히 알아야 한다. 여기서 활용 가능한 도구는 ‘특징 지도’로 <표1>과 같은 모양으로 돼 있다.

긍정적인 특징은 소비자들이 구매를 하고 그후 줄곧 단골고객이 될 만한 특징을 가리킨다. 그런 특징을 갖기 위해서는 우선 가장 기본적인 사항들(Nonnegotiables)을 갖추고 있어야 한다. 그런 다음 경쟁우위 요인들(Differentiators)은 말 그대로 그런 기업에 경쟁우위를 가져온다. 플러스 요인들(Exciters)은 소비자들을 기쁘게 만들고 이들의 매력을 끌 만한 요인을 말한다.

부정적인 특징은 무슨 일이 있어도 피하려는 특징을 가리킨다. 그래도 참을 수 있을 만한 요인들(Tolerables)은 소비자들이 싫긴 해도 그나마 참고 넘어갈 수 있을 요인을 지칭한다. 불만요인들(Dissatisfiers)은 소비자들을 해당 제품·서비스에서 떠나게 만드는 요인이다. 또 최고로 정나미 떨어지게 하는 요인들(Disgusters)은 보통 기업의 실수를 통해 나타나는 것으로 시장 자체를 망쳐버리는 요인이다. 부정적 특징들을 제거하는 것은 ‘마켓버스터’ 기회를 만드는 원천이 된다.

소비자들은 중립적인 요인들에 대해선 이렇다 저렇다 할 선호를 보이지 않는다. 소비자들을 이끌어내는 요인들(Inducements)은 경쟁사와 차별화를 기하기 위해 사용될 수 있다. 그러나 이런 요인들이 별로 매력이 없을 경우 전반적인 영향은 거의 없을 수 있다. 중립적인 요인들은 이렇다 할 가치를 창출하는 일 없이 괜히 비용을 높일 수 있기 때문에 이런 요인은 아예 없애는 것이 ‘마켓버스터’ 기회를 극대화하는 방법이 된다.

위의 특징 지도는 기업에서 모든 것을 소비자의 관점에서 볼 수 있도록 하기 때문에 매우 유용한 분석도구가 될 수 있다. 더구나 시장이란 항상 변화하는 것이므로 제품의 특징 또한 한 위치에서 다른 위치로 끊임없이 옮겨간다.

전략 수순 #6 제품·서비스에서 긍정적인 측면을 부각시킬 수 있는 방법을 찾는다

새로운 경쟁우위 요인이나 플러스 요인을 더할 경우 내 회사의 제품·서비스는 시장에서 갑작스럽게 주목을 받을 수 있다. 예를 들어 프록터&갬블(Proctor & Gamble)은 회전 칫솔모가 달린 저가형 전동칫솔을 개발해서 2억 달러 규모의 새로운 시장을 개척해냈다. 이 전략이 도입된 후 다른 경쟁기업들은 그전까지 높은 가격에 팔렸던 기존 제품들을 어쩔 수 없이 할인 판매해야 했다. 또 인텔(Intel)도 노트북 컴퓨터 사용자들의 필요에 맞춘 센트리노(Centrino) 기술을 내놓아서 똑같은 성공을 거둘 수 있었다.

전략 수순 #7 제품·서비스에서 참을 수 있을 만한 요인과 불만요인들을 없앤다

소비자들이 원하지 않는 요인을 제거하는 방법을 밝혀내는 것은 때로 새로운 긍정적 요인들을 도입하는 것보다 더 중요할 수 있다. 제트블루(JetBlue)는 항공사 가운데 최초로 자사의 모든 항공기 조종사석에 방탄 출입문을 설치했다. 이런 조치는 승객들에게 안도감을 줬다.

전략 수순 #8 내가 속한 업계가 소비계층을 분류했던 것과는 다른 방식을 채택한다

소비자들에게 제공하는 각종 특징의 혼합 비율을 달리 함으로써 지금과는 완전히 다른 유형의 소비계층을 만날 수 있다. 일본의 문구소매체인점인 아크술(AKSUL)은 다른 업체들이 그전까지 전혀 신경 쓰지 않았던 중소기업을 주요 고객으로 삼았다. 이 회사는 다양한 품목의 제품을 주문받은 뒤 바로 다음 날까지 배달하는 것을 모토로 삼아 성공을 거뒀다.

전략 수순 #9 흥미, 의미 등을 부여하는 방식으로 제품·서비스에 감정을 이입한다

보다 나은 소비자 경험을 제공하기 위해 어떤 특징을 더해줄 수 있을까를 생각하고 이를 좀 더 부드럽고 흥미롭게 할 수 없을지를 궁리하는 것이 중요하다. 일본 회사인 스타웨이(Starway Inc.)는 사무기기 포장재를 환경 친화적인 방식으로 만들어서 성공을 거뒀다. 이런 방식은 소비자들의 비용을 절감해줄 뿐만 아니라 쓰레기를 줄여줌으로써 환경 보전에도 도움을 줄 수 있다.

전략 수순 #10 ‘자매 제품’을 추가해서 제품라인을 다양하게 만든다

기존 제품과 어떤 식으로든 관련이 있는 무언가 새로운 제품을 궁리해 제품 차별화를 기할 수 있다. 예를 들어 빅토리아 시크릿(Victoria Secret)은 특별한 날에 여성용 란제리와 같이 구매할 만한 음악 CD를 수백만 장이나 판매했다.

전략 수순 #11 여러 세대에 걸쳐 알게 모르게 누적될 수 있는 제품의 복잡성을 제거한다

기존 제품에 계속해서 새로운 특징을 추가하려고만 들지 말고 고객들이 이 제품을 왜 구매하는지 정확한 이유를 파악하고 그것과 무관한 특징은 과감하게 제거해 버린다. 장기투숙 호텔은 바, 라운지, 로비를 없애고 세탁 서비스까지 생략해도 저렴한 투숙료 덕택에 폭발적인 매출 성장을 거둘 수 있다.

전략 수순 #12 평소에 공짜로 제공했던 서비스에 별도의 돈을 받도록 한다

대부분의 공급업체들은 어떤 중요한 지식이 자체로 가치 있는 제품이나 서비스가 될 수 있다는 사실을 깨닫지 못한 채 그냥 공짜로 주는 사례가 많다. 어떤 기업은 별로 특별한 이유도 없이 시장에 진입해 경쟁을 조장함으로써 자신도 모르게 소비자들에게만 좋은 일을 시켜주기도 한다. 그런 식의 공짜 서비스를 추가 매출 기회로 전환할 방법을 찾는 것이 필요하다. 예를 들어 스탠더드&푸어스(Standard & Poor’s)는 그전까지는 완전 무료로 제공되던 신용등급 평가 서비스를 원하는 기업들에만 제공하고 연회비를 받아 막대한 수입을 창출했다. 또 BOC그룹(BOC Group)은 탄산음료에 사용되는 이산화탄소를 포함한 다수의 탄소 관련 제품의 순도 정보를 별도로 고객 회사들에 제공하면서 돈을 받았다. 이런 서비스는 고객회사들에 가스 제품의 안전도를 확인시켜 주는 효과가 있었고 BOC그룹에서는 이를 자사의 독특한 경쟁우위로 홍보할 수 있는 재료로 활용했다.

3. 비즈니스와 실적 평가 기준을 다시 정의하라

“내가 속한 업계에서 채산성을 가름하는 실적 평가 기준을 다시 정의하는 것이 필요하다. 모든 기업들이 경쟁에서 초점을 두고 있는 한두 가지 주요 변수를 변화시키면 그렇게 할 수 있다. 내가 비즈니스를 영위하는 방식을 변화시키거나 그것보다 더 좋은 것은 고객들이 나와 비즈니스 거래를 하는 방식을 변화시키는 것이 중요하다.”

모든 기업은 시장에서 투자자들이 해당 업계를 평가할 때 사용하는 실적 평가 기준을 갖고 있다. 이런 평가 기준은 수익을 올리기 위해 반드시 제대로 실행해야 하는 요인을 포함한다. 이와 유사하게 모든 업계에서는 가장 기본적인 비즈니스 측정 단위를 갖고 있다. 다시 말하자면 아래와 같은 형식의 실적평가 기준 분석을 실행할 수 있어야 한다.

성장 기회는 다음과 같다.

① 이런 핵심 매트릭스 위에서 극적인 업무 향상을 이룰 수 있는 새롭고 독창적인 방법을 생각하라.

② 비즈니스의 기초 단위를 바꾸어 경쟁적인 새로운 핵심 업무 매트릭스를 설정하라.

전략 수순 #13 현재 내가 속한 업계에서 사용하는 비즈니스 측정 단위를 변화시킨다

전통적인 TV 방송 비즈니스 모델은 소비자들이 무료로 방송을 시청하고 그 대가로 광고를 봐준다는 것이다. 따라서 이 분야 비즈니스에서 가장 중요한 비즈니스 측정 단위는 시청자 수다. 그러다 충분히 흥미 있는 콘텐츠만 제공하면 시청자들이 돈을 지불할 것이라는 아이디어를 근거로 유료 TV 방송이 생겨났다. 여기서 중요한 비즈니스 측정 단위는 서비스 가입자 수와 방송 프로그램의 품질이 됐다. 비즈니스 측정 단위를 근본적으로 다시 생각해보는 것은 완전히 새로운 사업기회를 제공할 수 있다.

전략 수순 #14 조직의 자체 생산성을 크게 향상시킬 방법을 찾아본다

한때 라몽스 개스킷 컴퍼니(Lamon’s Gasket Company)의 고객은 주문 한 건을 하는 데 평균 30분의 전화 통화를 해야 했다. 그럼에도 이들의 건당 평균 주문액수는 500달러 미만이었다. 상당히 비효율적이다. 이후 웹사이트를 구축하고 고객들이 직접 필요로 하는 제품을 검색해서 가격을 알아내고 신용카드로 주문까지 완전히 마칠 수 있도록 했다. 이런 방식으로 라몽은 고객서비스 비용을 크게 절감했다. 그와 동시에 고객만족도도 향상시켰다. 생산성 향상 조치는 회사의 투자자들에게도 좋은 영향을 미쳤다. 그 결과 라몽의 매출과 수익은 눈부실 정도로 높아졌다.

전략 수순 #15 현금 흐름의 속도를 높일 수 있도록 해야 한다

현금 흐름이 좋으면 좋을수록 운영자금의 필요도 줄어들고 경쟁사에 비해 재무상태도 호전될 수 있다. 매출 순환주기나 수금방식을 최적화하고 미지급금 지불 스케줄도 조절을 해야 하며 은행대출과 자산 관리도 주의 깊게 함으로써 그런 목적을 달성할 수 있다.

전략 수순 #16 현재 주요 자산을 활용하는 방식을 바꾼다

회사 운영방식을 변화시켜서 필요한 자산 액수를 줄일 수 있다. 예를 들어 퀀타컴퓨터(Quanta Computers)는 애플(Apple), 델(Dell), 게이트웨이(Gateway), 후지쯔-지멘스(Fujitsu-Siemens) 등 대기업들의 하청제조 및 디자인 파트너 업체 역할을 맡아왔다. 이 회사는 고객기업들의 자산 보유 필요성을 줄여주는 역할을 해냄으로써 2002년에 40억 달러에 달하는 매출을 올렸다.

전략 수순 #17 고객회사들의 실적 평가 기준을 향상시킬 수 있는 방안을 궁리한다

고객회사의 핵심 업무영역에 내 회사의 제품·서비스를 확실히 심어놓을 수 있다면 고객회사의 실적 평가 기준을 향상시키는 데 도움을 줄 수 있다. 또 그럴 경우 이들은 충실한 장기 고객이 될 수 있다. 스위스 리(Swiss Re)는 의료보험과 생명보험 유효계약 건을 대량으로 보험사들로부터 사들였고 성공을 거뒀다.

전략 수순 #18 고객들의 개인 생산성을 향상시킬 수 있어야 한다

고객들에게 뭔가 짜증나고 시간 낭비를 하게 만드는 요인을 제거할 수 있다면 마켓버스터 기회를 잡을 수 있다. 렌딩 트리즈(Lending Trees)는 종전에 소비자들이 은행에 저자세를 취하고 융자를 받아야 했던 상황을 반전시킴으로써 성공을 거뒀다.

전략 수순 #19 고객회사들의 현금흐름 상황을 개선시켜 줄 수 있는 방법을 찾는다

자신의 회사 현금흐름 상황을 개선시키는 데만 골몰하지 않고 내 회사의 제품과 서비스를 통해 고객회사의 현금 흐름을 원활하게 만드는 방법을 찾아본다. 이것이야말로 SAS 인스티튜트(SAS Institute)에서 높은 성장을 거둔 비결이기도 하다. 동사는 고객회사들이 자산 활용 효율화를 기할 수 있도록 하는 소프트웨어를 제공해서 보다 나은 의사결정을 내릴 수 있게 했다.

전략 수순 #20 고객회사들의 제품·서비스를 향상시킬 수 있는 방법을 찾는다

높은 성장을 거둘 수 있는 또 다른 방법은 고객들과 긴밀한 협력을 유지해서 제품·서비스 질을 향상시키는 것이다. 케이엘에이-텐코(KLA-Tencor)는 반도체 제조공정에서 나타날 수 있는 실리콘 웨이퍼의 결함을 포착해내는 기기와 소프트웨어를 개발함으로써 급속한 성장을 이뤘다.

4. 미래의 업계 변화 추세를 미리 예상하라

“가까운 장래에 내가 속한 업계에 닥쳐올 변화를 미리 감지하고 이를 최대한 활용하도록 해야 한다. 비즈니스 전반에 걸친 거대한 변화를 이해하고 이것이 해당 산업에서 어떤 영향을 미칠지를 분석한 다음 내가 여기에 어떻게 기민하게 대응할지를 궁리해야 한다. 또 장래에 그런 변화의 2차적인 부수 효과를 통해 이득을 얻을 수도 있다.”

업계 대변화가 임박할 때면 해당 업계 주요 기업들 대다수는 같은 방향으로 움직여가기 마련이다. 그럴 때 좀 더 나은 통찰력을 갖고 있는 기업이라면 정반대 방향으로 옮겨갈 수도 있고 이것만으로도 높은 성장을 거둘 수 있는 충분조건이 된다. 여기서 그런 변화를 감지하는 도구는 <그림 4>와 같은 업계변동 분석틀이다.

업계 환경이 크게 변화하는 상황에서 나타날 수 있는 성장기회는 다음과 같은 것들이 있다.

① 변화의 장기적인 함의를 이해하고 이에 대해 미리 예상해 내 위치 설정을 다시 한다. 다른 경쟁사들은 변화에 적응하지 못하고 고전하는 상황에서도 내 회사는 업계환경 변화를 적극 유리하게 활용할 수 있다. 실제로 인텔은 컴퓨터 칩의 성능을 연산처리 속도로만 측정하다가 그후 배터리 수명, 무선기능 등 다른 측면에서의 성능을 근거로 다시 정의해서 경쟁 구도를 완전히 뒤바꾼 바 있다.

② 향후 발생할 수 있는 상황에 따라 2차적인 부수효과로 나타날 수 있는 결과를 미리 예상해 대비한다. 뉴욕주에서 고리대금 금지법을 도입하자 이를 미리 예상하고 있던 시티뱅크(Citibank)는 입법 발효 직전에 신용카드 부서를 사우스다코타주로 이전시켜 아무런 피해를 입지 않았다.

③ 내게 유리하지만 경쟁사에는 불리한 환경을 조성하기 위해 적극적으로 환경변화를 초래하도록 노력한다. 휴렛팩커드(HP)에서 만드는 디지털사진 프린터는 기존 사진인화업계에서 사용해오던 거의 모든 기기들을 하루아침에 쓸모없게 만들어버렸다. 휴렛팩커드는 기존 업체들과 직접 경쟁하려 드는 대신에 사진인화와는 전혀 무관한 새로운 산업을 만들어냄으로써 경쟁을 재정의했다.

전략 수순 #21 예측 가능한 업계 변화에 미리 대비한다

수요가 급등할 때 유휴설비를 쉽게 재가동하고 수요가 둔화됐을 때 낮은 비용으로 이를 유지할 수 있는 방법을 찾아내는 것이 중요하다. 그렇게 하기 위해서는 가격상승기에 그동안 조업 중단시켜놓았던 노후 제조업 설비를 재가동하거나 다른 업체와 파트너십을 맺어 쉽게 제조 외주를 줄 수 있어야 한다. 많은 반도체 업체들은 이런 방식으로 하청 제조업체들을 두고 신규 설비 건설에 드는 30억 달러에 달하는 막대한 투자비용을 절감하고 있다. 이렇게 해서 반도체 업체들은 소비수요 변동에 따라 신속하게 증산 또는 감산할 수 있다. 에너지 산업 또한 언제나 수요 증대에 대비해 유휴 노후설비를 보유하다가 전기요금이 오를 경우 이를 가동시키는 방식을 채택하고 있다. 이런 전략은 시장상황만 적절하기만 하면 상당히 높은 수익을 보장할 수 있다.

전략 수순 #22 업계의 새로운 순환주기에서 발생하는 2차적 부수효과를 최대한 활용한다

업계가 새로운 순환주기로 접어들면서 여러 가지 2차적인 부수효과들이 갖가지 병목현상 등 문제를 일으킬 것이다. 현명한 기업들은 이런 이행시기의 문제를 오히려 기회로 변화시킬 수 있다. 실드 에어 코퍼레이션(Sealed Air Corporation)은 인터넷에서 어떠한 제품도 판매하지 않았으나 이커머스(E-commerce) 업체들에 포장 솔루션을 제공함으로써 변화의 시기를 눈부신 성장의 기회로 바꾸는 데 성공했다.

전략 수순 #23 새로운 순환주기가 도래하기 전에 파괴적인 대응전략을 펼친다

새로운 순환주기의 영향력을 중화 또는 감소시킬 수 있는 제품이나 서비스를 개발해낸다면 기존의 모든 시장 참여업체들을 잠재고객으로 만들 수 있을 것이다. 이는 수많은 기업들이 유연한 제조시스템을 도입해 다양한 제품을 동시에 생산할 수 있게 됐기 때문이다. 전자제품 제조업체인 애질리시스(Agilysys)는 조립, 유통, 부품 보관 과정을 모두 단일 솔루션으로 통합해 제공함으로써 급속한 성장을 이뤘다. 이들은 전보다 20% 적은 인력만으로 더욱 복잡한 부품을 생산하고 있으며 파트타임 직원들을 고용함으로써 생산에 차질을 초래하는 일이 없이 수요 증감에 유연하게 대처했다.

전략 수순 #24 변화하는 산업 부문에서 기회를 포착하기 위한 조건을 만든다

어떤 산업 부문에서 근본적인 환경 변화가 일어날 때 이를 미리 감지할 수 있는 기업이라면 엄청나게 큰 기회를 잡을 수 있다. 예를 들어 한 업계에 규제완화가 이뤄질 때 상당한 기회가 생길 수 있다. 1996년 중국의 광시 장(Guangxi Zhuang) 발전소가 경쟁 입찰에 부쳐졌을 당시 최종 낙찰업체는 그전 몇 년에 걸쳐 중국 정부와 긴밀한 관계를 쌓아왔던 유럽 컨소시엄으로 결정됐다. 유럽 업체들은 뭔가 거대한 변화가 닥칠 것임을 미리 감지하고 이를 위해 꾸준히 노력한 결과 그런 성과를 거둘 수 있었던 것이다.

전략 수순 #25 산업 부문에서 일어나는 2차적 부수효과를 최대한 활용한다

변화를 미리 감지하고 이에 철저한 준비를 하는 기업들은 기존 전통산업에서 일어나는 2차적 부수효과의 혜택을 최대한 볼 수 있다. 코퍼레이트 이규젝큐티브 보드(Corporate Executive Board)는 1979년에 비즈니스 리서치 분야 사업을 처음 시작했으나 출발은 순조롭지 못했다. 그러나 이 회사는 비즈니스 솔루션에 대한 방대한 데이터베이스를 구축하고 있었다. 얼마 가지 않아 벤치마킹과 업계 최상관행에 대한 개념이 자리 잡자 이 회사의 서비스는 상당한 인기를 얻었다. 1998년에서 2000년까지 이 회사의 매출은 연간 35%씩 증가했고 수익은 연간 135%씩 상승했다.

전략 수순 #26 업계 환경 변화를 위해서 적극적으로 변화를 주도한다

무언가를 새롭게 처리하는 방식이나 신기술은 기존의 전통산업에서 파괴적 파급효과를 낼 수 있다. 이는 산업 구도 자체에도 상당한 변화를 초래해 신규 진입 업체에 새로운 기회를 제공할 수 있다. 예를 들어서 알러젠(Allergen)이 1988년 보톡스에 대한 특허를 매입했을 당시 성형외과 산업은 대대적인 변화를 겪고 있었다. 이 새로운 성형 기법은 치료를 한 후 의료보험을 통해 의료수가를 받는 대신 시술 직후 현금으로 수가를 받을 수 있어 환자들뿐만 아니라 의사들에게도 대인기를 얻었다.

전략 수순 #27 업계 수명주기에 따른 기대수요를 충분히 활용한다

한 산업 부문이 성숙단계로 접어들면서 비즈니스 전략 또한 바뀌어야 할 필요가 있다. 변화과정을 제대로 예상할 수 있다면 상당한 성장기회를 포착할 수 있다. 예를 들어 업계 통폐합 전략은 다수의 중소 업체들로 구성된 시장에서 규모의 경제와 기술 및 가격 우위를 만들어내는 데 효과적일 수 있다. 그럴 경우 선도업체로서의 우위를 차지할 수 있기 때문이다. 스테이플스(Staples), 오피스맥스(Office Max), 서킷시티(Circuit City), HMV, 로위(Lowe’s), 홈데포(Home Depot) 등은 모두 통폐합을 통한 성장전략을 성공적으로 이끌어낸 모범 사례들이다.

전략 수순 #28 그 다음 단계에서 일어날 수 있는 2차적 부수효과를 이해해야 한다

산업 부문이 성숙단계에 접어들면서 수직통합 기업들이 비주력 부문으로부터 빠져나가고 밸류체인의 일부분에서만 특화하는 경향은 흔히 일어나는 현상이다. 특히 하이테크 업체가 산업 부문 전체에 걸쳐서 장기적으로 첨단을 유지하는 것은 거의 불가능에 가깝다. 산업 부문의 일부분에만 초점을 맞추는 기업들이 오히려 더 높은 경쟁력을 유지할 수 있는 법이다. 그런 대표적 사례는 듀퐁(DuPont)에서 찾을 수 있다. 이 회사는 포토마스크 산업에서의 변화에 따른 2차적 부수효과를 잘 활용해 성공을 거둔 바 있다. 포토마스크란 반도체 웨이퍼에 회로를 새겨 넣는 데 사용되는 수정 또는 유리 기판을 가리킨다. 과거에는 모든 반도체 제조업체들이 자체적인 포토마스크 제조 부문을 보유하고 있었으나 점차 이를 외주로 돌리는 경향이 강해졌다. 이런 움직임을 포착한 듀퐁은 차세대 포토마스크 제조설비에 막대한 투자를 했으며 주요 반도체 업체들로부터 그러한 제조설비를 매입해 나갔다. 그 결과 듀퐁의 포토마스크 관련 매출은 1999년 2억6400만 달러에서 이듬해 3억2800만 달러로 늘었고 오늘날 이 분야 최고의 업체로 군림하고 있다.

전략 수순 #29 업계의 진화과정을 변화시킬 수 있는 모든 수단을 다 동원한다

성숙된 산업에서는 많은 제품과 서비스들이 표준화되면서 경쟁우위를 차지하기 위해선 유난히 간단하거나 값싼 무언가 파괴적인 변화를 가져오는 것이 중요하다. 새로운 제품·서비스가 시장에서 잘 먹혀 들어갈 경우 그런 회사는 눈부신 성장을 기대할 수 있다. 대표적 사례는 티켓닷컴(Tickets.com)에서 찾을 수 있다. 당시 경쟁사였던 티켓마스터(Ticketmaster)는 공연예약 시장에서 80%의 점유율을 차지하고 있으면서 티켓 한 장당 7달러라는 수수료를 받고 있었다. 이런 상황에서 티켓닷컴(Tickets.com)은 자체 소프트웨어를 통해 각 공연장에서 낮은 비용으로 티켓 판매를 할 수 있도록 함으로써 티켓마스터의 독점을 깨뜨릴 수 있었다.

전략 수순 #30 업계 내 밸류체인에서 일어나는 모든 변화양상을 자신에게 유리하게 이용한다

이런 경우 전통적인 접근방식은 희소자원을 장악하거나 그런 희소성을 감소시키는 방법을 개발해내는 것이다. 그렇게 하기 위해선 전에는 매우 복잡하고 상당한 수준의 기능을 요했던 과정을 자동화 또는 표준화하는 것이 필요하다. 대표적 예는 사우스 아프리칸 브로잉(South African Brewing)의 경험에서 찾을 수 있다. 남아프리카공화국의 흑인 차별정책하에서 이 회사는 해외투자를 할 수 없었고 국내에서 효율 향상을 통한 수익성 제고를 꾀해야 했다. 1990년대 초 해외투자 제한이 풀리자 이들은 그간 발전시켜 왔던 고효율 운영모델에 근거해 전통산업의 밸류체인을 근본적으로 바꿔놓기 시작했다. 2002년에 미국의 밀러 브로잉(Miller Brewing)을 매입해 세계 2위의 맥주양조업체로 올라섰다.

전략 수순 #31 업계의 밸류체인에서 일어나는 2차적 부수효과를 최대한 이용한다

아프리카의 한 사업가는 노천 구리광산 개발사업이 곧 시작된다는 정보를 얻었다. 이후 이곳에서 막대한 콘크리트 수요가 있을 것이라고 예견했다. 그는 콘크리트를 만들려면 모래가 많이 필요하다는 것에 착안했다. 해당 지역 반경 150㎞ 내에 있는 농가에 찾아가서 하천의 모래 채굴권을 얻었다. 구리광산 개발업자는 이 사업가에게 모래 채굴권을 비싼 값에 사야 했다. 이런 기회는 한 업계의 밸류체인이 급속하게 바뀌는 시기에 얼마든지 발생할 수 있다. 문제는 사업 기회를 얼마나 빨리 포착하고 행동에 옮기느냐다.

전략 수순 #32 밸류체인 파괴할 때 병목현상을 없애거나 비용을 절감한다

성숙기 산업에서는 비슷한 비즈니스 모델을 가지고 사업하는 기존 업체들이 많다. 이런 산업에 새로 진입하려면 기존과는 전혀 다른 사업방식을 도입해야 한다. 기존 질서를 파괴할 정도가 돼야 높은 성장의 기회를 찾을 수 있다. MBNA는 1982년 처음 은행사업을 시작했다. 영리 또는 비영리 단체와 제휴 프로그램을 적극 활용했고 자사의 신용카드에 제휴 단체의 로고를 새겨주기도 했다. 파트너십 전략으로 MBNA는 미국 신용카드 시장에서 점유율이 15%까지 올라갔다. 카드대출만 980억 달러에 달하는 등 대형 업체로 성장했다. 9년간 연간 수익성장률이 25%를 넘었다. MBNA는 동일한 제휴 프로그램을 캐나다와 유럽 시장에도 적용하고 있다.

5. 새로운 시장 공간을 만들어라

“새로운 기회를 만들고 잡는 것은 오래 전부터 있었던 전통적인 방식의 마켓버스터 전략이다. 현재 종사하는 산업 부문에서 점차 대두하는 시장기회를 포착하는 것이다. 이후 다음 단계의 변화를 예상하고 어떻게 대응할지를 궁리하는 것이 필요하다.”

기업인 대부분은 성장하려면 처음부터 새로운 시장을 만들어야 한다고 생각한다. 하지만 이런 사례는 매우 드물다. 신규 창출 시장은 한 가지 요인으로 생기지 않는다. 여러 요인들이 복합적으로 변화해서 생기는 것이다. 완전히 새로운 시장을 만들어내는 것은 거의 불가능에 가깝다.

이런 개념을 이해하기 위해 대변화 촉발 모델(tectonic trigger framework)을 살펴볼 필요가 있다. 이 모델은 대륙기판의 개념을 사용하고 있다. 대륙기판은 끊임없이 운동하고 있지만 아주 작은 요인들이 누적돼서 일정한 임계점에 도달할 때만이 이동을 한다. 대륙기판의 운동같이 엄청난 힘을 필요로 하는 움직임을 촉발하기 위해선 중요한 변화가 일어나야 한다. 이런 것이 촉발요인이다. 비즈니스 세계에선 다음과 같은 5가지 촉발요인이 있다.

① 중요한 혁신이 발생할 때 새로운 기회도 생긴다. 여기에서 혁신은 현 상황을 조금씩 개선하는 정도가 아니라 첫 비행기나 첫 엘리베이터 같은 세상에서 듣도 보도 못한 발명 정도를 가리킨다.

② 사회에서 일반적으로 받아들여지는 가치는 항상 변화한다. 소비자 행태 또한 바뀐다. 대표적인 사례가 금연 운동이다. 이 운동으로 흡연은 현재 사회적으로 바람직하지 못한 행동으로 인식하게 됐다. 과거에는 전혀 존재하지 않던 금연 프로그램의 수요가 새로 생겼다.

③ 자연환경의 변화는 완전히 새로운 시장을 창출할 수 있다. 질병, 가뭄, 지구온난화, 자연재해 등은 과거엔 상상조차 할 수 없었던 새로운 사업기회를 만든다.

④ 규제완화는 투자와 혁신에서 거대한 변화를 초래할 수 있다. 세계화에 따른 무역장벽의 해체도 비슷하다. 지속적인 규제의 변화는 산업의 구조와 특성을 근본적으로 뒤바꿀 수 있다.

⑤ 전후 베이비붐 세대가 노년 인구에 들어감에 따라 노년층 인구가 크게 늘고 있다. 이런 인구 구성의 변화는 특정 제품과 서비스에 대한 수요를 크게 자극한다. 반대로 다른 유형의 제품·서비스는 감소시킬 수 있다. 인구의 전체 구조가 바뀌면 시장에 영향을 끼친다. 이에 맞춰 시장의 성장과 축소를 예상할 수 있다.

전략 수순 #33 기존 제품을 약간 바꿔서 새로운 시장을 만든다

기존 제품에서 미처 생각하지 못했던 새로운 수요가 나타날 수 있다. 샌드위치 전문점 서브웨이(Subway)는 다이어트용 패스트푸드를 내놓아 큰 인기를 끌었다. 이 회사는 저지방, 저칼로리 샌드위치를 내놓아 건강식에 관심이 높은 소비자들에게 다가갔다. 이렇듯 서브웨이는 신규 제품을 만들 때 막대한 투자를 하지 않고 기존 제품을 조금 바꿔서 새로운 시장을 만들어 냈다.

전략 수순 #34 시장 도입을 약간 늦춰서 새로운 시장을 창출한다

이런 유형의 새로운 시장은 이미 제품이 존재하지만 비싸거나 복잡하고 사용하기 어려워서 이용을 꺼리게 될 때도 생겨날 수 있다. 이런 사례는 전자산업에서 흔히 발생한다. 디지털 사진과 PDA, 음성인식 기술 등은 이미 오래 전에 발명됐으나 관련 기술의 가격이 충분히 낮아지고 사용하기 간편해질 때까지 도입 시기가 늦춰졌다.

전략 수순 #35 기꺼이 비용을 지불할 만한 제품이 새로운 시장을 창출한다

고전적인 방법이다. 기존의 제품보다 성능 등 소비자가 매력을 느낄 수 있는 기능을 추가하면 다른 경쟁제품을 한순간에 제압할 수 있다. 그러나 소비자들이 이미 만족하는 제품을 포기하게 만드는 것은 쉽지 않다. 대표적인 사례로 케이블 위크(TV-Cable Week)> 잡지를 들 수 있다. <타임라이프(Time-Life)>는 기존의 TV 프로 안내 잡지인 가이드(TV Guide)>에 경쟁하기 위해 5500만 달러를 투자했으나 소비자들은 새로운 잡지에 별 반응을 보이지 않았다.

전략 수순 #36 새로운 솔루션의 장점을 홍보한다

경쟁 제품이 없는 상태에서 새로운 제품을 홍보하는 것은 쉬울 수 있지만 제품의 장점을 정확하게 설명하는 것은 쉽지 않다. 갑작스러운 변화로 소비자가 한순간에 깨닫지 않는 한 대체로 상당한 시간과 노력이 들어간다. 음성인식 기술이 좋은 사례다. 잠재시장은 분명히 존재했지만 이 기술이 널리 사용될 수 있기에는 여전히 기술적인 난점이 많았다. 음성인식 기술 개발업체들은 고객서비스 전화상담 요원을 대체할 수 있는 시스템을 개발했고 페더럴 익스프레스(Federal Express) 등의 대기업이 사용하도록 했다. 이후 다른 기업도 이 시스템을 사용할 정도로 인기를 끌었다.

전략 수순 #37 새로운 틈새시장이 나타나면 먼저 차지하는 자가 임자다

과거엔 전혀 존재하지 않았던 자원을 활용해서 새로운 사업기회가 생길 수 있다. 초창기 시장에서는 기존 자원과 솔루션으로 사업을 시작해서 선도업체로 부상하는 사례도 있다. 정부가 자동차의 연료효율을 높이는 규제를 발효하면 차체에 사용되던 철강을 대체하는 다른 금속에 대한 수요가 늘어날 수 있다. 또 글락소 스미스 클라인(Glaxo Smith Kline)은 금연을 돕는 니코틴 패치인 니코레트(Nicorette) 껌을 출시해서 좋은 반응을 얻었다. 담배에 대한 소비자의 인식 전환으로 새로운 수요가 생겼다.

전략 수순 #38 성공할 수 있다고 자신하는 분야에서 틈새시장을 만든다

기존 솔루션보다 훨씬 좋은 솔루션을 제공해서 새로운 틈새시장을 창출할 수 있다. 자가 진단치료에 대한 수요는 베이비붐 세대가 노년으로 접어들면서 급속하게 늘고 있다. 베이붐 세대의 노년층은 전통적 의료 서비스 방식에 불만을 느끼고 있다. 그래서 사우나 기기와 마사지 기계, 혈압측정기 등 온갖 의료기기를 사들인다. 싱가포르의 오심인터내셔널(Osim International)은 바로 이런 틈새시장을 공략해서 대성공을 거뒀다.

전략 수순 #39 경쟁 업체와 정면충돌을 각오하거나 모두에게 내 제품을 팔 수 있어야 한다

꽤 괜찮은 솔루션이 존재할 때 새로운 시장이 등장하면 경쟁업체 모두를 대상으로 제품 및 서비스를 공급하는 업체가 될 수 있다. 이 전략은 해당 업계에 일정한 진입장벽이 있을 때 더 효과적이다. 대표적인 사례는 링크시스(Lynksys)다. 1988년 설립된 이 회사는 무선 네트워킹 관련 기기를 판매하는 업체였다. 가정과 소기업이 주요 고객이었으나 네트워킹 솔루션 시장의 39%를 장악했다. 성공 비결은 수많은 경쟁 업체와의 치열한 경쟁에서 전략적인 초점을 정확하게 이해한 것이다.

전략 수순 #40 성공 가능성이 극히 희박한 사업에 약간의 도박을 한다

성공 가능성이 희박하고 앞으로 5년 이내에 수익을 내기 어렵다고 생각되는 벤처기업에 투자할 자금과 의향이 있다면 이 전략도 충분히 생각할 수 있다. 투자한 벤처기업이 실패해도 재정적으로 큰 타격을 입지 않을 정도의 여유가 있어야 한다. 리스크가 큰 사업에 너무 많은 투자를 해선 안 된다. 난치 질환에 대한 새로운 치료법을 개발하는 사업은 이런 유형의 벤처다. 질환을 미리 포착할 수 있는 옷을 개발해내는 벤처도 비슷하다. 아이디어 자체는 좋지만 성공 가능성이 높지 않다. 하지만 성공하면 엄청난 이익을 거둘 수 있다.

권춘오 네오넷코리아 대표 pipal73@hanmail.net

필자는 동국대 사회학과를 졸업했으며 도서요약 서비스 업체인 ㈜네오넷코리아와 파워블로거 마케팅 기업 ‘M.A.S(More Attrective Selection)’의 대표이사로 재직하고 있다. 현재 한국컨텐츠진흥원(KOCCA)과 함께 SNS와 연동되는 글로벌 사진 플랫폼 사업을 진행 중이다. <의사결정 불변의 법칙> <세스 고딘 보고서> <지금부터 10년 글로벌 트렌드> <실험경제학> <10년 후 부의 미래> <역사를 바꾼 100가지 실수> 등 25권의 책을 번역했다.

리타 귄터 맥그레이스(RITA GUNTHER McGRATH)는 Columbia Business School의 부교수로 재직 중이다. 교수직을 맡기 전까지 대기업 IT 담당이사로 재직하다가 정계에 투신했으며 벤처기업 두 개를 설립하는 등 다양한 경력을 가졌다. 3M, Nokia, DuPont, Deutsche Telekom 등을 대상으로 컨설팅을 했다. 이안 C. 맥밀란(IAN C. MacMILLAN)은 Wharton School의 학사담당 책임자로 재직하고 있다. 화학공학을 전공했고 여행, 수출입, 제약업종 등의 기업을 두루 거쳤다. 컨설팅 분야에서도 장기간 근무했다.