스며들고, 함께가고…CSV는 생존의 필수 조건

독일의 ‘히든 챔피언’에서 CSV를 배우자

편집자주

기계적으로 이뤄진 측면이 있었던 기업의 사회공헌활동(CSR·Corporate Social Responsibility)의 시대는 저물고 있습니다. 이제는 기업의 핵심 역량을 이용해 기업과 지역이 함께 성장하는 CSV(Creating Shared Value)의 시대가 열리고 있습니다. 서울과학종합대학원(aSSIST)과 동아일보 DBR이 만든 비즈니스 리더의 연구모임 ‘CSV 미래경영 연구회’ 강연 내용을 지상 중계합니다. 2회 강좌인 문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표(전 유한킴벌리 회장)과 김성우 삼정KPMG 전무의 강연 내용을 요약합니다.

※이 강연의 정리에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 김정수(서강대 영미어문학과 4학년) 씨와 서진원(서울대 응용생명화학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

‘자본주의 3.0’ 시대의 대표격인 로널드 레이건 미국 전 대통령, 그리고 경제학자 밀턴 프리드먼은 그 당시에는 자본주의를 다시 살렸다는 평가를 받았었다. 하지만 지금 와서 보면 이들이 자본주의를 더 크게 죽게 한 게 아닌가 생각도 든다. 프리드먼은 “기업의 사회적 책임은 이윤의 극대화”라고 했지만 현실에서 결과는 정반대로 갔다. 프리드먼이 가장 과소평가한 것은 개인의, 그리고 집단의 탐욕이었다. 무제한으로 있을 것 같았던 지구자원과 자연자원, 그리고 무제한으로 수용성이 있으리라 봤던 사회와 사람들은 더 이상 이윤극대화를 견뎌내지 못했고 붕괴돼 갔다.

유한킴벌리는 30여 년 전부터 이런 프리드먼의 주장과 반대의 길을 걸어왔다. 시민, 국민과 함께할 수 있는 운동이 있어야겠다고 생각했고 그것을 기업에서 해야겠다고 생각했다. 그래서 헐벗은 국토에 나무도 심고, 하천도 복원하고, 또 유한킴벌리가 심한 벌목을 자행한다는 오해도 벗을 겸해서 시작한 운동이 바로 ‘우리강산 푸르게 푸르게’였다.

당시는 국가소유 땅에 나무를 심으면 벌금이 부과될 정도로 나무심기 운동에 대한 사회적 이해가 적어 쉽지 않은 결정이었고 회사 내에서도 반대가 심했다. 그러나 세월이 지난 지금 과거를 돌아보면 현재 연간 1400억 원에 달하는 유한킴벌리의 세전순이익 중 상당 부분은 그때부터 사회자본과 자연자본에 투자했던 것에 대한 배당이 아닌가 생각한다. 회사가 사회자본과 자연자본을 늘리기 위해 투자했던 최대 금액은 연간 120억 원 정도였다. 적은 액수는 아니다. 그러나 이 투자로 인해 몇배의 배당을 받는다면 좋은 투자라고 볼 수 있다. 이러한 투자의 혜택은 광고, 선전, 판촉비의 절약으로 이어지고, 이는 경영학자 피터 드러커가 얘기한 ‘이중배당’과도 일맥상통한다. 결국 기업의 사회적 책임은 사회적 혜택과 개선을 기업의 이익으로 바꿔나가는 과정이지 기업이 이익을 낸 후에 그것의 일부를 사회적으로 나누는 것은 아름다운 행위지만 그것을 사회적 책임의 실천이라고 부르기는 힘들다.

히든 챔피언의 조건

요즘 국민들이 느끼는 감정은 1990년대 말 외환위기 첫해와 비슷하다. ‘이러다가 나라가 망하는 것 아닌가’ 하는 걱정도 들지만 삼성과 현대 같은 간판 기업은 잘나가고 있는 걸 보니 ‘내 잘못이 아닌가’라는 생각들을 하게 된다. 이외에도 많은 통계들이 국민들을 절망하게 한다. OECD 국가 중 삶의 만족도는 아래에서 두 번째고 자살률은 1위다. 모범국가로 불리는 나라들은 청년층의 80∼90% 이상이 미래를 긍정적으로 보고 있는데 한국은 54%의 청년층만이 미래를 긍정적으로 생각한다.

그런데 이런 와중에서도 유독 저력을 보여주는 국가가 있다. EU 27개 국을 지탱하고 있는 독일이다. 독일의 수출은 중국의 반에 불과한 1조3000억 달러밖에는 되지 않는다. 하지만 무역흑자는 2030억 달러로 유럽 전체적으로 700억 달러의 흑자밖에는 내지 못하고 있는 것에 비하면 엄청난 성과다. 10여 년 전만 해도 독일은 ‘유럽의 병자’, 또 ‘금융 백치들의 국가’라고 불렸으나 지금은 구서독 지역은 5만 달러, 동독 지역은 4만 달러의 국민소득을 올리고 있다. 이러한 독일의 경제적 힘은 바로 기업과 사회의 공유가치 창출(CSV·Creatinv Shared Value)에서 나온다.

독일의 성공을 뒷받침하는 것이 바로 ‘히든 챔피언’이라고 불리는 가족기업들이다. 전 세계 업계 3위 안에 꼽히는, 그러나 주식시장에 상장되지 않아 널리 알려지지 않은 기업을 지칭한다. 전 세계 히든 챔피언의 50%가 독일에 있고 다른 25%는 오스트리아, 스위스, 그리고 북유럽에 있다. 독일 수출의 약 25∼30% 정도를 이러한 히든 챔피언들이 차지하고 있다. 더욱 놀라운 사실은 이렇게 3조∼4조 원의 매출을 자랑하는 기업들의 절반 이상이 소속된 지역사회의 문화 클러스터를 지키고 고용창출을 위해서 고향을 떠나지 않고 있다는 것이다. 그래서 이러한 히든 챔피언들은 지역사회와 대학으로부터 큰 존경을 받고 있다. 한국에서는 가족기업에 대한 부정적인식이 팽배하지만 독일에서는 이러한 가족 지배구조가 투기자본으로부터 기업을 보호하는 지지대가 돼주며, 또 끊임없이 새로운 제품과 서비스를 제공함으로써 해당 가문의 영예를 지켜나가는 역할도 한다.

리먼브러더스 파산으로 시작된 금융위기 직후의 일이다. 앙겔라 메르켈 총리는 일부 금융권 기업을 제외하고 독일 전 기업조직이 직원을 해고하지 말자고 제의한다. 대신 월급의 10%를 삭감하고 직원들을 재교육시키되 1년 반 안에 독일 경제가 회복하지 못하면 어쩔 수 없이 정리해고해도 된다는 조건이었다. 또 취업이 힘든 청년층을 위해 일주일에 3일만 근무하고 3일은 대학원을 다니게 하는 프로그램도 도입했다. 그 결과, 지금 유럽의 평균 청년실업률이 25%에 달하지만 독일은 5%에 불과하다. 이러한 제도들 덕분에 독일은 숙련공들의 경험을 놓치지 않으면서 사회적 갈등도 무마하고 조기에 경제회복의 성과도 거둘 수 있었다.

히든 챔피언은 다음과 같은 장점을 가지고 있다. 첫째, 리더는 겸손하나 모든 직원이 큰 야망을 갖고 있다. 이들은 창조적 파괴과정을 거쳐 회사의 비전을 바꾸는 일에 익숙하다. 둘째, 이들은 강점이 있는 제조 분야에 선택과 집중을 한다. B2B사업의 비율이 높으며 소재나 부품기업이 대부분이다. 셋째, 작은 기업들이라도 한국의 웬만한 대기업보다 더 전 세계 오지까지 구석구석 잘 파악하고 있으며 세계화에 앞서 있다. 넷째, 톱-다운 방식의 의사결정구조가 아니라 고객 중심적인 조직을 가지고 있다. 마지막으로 이들은 애사심과 사회에 대한 가치를 공유하려는 정신을 갖고 있다. 독일은 혁신의 나라지 원가절감을 지향하는 국가가 아니다. 이러한 혁신은 가치중심을 지향하고 소비자의 니즈를 파악하는 데 중점을 둔다. 이러한 과정에서 독일의 히든 챔피언들은 사회적 문제를 경제적 혜택으로 바꾸고 이를 생산체계로 재창조하는 경영을 한다.

드러커는 “오늘날의 모든 사회적 이슈는 숨겨진 비즈니스 기회다(Every single social and global issue of today is a business opportunity in disguise)”라고 말한 바 있다. 그는 또 드러커는 혁신과 기업가정신을 이야기하면서 근로자들이 자신감과 긍정적인 마인드를 드러내고 성취욕을 느낄 때 기업가정신도 바이러스처럼 번지면서 불가능해 보이는 목표를 가능케 하고, 또 이것이 경제적, 사회적 성과를 이룩하고 나아가 공공의 선을 쟁취하는 데 기여한다고 말했다. 마이클 포터 하버드경영대학원 교수가 이를 CSV라는 개념으로 정립한 것이다. 국내에도 유한킴벌리를 비롯한 많은 기업들이 이러한 개념을 공부하고 또 도입하고 있으며 앞으로 CSV의 정신이 더욱 널리 보급되기를 기대해본다.

회사 실무에서 CSV를 실천하는 것은 물론 CEO의 역할이 가장 크다. 다만 독일의 히든 챔피언은 CEO의 평균 근무연한이 15년에 이를 정도로 장기적인 시야를 가지고 CSV를 진행할 수 있는 데 비해 한국의 CEO의 임기는 길어야 5∼6년 정도라는 점에서 어려운 점은 있다. 따라서 어쩌면 오래 근무하지 못할 가능성이 큰 CEO보다는 10년 정도 회사에 더 남아있게 될 임원급들이 오히려 목을 내놓는다는 각오로 CSV 혁신을 추진하기에 좋은 위치에 있다고 할 수 있다. 이때 중요한 것은 CEO와 이사회에게 CSV의 목표와 활동을 시각화해 보여주는 능력이다. 유한킴벌리의 ‘우리강산 푸르게’ 캠페인의 경우 나무에 관련된 이미지를 보여주면 됐기 때문에 이런 점에서는 유리했다. 마찬가지로 다른 기업들의 경우도 CSV 활동을 얼마나 잘 시각화할 수 있느냐가 CEO와 이사회의 지원을 받는 데에 결정적인 요소가 될 것이다.

 

CSV, 개별사례보다 ‘관점’을 생각하자

최근 한국이 유럽 국가들을 제치고 녹색기후기금(GCF·Green Climate Fund)을 유치하는 데 성공했다. 이와 더불어 CSV와 지속가능경영, 기업의 사회적 책임에 대한 관심도 높아지고 있다. 그러나 컨설턴트의 입장에서 CSV 실무사례를 찾는 것은 굉장히 힘든 일이다. 아직은 대부분의 사례가 사회적 이슈를 기업의 전략으로 녹여 적용했다기보다는 자사의 이익을 추구하는 과정에서 자연스럽게 이뤄진 경우가 많기 때문이다. 따라서 사례를 찾았다 하더라도 이를 실제로 다른 기업에 전파하고 적용하기가 어렵다. 한국의 예를 들어보자. 한국은 1980년대부터 세계적으로 에너지 효율이 높은 국가에 속해왔다. 그런데 이는 한국이 기후변화에 대응하기 위해, 혹은 사회적 이슈화를 위해 해온 일이 아니다. 그저 제조업 원가절감이라는 국가적 이익이 에너지효율화에 달려 있었기 때문이다. 따라서 한국의 에너지효율화 사례를 다른 개발도상국에 전수한다고 해도 그것을 그 나라가 따라하기는 힘들다. 그렇기 때문에 이제는 CSV를 개별 사례 위주로 접근해 연구하는 것뿐 아니라 이해관계자의 관점(perspective) 위주로 바라볼 필요가 있다.

이해관계자로부터의 압력이 CSV의 시작점이다

대부분의 기업은 단기적인 시각을 지니고 있다. 예를 들어 한국의 한 기업에 대해 CSV 컨설팅을 한다고 하자. 우선 선진기업이 어떤 방식으로 대응하고 있는지 키워드를 뽑아서 정리할 것이고 이에 따른 목표치를 정할 것이다. 그리고 ‘에너지’ ‘물’ ‘재활용’과 같은 키워드에 따라 프로세스를 진행하게 된다. 그런데 이들은 모두 자사의 이익과 연관이 있는 단기적인 키워드다. 반면 ‘인구’ ‘기후’는 장기적 관점의 키워드다. 이런 것들은 경영과는 직접적인 관련이 없어 보이지만 그 중간에 있는 이해관계자들이 개입하면 기업에도 압력이 들어오게 된다. 이렇게 이해관계자를 중심으로 대응하는 과정에서 사회적 관점이 회사 내부로 내재화할 때 CSV가 시작된다.

기업 주변의 이해관계자로는 첫째로 정부를 생각할 수 있다. 마을에 쌀가게가 있다고 하자. 예전에는 이 쌀가게에 대해 정부는 ‘불법 건축물이 있지는 않은가’ ‘경영상의 비리는 없는가’ 정도를 단속했다. 그러나 이제는 기후변화, 인구변화 등 사회적인 압력 속에서 정부가 변했다. 쌀가게의 에너지사용량을 조사하는 등 기후변화에 따른 강제적인 규정을 부과하게 된 것이다. 기업은 이에 동의하든 아니든 간에 이를 예측하고 대비해야 관련 비용을 줄일 수 있게 됐다.

두 번째는 투자자의 입장이다. 예전에는 투자자는 쌀가게에 대출을 해주고 꼬박꼬박 이자를 받으면 그만이었다. 그런데 기후변화에 의해 홍수가 나고 가뭄이 발생하면 쌀의 생산에 차질이 생기고 쌀가게는 돈을 갚을 수 없게 된다. 따라서 투자자들 또한 쌀가게의 경영진에게 어떤 대응책을 마련하고 있는지 묻게 된다. 실제로 탄소정보공개프로젝트(CDP·Carbon Disclosure Project)라는 단체에는 전 세계 550여 개의 기관투자가들이 가입해 있다. 우리가 익히 들어본 글로벌 메이저 투자기관을 대부분 포함한다. 이들은 주요 기업들에 설문을 돌려 에너지 관련 대안이 있는지, 배출가스절감에 대한 보고는 어떻게 이뤄지고 있는지 등을 조사한다. 기후변화에 잘 대응하고 있는 기업이 수익성도 높다는 것을 이들은 이미 10년 전에 밝혀냈다. 이렇게 투자자들이 압력을 가하게 되면 기업 입장에서도 대처하지 않을 수 없다.

지역사회도 중요한 이해관계자다. 기업은 기본적으로 지역사회와 조화를 이뤄야 한다. 홍수가 날 경우 마을의 쌀가게 역시 어려운 이웃들을 돕지 않을 수 없을 것이다. 다음은 공급자의 입장이다. 배를 만드는 조선소들은 상대적으로 많은 에너지를 소비하지 않지만 그들에게 철판을 공급하는 제철소에서는 막대한 에너지가 쓰인다. 정부가 이에 대한 규제를 가하면 원자재 가격이 상승하므로 조선소 역시 기후변화에서 자유롭지 않다. 더 나아가 미국의 월마트처럼 공급받는 제품이 친환경적이지 않으면 아예 거래를 중단하는 사례도 있다.

소비자 또한 고려해야 한다. 현대의 소비자들은 기후변화와 같은 사회적 이슈에 대한 인식이 높고 이를 소비활동에 반영한다. 마지막으로 종업원이 있다. 한국의 중견기업들을 다녀보면 경영진, 특히 창업가문의 2세들은 대부분 기업의 사회적 책임에 대한 인식이 내재화돼 있는 경우가 많다. 하지만 이들을 제외한 회사 내부 사람들은 이러한 생각에 동의하지 않는 경우가 많다. 사회적 책임은 특정 파트에서 담당하는 ‘업무’라고 생각하는 것이다. CEO의 의지로 사회적 책임을 실현할 수는 있으나 그 과정에서 굉장한 노력이 필요하다.

‘씻어나온 쌀’로 물 사용을 줄이다

사회적 책임의 조직내재화가 잘 돼 있는 기업으로 필립스를 꼽을 수 있다. 1994년에 필립스는 환경과 관련된 핵심성과지표를 설정했다. 필립스는 자사의 중요한 이슈를 사회, 환경, 건강, 경제 등 사회적인 관점에서 고민한다. 필립스에 중요한 것과 사회에 중요한 것을 함께 따져보고 이 두 요건을 모두 충족해야만 사내의 주요 이슈로 삼는다. 그리고 그 이슈를 분석하기 위해 제품개발, 전략수립, 타깃 관리 등의 다양한 시스템을 이용한다. 그렇게 했을 때 혁신적인 제품이 나온다고 판단하는 것이다. 그런 후에는 관련 이해관계자들과 적극적으로 커뮤니케이션해 이를 외부에 알린다.

한국에서는 오뚜기의 사례가 있다. 처음 컨설팅을 맡았을 당시 이 회사는 공장에서 에너지를 줄일 수 있는 여지에 대한 조언을 받기를 원했다. 그러나 더 좋은 방법은 ‘씻어 나온 쌀’이라는 제품을 이용한 CSV였다. 이 제품은 소비자의 편리성을 높일 뿐 아니라 친환경생활까지 도울 수 있다. 집에서 따로 쌀을 씻지 않아도 되기 때문에 물의 사용량을 줄이고 폐수도 줄어든다. 오뚜기는 이를 적극적으로 알리기 위해 제품에 친환경마크를 찍어 판매했고 시장에서 좋은 평가를 받았다. (그림2)

재무 분야에서는 일본 니코자산운용의 ‘Green Bond 펀드’를 들 수 있다. 이 상품은 세계은행이 세계 각국의 그린프로젝트에 투자하는 Green Bond라는 트리플 A등급의 채권을 모아 펀드로 만든 것이다. 약 5억 달러가 모집됐고 현재도 계속 판매되고 있는 상품으로 연간 수익률이 5.6% 정도 된다. 일반적으로 트리플A등급의 채권이 2∼3%의 수익률을 보이는 것을 고려하면 상당히 좋은 실적이다.

이처럼 어떤 업종이든지 간에 사회적 책임의 기업내재화는 ‘언제’의 문제이지 반드시 필요한 부분이 됐다. 그리고 이는 가장 먼저 기업을 둘러싼 이해관계자의 압력에 의해 그 필요성이 제기될 것이다. 또한 진정한 CSV를 위해서는 자사의 이익에 관련된 것을 바라보는 단기적 시각이 아니라 사회적 책임을 기업에 내재화시키는 작업이 필요함을 잊어서는 안 된다.

정리=조진서 기자 cjs@donga.com

문국현 대표는 한국외대와 서울대 경영대학원을 졸업했다. 유한킴벌리 대표이사 사장 겸 이사회 회장을 13년 동안 지냈으며 미국 킴벌리클라크사 북아시아 총사장 및 이사회 회장을 역임했다. 뉴패러다임센터를 창립해 평생학습과 신뢰에 기반한 창조경영체제를 국내에 보급했다. 한국 드러커 소사이어티의 공동창립자이고 미국 드러커 인스티튜트 이사이며 중국 드러커 아카데미와 함께 중국에서 뉴패러다임 경영을 보급하고 있다. 현재는 뉴패러다임인스티튜트 대표이사, 가톨릭대 드러커경영센터 센터장 겸 석좌교수를 겸하고 있다.

김성우 전무는 미국 University of Louisville 지학 및 수학과를 졸업했고 미국 듀크대에서 건설환경공학 석사 학위를, 서울과학종합대학원에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 포스코 투자사업실과 에너지사업실 등에서 근무했다. 현재 삼정KPMG CCS(Climate Change & Sustainablity) 대표로 아시아태평양 지역 18개 국의 녹색사업 전반을 지휘하는 총괄 리더 역할을 하고 있다. 기후변화, 클린에너지투자, 지속가능경영 분야의 전문가로 이와 관련한 다양한 프로젝트를 수행했다