“이직률 높은 인도… 브랜드 구축통해 인재를 붙잡아라”

편집자주

이 기사의 작성에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이세영(서강대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

인사조직 컨설팅업체인 에이온휴잇은 지난 2월 말 ‘Aon Hewitt Conference 2012’를 열었다. 콘퍼런스에서 샤라드 비시와나스 에이온휴잇 아태M&A 총괄 비즈니스 리더는 인도 시장 진출 전략을 주제로 발표했다. 샤라드 비즈니스 리더를 만나 인도에 진출한 한국 기업이 인적자원 관리 측면에서 어떻게 대처해야 하는지를 들어봤다. 인터뷰 자리에는 김동철 한국에이온휴잇 전무도 참석해 일부 질문에 대해서는 보충 답변을 했다.

인재 채용에 있어서 내부 구축과 아웃소싱 중 어떤 방법이 나은가?

“인도에서 막 비즈니스를 시작한 기업의 경우는 아웃소싱이 효과적일 수 있지만 장기적으로는 내부에서 구축하는 것이 유리하다. 인도에서 성공적으로 사업을 해나가고 있는 기업들을 보면 주로 인재를 내부에서 구축하는 방식을 취하고 있다. 내부적으로 인재를 구축할 때의 장점이 있다. 생산성을 높여서 즉각적인 성과로 이어지게 할 수 있다. 인재 채용에 드는 비용도 줄일 수 있다. 물론 초기엔 인재 구축에 드는 교육 등에 투자해야 해서 비용이 더 많이 들 수 있지만 장기적으로는 유리한 점이 훨씬 많다. 그러므로 초기에는 외부에서 인재를 대거 영입한 기업들도 2∼3년 동안의 장기 로드맵을 갖고 내부 인재 구축 플랜에 착수해야 한다.”

샤라드 비시와나스 에이온휴잇 아태M&A 총괄 비즈니스 리더

인도시장에 진출한 외국 기업들이 인재 관리에서 겪는 어려움은 무엇인가?

“CEO들의 가장 큰 고민거리를 들어보면 원하는 수준의 인재를 구하기 어렵다는 것이다. 이를 이해하려면 인도의 상황이 어떠한지부터 명확히 알아야 한다. 다소 역설적이지만 인도의 인재 시장 상황이 너무 좋기 때문에 오히려 기업들은 인재난에 시달린다. 인도의 이직률은 계속해서 증가하고 있다. 이직률이 높은 이유는 외부에 더 좋은 기회가 많기 때문이다. 특히 최고의 인재들은 더 좋은 조건으로 이직할 수 있는 기회를 쉽게 찾을 수 있다. 우수한 인재를 확보하고, 이들의 이직률을 줄이려면 브랜드를 확실하게 구축하고, 직원들의 커리어 개발 측면에서 확신을 심어주는 것이 중요하다. 직원들이 초기 6개월 동안 ‘이 회사는 다른 회사보다 경력 개발에 도움이 된다’는 생각을 갖게 해야 한다. 인재를 3년만 유지하면 이후 5년간 보유할 가능성이 높아진다.지금 한국 기업들이 인도에서 직면한 문제점이라고 한다면 테크니컬한 스킬을 가진 인재를 구하기 어렵다는 것이다. 이런 문제는 직업 전문학교 같은 기관에서 인력을 충원할 수도 있겠지만 보다 근본적인 해결 방식은 내부 교육 프로그램을 개발하는 것이다. 인재 채용을 할 때도 어떻게 하면 효율적으로 할 수 있는지를 고민해봐야 한다. 공개 채용을 할지, 소셜네트워크를 통해 할 것인지 등 스마트한 마케팅 방법을 스스로 찾아야 한다. 예를 들어 벤처캐피털이나 사모펀드의 경우 규모는 작지만 고용주로서 브랜드 이미지를 비교적 잘 구축하고 있다. 이들은 대중적으로 공개채용을 하지는 않지만 포럼이나 투자 세미나 같은 곳을 활용해 원하는 인재를 충분히 확보하고 있다. 기업이 ‘Employee Branding’ 구축을 잘하면 인재 전쟁에서 확실히 유리해진다.”

인도의 우수한 인재들이 선호하는 기업의 특징은?

“중국 같은 경우는 아직 우수한 인재들이 서구 회사들을 선호한다. 젊은 세대들이 막연히 서구를 동경하는 경향이 남아 있고 임금 차이도 나기 때문이다. 인도 같은 경우는 삼성, LG, 현대 같은 한국계 다국적 기업의 인기도 매우 좋다. 최고 인재들이 어떤 기업을 선호하는지의 관점에서 보면 이제 다국적 기업과 로컬 기업 사이의 차이는 무의미해지고 있다. 예전에는 급여 수준에서 차이가 났지만 이제는 대동소이하다. 급여에서 차이가 거의 나지 않는다면 우수한 인재들은 자기가 열정 있는 분야의 일을 제대로 하고 싶어한다. 가령 엔지니어라면 이왕이면 첨단 기술을 보유한 삼성이나 LG에서 일하고 싶어 한다. 우수 인재들은 입사 초창기부터 자기에게 보다 많은 책임을 주고 교육 기회를 제공하는 기업을 선호한다. 이들을 잡으려면 시장에서의 브랜드 구축이 중요하다. 또한 ‘내가 이 조직에서 일하는 것이 어떤 의미가 있는가’ ‘나는 여기서 무엇을 얻어가는가’에 대한 직원들의 질문에 명확히 비전을 보여줘야 한다.”

효과적인 보상제도로는 어떤 것들이 있나.

“인도는 오랫동안 저임금 보상 체계였지만 최근에는 보상 측면에서 여타 아시아 국가들 수준에 근접했다. 특히 시니어급은 더욱 그렇다. 임금 증가 추세를 보이고 있기 때문에 다른 아시아 경제 국가에 비해 임금 인상 압력을 받게 될 것이다. 서구에서는 기본 급여에 성과를 기반으로 한 인센티브가 추가적으로 지급된다. 직원들이 원하는 보상제도를 설계하기 위해서는 컨조인트 분석을 해볼 만하다. 이는 직원들이 실제로 원하는 것을 파악해 총보상 패키지를 적절하게 구상하기 위한 방법이다. 가령 직원들을 대상으로 설문조사를 해볼 수 있다. 오늘날 대부분 다국적 기업들과 인도 기업들은 유연한 모델을 택하고 있다. 주택보조금, 임대비, 자기계발비, 휴가비 등 일정 패키지를 포함한 것을 한꺼번에 제공해 직원이 원하는 분야에 쓰게 하는 방식이다.”

인도에 진출할 때 M&A, 조인트벤처, 그린필드(지사 설립) 등 여러 방법이 있을텐데 어떤 방법이 효과적인가?

“어떤 방식이 나은지는 회사가 갖고 있는 전략에 따라 다르다. 회사가 소비자들에게 직접적으로 마케팅을 하는지, 아니면 B2B 방식인지, 필요로 하는 유통망은 어떤 것인지, 기술의 현지화가 필요한지 등 다양한 요소에 따라 진출 방식이 달라질 것이다. 모든 분야에서 100% 조인트벤처를 하기가 어렵다면 유통망, 제조 등 특정 분야에 국한해 현지 파트너를 둔 조인트벤처도 생각할 수 있다. 우선 전략적으로 조인트벤처를 할지 안 할지 결정한 후에, 조인트벤처를 하지 않는다면 그린필드로 가야 하는지 인수합병을 해야 하는지를 결정해야 한다. 이 결정은 얼마나 투자할 수 있는지 투자 여력과 원하는 스킬 세트에 따라서 달라진다. 어떤 스킬을 좀 더 빨리 취득하고자 한다면 기존에 있는 현지 기업을 인수하는 것도 좋은 방법이다. 그린필드부터 시작하려면 아무래도 더딜 수밖에 없다.”

중소기업의 경우 큰 비용이 드는 인수합병 방식이 힘들다. 적은 비용으로 인수합병할 만한 현지 기업들이 인도에 많은가?

“투자 규모가 크다고 해서 성공적인 딜로 이어질 가능성이 높아지는 것은 아니다. 사실 인도에서 성공적인 M&A는 중소기업 간에 있었던 경우가 더 많다. 문제는 어떻게 접근하느냐 하는 것인데 중소기업들의 M&A 같은 경우는 미드 마켓에 감춰져 있는 현지의 매력적인 알짜 기업을 어떻게 찾아내는 것이냐이다. 어떤 투자 은행이나 회계 법인이 ‘이런 좋은 매물이 있다’고 오퍼를 하는 것이 아니기 때문이다. 기업 스스로 현지 자원을 최대한 동원해서 찾는 노력을 해야 한다. 또 성공적인 M&A 요건은 아무래도 통합 과정이므로 통합 이후 어떻게 people management를 해야 할지도 중요하다. 리더십, 보상 및 복리후생 체계, HR 운영 및 기업 문화 등 많은 것들을 이해하려는 노력이 필요하다. 인도에서의 M&A에 관심이 있다면 이 부분은 필수적이다.”

M&A 후 리더십은 어떻게 하는 것이 좋은가. 탑 리더의 로컬화가 효과적인가?

“인수든, JV든 최고경영자의 국적이 어떤 게 좋을지에 대해서는 획일적 솔루션은 없다. 인수 같은 경우에 모기업 CEO를 우선적으로 고려할 수 있다. 한국인 CEO를 앉히면서 거의 동시에 차기 현지 CEO 발굴을 시작해서 2∼3년간 준비를 시킨 후 일을 하게 할 수도 있겠다. 가장 중요한 것은 회사의 전반적인 전략에 따라 달라지는 것이다. 물론 가능하다면 처음부터 로컬 CEO를 앉히는 것도 좋다. 특히 인도는 최상위 리더십풀이 굉장히 좋은 편이다. 비용적인 측면에서도 한국에서 데려오는 것보다 더 저렴할 수 있다. 한 가지 확실한 것은 중장기적으로는 꼭 CEO는 아니더라도 최상위 경영진은 가급적 현지 임원진으로 채우는 것이 좋다는 것이다.”

인도에 진출하고자 하는 한국 기업들이 많은데 인재관리 차원에서 이것만은 꼭 고려했으면 하는 것이 있다면 무엇인가?

“중요한 것은 인재 관리를 비즈니스 전반의 문제로 인식해야지 인재 관리에 국한된 문제로만 인식해서는 안 된다는 것이다. 어떤 종류의 사람이 언제까지 필요하고, 이들을 어떻게 소싱할지, 어떻게 그들에게 급여를 보상할지, 어떻게 인재 교육을 시킬지 등에 대해서 재무적 측면까지 고려한 매우 구체적인 계획을 수립해야 한다. 2∼3년 후를 내다보면서 인재 관리에 있어 장기적 로드맵을 그리는 것이 중요하다. 또 한 가지 강조하고 싶은 것은 인재 관리에 있어 새로운 실험을 해보는 것을 두려워하지 말라는 것이다. 인도에서 많은 한국의 대기업들은 큰 성공을 거뒀다. 이들 기업은 한국에서 성공했던 것을 인도에 새롭게 적용함으로써 또 다른 성공을 만들어냈다.”

신수정 기자 crystal@donga.com