양다리 전술로 성과 높이기, 잘 뭉치고 잘 흩어져야 산다

편집자주

성균관대 경영전문대학원 (SKK GSB) 김태영 교수의 ‘Theory and Practice’ 코너를 연재합니다. 김 교수는등 저명 학술지에 다수의 논문을 발표하는 등 탁월한 연구 성과를 내고 있는 학자입니다. 학술적인 연구 결과를 쉽게 풀어내 비즈니스와 실생활에 적용한 김 교수의 글은 많은 통찰력을 줄 것으로 기대됩니다. 김 교수가 학술지 이외의 매체에 글을 기고하는 것은 DBR이 처음입니다.

네트워크의 양면성

요즘 우리는 네트워크 시대에 살고 있다. 네트워크란 서로 연결되는 것을 의미한다. 그렇다면 어떤 사람들이 서로 연결될 확률이 높을까? 매니지먼트 학자들의 연구에 따르면 네트워크는 서로 비슷한 속성을 공유하는 사람 간에 발생할 확률이 높다. 같은 고향이라서, 같은 학교라서, 같은 직장이라서, 같은 부서에 근무해서, 같은 나라 사람이라서 등등 네트워크란 유사성을 바탕으로 자라난다. 이러한 동질화 경향을 가진 개인들이 모여 그룹을 이루고, 부서를 이루고, 회사를 이루고, 나라를 이루는 과정에서 동일한 문화가 발생하게 된다. 비슷한 사람들 간의 네트워크는 쉽게 ‘우리’라는 강한 문화를 이루고 외부사람에게는 배타성을 보이며 담을 쌓게 된다. 학자들의 연구에 따르면 이렇게 형성된 강한 문화는 외부와의 소통을 방해해 아이디어가 흐르지 않아 혁신을 불러일으키지 못하고 문제해결책을 내부에서 찾으려는 경향을 보인다. 이런 배타성은 기업의 생산성에 장기적으로 좋은 영향을 주지 못한다. 특히 불확실성이 높고 경쟁이 심한 환경에서 부정적인 영향이 더욱 크게 나타난다. 변화무쌍한 환경에서 유연성을 담보한 지속적인 혁신은 기업에 생존을 건 핵심사항이기 때문에 한쪽 방향으로 모든 것을 거는 경직된 전략과 전술은 매우 위험할 수 있다. 즉, ‘전략적 선택’을 하더라도 다른 대안적인 전략에 항상 연결돼 있어야만 환경의 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 여기에서 전략적 환경 및 경쟁자로부터의 위협을 방어할 수 있는 양다리 전술인 ‘강건한 기회주의’의 필요성이 대두된다. 이는 기업에 다양한, 특히 모순적인 아이디어들이 상충하는 플랫폼을 제공해 기업을 혁신의 장으로 인도한다. 장기적으로 성공한 기업은 하나의 전략적 선택을 잘한 기업이 아닌, 적응력이 높은 ‘카멜레온적’ 성격을 지닌 기업이며 장기적으로 모든 기회를 열어두고 보다 큰 기회를 탐색하는 구조를 확보한 기업이다.

양다리 전술과 뭉치기 전술

네트워크 이론에서 중심개념으로 자리잡고 있는 구조적 공백(structural hole)을 바탕으로 한 양다리 전술은1 1필자의 “메디치가문을 성장시킨 강건한 기회주의” 참조 (DBR 100호). 닫기 지리적 이유로, 선호도가 달라서, 혹은 이해관계가 달라서, 서로 연결되지 않는 사람, 혹은 대상을 연결하는 네트워크적 방법이다. 즉, 연결하기 힘든 상대들을 연결하면 할수록 양다리 전술의 이익은 증폭된다. 쉽게 누구나 연결될 수 있는 대상들을 연결하면 양다리 전술의 이익은 장기적 관점에서 위협받을 수 있기 때문이다. 그러므로 양다리 전술자는 미지의 연결망을 찾아나서는 네트워크의 탐험자며 만들기 힘든 네트워크를 만드는 개척정신(Entrepreneuship)의 소유자라 할 수 있다. 양다리 전술과는 반대 개념으로 뭉치기 전술이 존재한다. 뭉치기 전술은 어디서나 쉽게 찾아볼 수 있는 사회적 현상이다. 연결되지 않는 사람들을 연결하는 양다리 전술과 달리 이해관계가 맞는 한쪽편의 사람들과 그룹을 이루는 방법이다. 뭉치기 전술을 선호하는 뭉치기 전술자들은 강한 연결망을 중심으로 똘똘 뭉친 공동체를 이룬다. 혈연과 학연 등으로 이뤄진 폐쇄적인 공동체가 대표적인 예다.이러한 공동체는 다음과 같은 특징을 지닌다. 첫째, 뭉치기 전술자 사이에는 만남의 시간과 빈도가 높고 정서적 친밀성과 강도가 세다. 연결망이론의 초석을 세운 스탠퍼드대 사회학과 마크 그라노베터교수가 언급한 강한 연결망의 특징을 그대로 보유하고 있다. 둘째, 뭉치기 전술자들은 인간관계의 중첩성(multiplexity)이 높다. 일을 같이하는 직장동료가 같은 등산동호회의 회원이기도 한 사람은 그렇지 않은 사람보다 중첩성이 높다고 할 수 있다. 강한 연결망을 바탕으로 하기 때문에 한 사람과 다중적인 인간관계를 맺는 경우가 많다. 이러한 중첩성이 강한 연결망을 더욱 강하게 한다. 셋째, 뭉치기 전술자들은 강한 정서적 친밀성과 강도를 바탕으로 서로 간에 신뢰가 매우 높다. 이러한 신뢰는 뭉치기 전술자들의 매우 강력한 자산이 된다. 뭉치기 전술자 사이에서는 이러한 신뢰를 바탕으로 공식적인 문서보다는 비공식적인 악수 한번으로 큰 거래가 성사되기도 한다. 마지막으로, 뭉치기 전술자들은 동일한 목표가 설정된 경우에 이를 향한 실행력이 매우 높다. 서로 비슷한 생각을 가진 사람들이 뭉쳤기 때문에 의견 차이가 별반 없다. ‘뭉치면 살고 흩어지면 죽는다’는 말은 이러한 뭉치기 전술이 가진 이점을 대변하고 있다. 일정한 목적을 효율적으로 이루기 위해 모든 구성원들이 한 방향으로 흐트러짐 없이 전진해야 한다는 것이다.

이러한 뭉치기 전술자들은 양다리 전술자에 비해 다음과 같은 약점을 안고 있다. 첫째, ‘우리’라는 사고방식에 갇히기 쉬워 다른 사고 방식에 대한 유연성이 떨어진다. 비슷한 사람들끼리 모이면 더욱 이념적 극단성을 보이는 현상을 초래할 가능성도 배제하기 어렵다. 현실과는 동떨어져도 이념적 순수성을 외치는 강경파가 득세하기 쉬운 이유가 바로 이것이다. 둘째, 강한 문화에 바탕을 둔 사고의 경직성이 다양한 시각과 아이디어를 포용하기 힘들다. 다른 시각과 아이디어는 소수자의 의견으로 치부되며 소수자의 의견이 곧 다수자의 의견이 될 가까운 미래에는 무관심하게 된다. 셋째, 기업의 조직적 관성을 키우기 쉽다. 조직적 관성은 기업이 작업방식, 관례, 기업 문화 등을 한번 정착하면 바꾸기 싫어하는 조직적 특성을 나타낸다. 따라서 뭉치기 전술자들은 변화하는 환경에 유연하게 작동할 수 있는 조직적 구조를 준비하기 어렵다. 당장 기업의 성과에 필요한 실행조직만을 구축하게 되며 미래를 다양한 시각으로 조망해볼 수 있는 준비조직을 소홀히 할 수 있다. 넷째, 뭉치기 전술자들은 인간관계를 총체적으로 바라보는 시각을 지니는 경향이 있다. 여러가지 인간관계를 개별적으로 보는 분절적 사고를 하기 힘들다. 한 사람에 대해 열 가지가 좋아도, 한 가지가 싫으면 인간관계 자체가 파괴되는 경우가 그 예다. 즉, 등산동호회에서 두 사람 사이에 문제가 생기면 두 사람이 함께하는 모든 활동에 (부정적인) 영향을 준다. 마지막으로, 뭉치기 전술은 환경이 비교적 안정적이고 예측가능한 상황에서 효과적으로 발휘될 가능성이 높다. 불확실성이 내재된 전략적 판단이나 소비자 중심의 다양하고 혁신적인 아이디어는 강한 문화보다는 이질성 연결망을 바탕으로 하는 약한 문화 즉, 양다리전술에서 꽃피울 가능성이 높다. 이런 경우에는 ‘뭉치면 죽고 흩어지면 산다’는 말이 더 설득력을 얻는다. (표 1)

양다리 전술과 뭉치기 전술의 융합: 팀의 성과

위에서 살펴보았듯이 양다리 전술은 뭉치기 전술과 반대의 특징들을 가지고 있다. 즉, 뭉치기 전술의 약점이 양다리 전술의 강점이 된다. 그렇다면 뭉치기 전술과 양다리 전술의 장점만을 가져올 수는 없을까? 팀내에서 개인은, 그리고 기업 내에서 팀은 양다리 전술과 뭉치기 전술 중 한 가지를 선택해야 한다. 물론 개인 간 경쟁에서, 그리고 팀 간 경쟁에서 차별적 우위를 점유하는 양다리 전술이 뭉치기 전술보다 효과적이어서 성과에 도움을 줄 수 있다.2 2만약 혁신적 아이디어가 전혀 필요없는, 오로지 실행만을 위한 단순조직에는 뭉치기 전술이 유효할 수 있다. 닫기 팀 간의 경쟁에서 양다리 전술이 우위를 보인다면 팀 내부는 어떠한가? 개인의 입장에서는 양다리 전술이 효과적이지만 전체 팀의 입장에서 볼때 팀 내부는 뭉치기 전술이 유효하다(여기에서 양다리 전술을 선호하는 팀원과 팀원들에게 뭉치기 전술을 강요하는 팀장 사이에서 양립하기 어려운 이해관계의 차이가 존재한다!). 모든 개개인이 양다리 전술을 구사하면 백사장의 모래알처럼 팀원 간의 동질성이 떨어지게 되며 이는 확정된 아이디어를 실행하는 데 어려움을 준다. 위에서 언급했듯이 모래알 같은 팀원들보다 찰흙같이 끈끈한 팀원들이 실행력에서 우세하기 때문이다. 따라서 팀 간에는 양다리전술을, 그리고 팀 내부에서는 뭉치기 전술을 구사하면 팀의 성과를 최적화할 수 있다.한 가지 어려운 문제는 모래알 같은 팀원은 찰흙과 같은 성질을 동시에 가지기 어렵다는 것이다. 만약 팀원들이 모래알과 찰흙의 성질을 모두 가지고 있어서 필요할 때마다 재빨리 전환이 가능하다면 문제는 쉽게 해결된다. 만약 그런 팀원만을 선발하는 것이 가능하다면 팀 간의 양다리 전술과 팀내의 뭉치기 전술 모두를 수행할 수 있다. 하지만 그런 네트워크 특징을 지닌 팀원들은 수적으로 많지도 않을 뿐만 아니라 한 개인이 양다리 전술과 뭉치기 전술을 동시에 수행하는 능력을 보유하는 것은 현실적으로 매우 어렵다. 여기에서 팀원 간의 네트워크 분업의 필요성이 대두된다. 즉, 팀원 중 일부는 모래알 같고, 일부는 찰흙 같은 적절히 구성된 팀을 운영하는 지혜가 필요하다. 무조건 쉽게 측정 가능한 팀원의 선발기준, 성별, 전공, 경력 등만을 고려해 팀원을 선발하면 뭉치기 전술자, 혹은 양다리 전술자만을 뽑을 확률이 있다. MIT 경영대학원의 레이 리건즈 교수와 에즈라 저커만 교수는 팀의 다양성에서 중요한 것은 눈에 보이는 가시적 기준보다는 네트워크의 질적 댜양성이며 이러한 다양성이야말로 팀의 성과에 매우 중요한 영향을 준다고 역설했다. 양다리 전술자와 뭉치기 전술자 간의 적정한 황금비율은 팀의 과제와 경쟁환경에 따라 달라질 수 있다. 결국 찰흙에 모래알들을 어느 정도 유지하느냐가 문제의 핵심이 된다.

양다리 전술의 다섯 가지 시나리오: 개인의 성과

그렇다면 팀(혹은 부서)에 속한 개인의 경우 양다리 전술은 어떻게 구사하는 것이 좋은가? 개인은 보통 다음과 같은 다섯 가지 상황에 처할 수 있다(팀 내에서 한 사람만이 양다리전술을 구사한다고 단순하게 가정한다). 세 가지 시나리오는 본인이 팀원인 경우이고 나머지 두 시나리오는 본인이 팀장인 경우다.

첫째, 팀 내에서 팀원인 본인만 양다리 전술을 구사하는 경우다. 이런 경우에 양다리 전술자로서 팀의 성공에 기여할 수 있는 여지가 높다. 좋은 아이디어를 제안하고 정보의 흐름을 통제하며 자신의 이익을 팀의 이익과 충돌 없이 만들어가는 좋은 기회를 포착하게 된다. 남들이 안 하기 때문에 오는 차별화의 이익을 누리는 셈이다. 이런 경우 팀장에게도 신임을 듬뿍받는 경우가 많다.

둘째, 팀원 중에 양다리 전술을 구사하는 개인이 있지만 본인은 양다리 전술자가 아닌 경우다. 이때 양다리 전술자는 팀에 대한 공헌도가 상대적으로 높기 때문에 팀의 성공과 관련해 팀장의 인정을 받게 된다. 이때 양다리전술자를 피하기 시작하면 결과적으로 본인에게도 득이 없다. 양다리 전술자와 불필요한 갈등을 조장하기보다는 적극적으로 협력해 양다리 전술을 습득하는 학습기회로 삼아야 한다. 사회적 자본을 얻기 위한 사회적 기술 역시 모든 사람들이 동등하게 가지고 있지 않다. 교과서에서 가르쳐주지 않는 사회적 기술을 생생하게 배울 수 있는 절호의 기회를 놓쳐서는 안 된다.

셋째, 양다리 전술자인 팀장을 둔 경우이다. 팀장 자신이 양다리 전술자이기 때문에 양다리 전술에서 오는 이익을 추구하면서도 팀원들에게는 양다리 전술보다 뭉치기 전술을 강요할 가능성이 높다. 즉, 다른 팀원들에게는 양다리 전술의 다양한 기회를 제한할 가능성이 높다. 예를 들면 전략적으로 중요한 내외부 사람과의 만남은 팀원에게 맡기기보다 팀장이 직접 챙기고 때로는 이런 미팅에 팀원을 배제하기도 한다. 나아가 다양한 정보를 본인의 이해관계에 맞춰 조정하고 정보의 흐름을 통제해 자신에게 보다 유리한 상황을 만들려는 가능성도 존재한다. 팀장을 양다리 전술자로 둔 경우에는 팀장의 파워에 도전해 비슷한 양다리 전술을 팀원이 추진하기가 매우 어렵다. 팀의 성공과 팀장의 이해관계, 그리고 자신의 이해관계까지 조정해야 하는 복잡한 상황이 발생하기 때문이다. 이런 경우 팀장이 행하는 양다리 전술의 부분을 일정 정도 보완하는 역할을 하면 된다.

넷째, 본인이 팀장이고 양다리 전술자인 경우다. 이런 경우는 첫번째 시나리오보다 정보와 통제라는 양다리 전술의 이익을 차지할 수 있는 유리한 위치를 점하고 있다. 팀장으로서 연결돼 있지 않은 부서들과 기업들을 양다리 전술로 연결하고 내부적으로는 팀원들에게 뭉치기 전술을 구사하면 된다.

다섯째, 본인이 팀장이고 양다리 전술자인 팀원을 둔 경우다. 이런 경우에 양다리 전술자인 팀원을 적절히 관리하는 것이 필요하다. 양다리 전술자가 혁신적인 아이디어 발견 및 조직에 활력을 주는 긍정적인 측면이 있다. 하지만 팀의 목표 및 자원을 자신의 이익만을 추구하는 데 쓰면 전체 팀의 성과에 오히려 역효과가 날 수도 있다. 팀장의 입장에서는 양다리 전술자가 가지고 있는 네트워크의 효율성을 전체의 이익과 부합하는 방향으로 유도하는 것이 중요하다. 팀장으로서 실질적인 파워를 가지고 있기 때문에 그 팀원에 대한 적절한 관리가 수월하게 진행될 가능성도 높다. 양다리 전술자인 팀원이 기획한 각종 회의 및 네트워크 관리 및 확장에 팀장으로서 적극적으로 참여해 전체적인 팀의 성과를 높이는 방안을 강구할 필요가 있다. 필요에 따라 팀장으로서 일정 정도의 양다리 전술자인 팀원을 두는 것도 바람직하다. 팀에 필요한 정보를 본인이 다 가져오기는 한계가 있기 때문이다. 이렇듯 양다리 전술은 처해진 상황과 위치에 따라 다양하게 구사될 수 있다. 한 가지 중요한 점은 시카고대 경영전문대학원의 로버트 버트 교수가 언급했듯이 팀 혹은 기업 내에서 양다리 전술자가 증가하면 사회적 자본에 대한 경쟁이 증가해 양다리전술의 효과는 그만큼 줄어들게 된다. 하지만 경험과 기술 등 인적자본과 마찬가지로 사회적 자본 역시 경쟁 없이 그냥 주어지는 것이 아니다.

강건한 기회주의, 양다리 전술자을 위한 제안

찰흙같이 똘똘 뭉친 강한 문화에서는 종업원들에 대한 조정과 통제가 용이하며 기업과 종업원 간의 목표일치성이 높고 종업원들의 헌신과 노력의 강도도 센 경향이 있다. 강한 문화를 지닌 기업은 외부의 환경에서 오는 각종 정보와 신호를 일관되게 해석하는 일련의 체계를 가지고 있기 때문에 점진적인 변화가 필요한 안정된 산업환경에서 모래알같이 흩어진 약한 문화보다 기업의 성과도 높을 수 있다. 하지만 경쟁이 심하고 환경적 변화가 자주 있는 산업에서 이런 찰흙문화기업은 이미 확립된 내부 프로세스와 비슷한 외부적 환경에만 적응하는 제한된 능력으로 일관된 성과를 유지하기 힘들다. 강한문화의 중독성은 의외로 강력하다. 기업의 산업환경이 서비스와 소프트웨어적 사고를 중시하면서 한국의 기업들도 강한 문화에서 약한 문화로 서서히 옮겨가고 있다. 표준화된 획일된 상품과 서비스를 제공하기보다 혁신적이고 차별화된 아이디어로 국내 시장을 넘어 글로벌 경쟁에서 도약하려는 기업들이다.

뭉치기 전술자들과 달리 강건한 기회주의를 바탕으로 한 양다리 전술자들은 다음과 같은 방법으로 팀과 기업에는 활력을 주면서 자신의 경력을 개발할 수 있다. 첫째, 자신이 놓인 상황을 파악하라. 즉, 위에서 언급한 시나리오 중 한 개를 선택하라. 둘째, 팀이 놓인 기업 및 환경적 요소를 측정하라. 팀이 요구하는 내용이 단순히 실행력을 넘어 혁신적인 문제 해결 방안을 원한다면 양다리 전술을 구사하는 것이 중요하다. 셋째, 팀의 전략적 목표와 실행방안을 고려한다. 팀이 어느 방향으로 갈 것인지에 대한 기본적인 인식은 필수조건이다. 넷째, 팀의 전략적 목표의 중요성에도 불구하고 연결돼 있지 않았던 이해관계의 접합점을 찾는다. 이때 자신의 이해관계를 적절하게 팀의 목표와 부합하는 능력이 매우 중요하다. 자신의 목적만을 이루는 것처럼 비춰져서는 안 되며 팀의 목표만을 위해 희생돼서도 안 된다. 사적인 이해와 공적인 이해의 접합점을 찾는 것, 그 가운데에 양다리 전술의 이익을 극대화하는 것이 바로 강건한 기회주의의 핵심적 명제다. 최근에 하버드대 경영전문대학원의 마이클 포터 교수가 제시한 공유가치(shared value) 전략처럼, 즉 기업의 본래의 목적인 사적인 이익추구와 사회에 만연한 문제를 동시에 해결하는 공적인 임무를 굳건히 결합한 비즈니스 모델을 개발하는 것 역시 강건한 기회주의의 예로 이해될 수 있다. 따라서 팀에 혁신적인 정보와 통제의 이익을 가져다주는 동시에 현재의 이해관계와 충돌하는 대상을 정하는 것이 유리하다.예를 들면, 각 기업마다 습관이나 관례로 굳어져 실행하기 힘들었던 기업관행들부터 짚어나가보자. 자신의 기업과는 반대의 관행을 주로 하는 다른 기업들이 존재한다면 그 기업에 연결고리를 설정하는 것이 필요하다. 연결고리의 대상이 설정되면 로드맵을 만들어 시간을 두고 네트워크를 구축한다. 혁신은 이러한 연결고리를 통해 들어오는 문화적 충격 및 정보의 이질성에서 시작된다. 또한 네트워크 구축은 단기간에 새로운 사람을 직접 영입하기보다는 다양한 공식·비공식 채널을 통해 중·장기적으로 신중하게 해야 한다.

강건한 기회주의를 바탕으로 한 양다리전술은 다음과 같은 원칙을 고수해야 한다. 첫째, 강건한 기회주의의 핵심가치는 무엇보다도 ‘신뢰’임을 잊어서는 안 된다. 이는 뭉치기 전술자들처럼 동질성에서 오는 단순한 일차원적 신뢰가 아니다. 양쪽의 상호모순적인 이질성으로부터 유지되는 보다 고차원적인 굳건한 신뢰다. 따라서 경솔하고 단기적인 이익만을 추구하는 행동은 금물이다. 이런 점에서 강건한 기회주의에 바탕을 둔 양다리 전술은 일시적인 이익만을 추구하는 ‘권모술수’가 아니며 이리저리 자신의 이해만을 탐색하는 ‘천박한 기회주의’는 더욱 아니다. 더욱이 양다리 전술은 일시적인 ‘충격요법’이 아닌 양쪽의 서로 다른 이해관계를 조정하는 가운데에서 혁신과 성공을 부르는 장기적이고 전략적인 생존의 조건이다. 둘째, 양다리 전술이 서로 연결되지 않는 대상 혹은 사람들의 연결을 근간으로 한다고 해서 어정쩡한 중간지대의 정체성을 지향하는 것이 아니다. 강건한 기회주의는 자신의 고유한 정체성을 지키면서 상호모순적이고 융합되지 않는 것을 연결하는 유연성이다. 따라서 자신의 정체성을 잃은 체 중간지대에서 적당히 섞어놓은 듯한 짬뽕식 정체성은 강건한 기회주의의 모습이 아니다. 정체성이 다르다 할지라도 다른 정체성을 연결할 수 있는 노련한 유연성이 바로 강건한 기회주의의 참된 모습이다. 우리 모두 ‘뭉치면 죽고 흩어지면 사는’ 디지털 네트워크시대에 살고 있다. 하지만 ‘강건한 기회주의’는 변화하는 환경에 잘 대처하기 위해서는 ‘잘’ 뭉치고 ‘잘‘ 흩어져야 산다는 점을 우리에게 알려준다.

김태영 성균관대 경영전문대학원(SKK GSB) 교수 mnkim@skku.edu

필자는 현재 성균관대 경영전문대학원(SKK GSB)에서 매니지먼트 교수로 활동하며 경영전략, 조직설계, 네트워크 분야의 연구와 강의를 하고 있다. 고려대를 졸업하고 미국 스탠퍼드대에서 경제/조직 사회학으로 석박사 학위를 받았다. 지도교수인 스탠퍼드대 경영학과 교수 마이클 해난(Michael Hannan)과 MIT 경영대학인 Sloan School의 에즈라 저커만(Ezra Zuckerman)의 학문적 영향을 받아 주로 기업성과와 조직분석에 대한 생태학적/네트워크적 연구를 진행했다. 홍콩과학기술대(HKUST) 경영학과에서 경영전략 담당 교수로 근무한 바 있다.