Decision Making Process
인소싱, 아웃소싱 정답은 없다 4단계 프로세스로 최적 옵션 찾아라
기업들은 조직의 생산이나 서비스 활동 가운데 어느 부분을 내부에서 조달하고 어느 부분을 외부 거래를 통해 조달할 것인지에 대한 고민하는, 이른바 ‘Make or Buy’ 의사결정 상황을 자주 맞게 된다. 전략적 선택에 따라 아웃소싱 등을 통해 경영혁신과 구조조정을 추진하는 한편 그 결과로 조직의 경계가 결정되기도 한다. 특히 IT 부문에서는 그룹 내 계열 IT 서비스 기업의 성장과 함께 급속하게 아웃소싱이 확대돼 왔으며 이에 따라 인소싱과 아웃소싱을 어떻게 결정할 것인가에 대한 고민과 논의가 활발하게 이뤄지고 있다.
IT 아웃소싱 시장은 지난 20여 년간 장기계약과 토털(Total) 아웃소싱 방식을 기반으로 지속적으로 성장해 왔다. 최근에는 대규모 토털 아웃소싱에 대한 IT 유연성 저하 이슈가 제기되면서 이에 대한 해법으로 ‘베스트 오브 브리드(Best Of Breed) 방식’에 의한 멀티소싱(Multi-Sourcing)이 등장해 대세로 자리매김했다. 복수의 공급사를 통해 IT 영역별 특화된 업무들을 나누어 수행하는 방식이다. 이를 통해 비용 절감 및 리스크 완화의 효과를 누릴 수 있으며 궁극적으로는 복수의 공급사 간 협력을 기반으로 기업 혁신의 가속화를 도모할 수 있다.
한편 금융위기 이후 기업들은 ‘아웃소싱=비용절감’이라는 막연한 기대에서 벗어나 아웃소싱의 진정한 효과에 대해 재고하게 됐다. 또 인도 최대 IT 아웃소싱 서비스 공급사가 회계부정 사태에 휘말린 이른바 ‘제2의 엔론사태’를 겪으면서는 아웃소싱의 리스크에 대해서도 재평가하게 했다. 이에 따라 아웃소싱에서 인소싱으로의 회귀(Repatriation) 현상이 점차 증가하기 시작했다.
글로벌 사무기기제조사인 A사가 대표적인 사례다. A사는 일부 비즈니스 수익성 악화로 인해 주가가 침체돼 있어 단기적 대안 중 하나로 IT 아웃소싱을 결정했다. 따라서 서비스 공급사 B사와 체결된 IT 아웃소싱 계약은 그 다른 어떤 목적보다 낮은 비용을 강조할 수밖에 없었다. A사가 비용을 쥐어짰기 때문에 B사는 일정 이익을 확보하기 위해 투입 인력을 감축하고 가능한 한 표준환경을 적용하려 했다. A사는 저비용 아웃소싱 계약으로 인한 비즈니스 유연성 손실에 대한 대비책을 전혀 가지고 있지 않았고 나중에는 변화하는 비즈니스 요구사항을 IT 서비스가 제대로 지원하지 못하는 상황에까지 이르렀다. 결국 A사는 계약을 해지하고 인소싱으로 회귀하는 이른바 ‘백소싱(Back Sourcing)’을 결정했다.
IT 인소싱, 아웃소싱, 어느 쪽을 선택해도 리스크는 존재한다
● 비용관리의 비효율성 존재 (Inefficiency of Cost Management) 내부 IT 운영 조직을 통해 인소싱을 하는 기업은 공급자인 IT 조직과 수요자인 현업 부서 간의 비효율적 관리 요소(Over-Configuration/Under-Utilization/Poor-Tensioning)로 인해 IT 비용의 손실(Leakage)이 발생할 수 있다. 상호 적정한 IT 비용 수준을 합의하고 관리해나가기 위해서는 PC나 서버 등의 도입 비용뿐만 아니라 업그레이드나 유지 보수, 교육 연수 등을 포함한 IT의 총비용인 TCO(Total Cost of Ownership)의 파악이 제대로 이뤄져야 한다. 그러나 TCO를 정교하게 파악하고 각 IT 구성요소들의 비즈니스 영향도를 측정해 비용절감에 활용하는 노력과 투자를 할 수 있는 조직은 많지 않다. 뿐만 아니라 최적화된 관리체계와 엄격한 약속(서비스 기준), 표준화된 시스템이 갖춰져야 하지만 내부 조직 간 거래에서 이러한 계약관계를 설정하기는 어렵다.
● 서비스 품질 혁신의 한계 (Limits on Service Quality Innovation) 조직 내에서 IT 부문은 존재의 목적이 현업 업무에 대한 지원에 국한될 수밖에 없어 기능 교차적(Cross-Functional) 협업체계의 지원이나 비즈니스 선도 역할 등을 수행하기 어렵다. 오히려 IT 부서는 비용 절감의 대상으로만 초점이 맞춰지게 돼 자연스럽게 서비스 향상보다는 최소 인력이 값싼 외부업체를 활용하는 방향으로 업무 영역이 조정된다.
● 인력 생산성 및 역량의 정체 (Stagnated Labor Productivity & Competency) 전사 조직의 일부로서 내부 IT 조직은 소속된 IT 운영 요원들의 스킬 수준과 역량 개발의 정체라는 문제를 맞게 된다. 이는 기업 내 IT 조직의 위상이 낮은 사례가 많아 고급 직무로 여겨지지 않는 것과 관련이 있다. 직무와 역할을 세분화하고 그에 맞는 교육과 평가를 통해 자기계발의 동기 부여와 성과 향상을 유도해야 하지만 IT 조직의 위상이 낮고 전문 IT 업체에 비해 인력 규모도 적기 때문에 체계적인 역량강화 정책을 시행하기 어렵다.
그렇다고 이러한 IT 인소싱 이슈를 해결하기 위해 아웃소싱을 추진한다고 해서 반드시 성공으로만 귀결되는 것은 아니다. Compass ITO Report는 그 이유를 크게 3가지로 분석한다.
● 초기 아웃소싱 의도와 추진 과정에서의 방향 간의 불일치(Discordance between Client & Provider’s value proposition) 한 기업이 시장점유율을 늘리고 새로운 유통채널을 확보하는 데 필요한 새로운 어플리케이션(Application)과 운영체계를 갖기 희망하면서 아웃소싱을 의뢰한다고 하자. 그러나 이 회사는 실제로는 아웃소싱을 맡게 된 공급사가 추진하고자 하는 방향을 제한하는, 즉 비용 협상에만 수개월을 낭비하게 될 공산이 크다. 공급사가 제공하는 가치와 고객이 기대하는 가치 간 불일치가 나타나는 것이다.
● 서비스 품질 향상 없는 비용상승(Cost escalation without Service quality improvement) 고객은 아웃소싱을 통해 비용절감과 서비스 품질 향상을 기대한다. 그러나 아웃소싱 계약이 비용 관점에서만 이뤄짐으로써 공급사는 일단 시행 초기 년도에는 무리한 가격으로 서비스를 시작하지만 이후 계약기간 동안 단가를 추가로 높이기 위한 다양한 노력을 경주하게 된다. 이에 서비스 품질 향상을 위한 노력은 상대적으로 소홀해질 수밖에 없다. 이를 해결하기 위해서는 효율화 서비스 영역과 고품질 서비스 영역을 분리해 대가체계를 적용하고 관리하려는 노력이 필요하다.
● 고객과 공급사 간 신뢰 부족(Credibility Barrier between Client & Provider)
IT 소싱 전략(Sourcing Strategy)의 중요성
IT 소싱 전략(IT Sourcing Strategy)이란 인소싱(Insourcing), 아웃소싱(Outsourcing), 멀티소싱(Multi-Sourcing) 등의 소싱 옵션(Sourcing Option) 중 최적안을 선택하기 위한 방법이다. 위에서는 설명의 편의를 위해 인소싱과 아웃소싱 2가지로 나눴지만 현실에는 아웃소싱을 어느 정도 활용하느냐에 따라 훨씬 다양한 선택지가 존재한다. IT 소싱전략은 기업이 다양한 선택지 중 최적안을 선택할 수 있도록 지원하는 ‘의사결정 도구’라고 할 수 있다.
‘IT 소싱(Sourcing)’이라는 개념을 낯설게 받아들이는 기업이 많다. 이미 인소싱이나 아웃소싱 중 하나를 하기로 결정을 내린 상태에서 실행 계획을 세우는 사례가 많기 때문이다. 대기업 계열 IT 서비스 기업 중심(Captive Market)의 소싱 구조가 일반화돼 있는 한국 시장에서는 특히 그렇다. 그러나 내부 요구사항을 새로운 시각(Fresh Look)으로 조명하고 목표를 조정함으로써 가능한 모든 소싱 옵션(Sourcing Option)을 고려하고 기업의 목적과 목표에 기반한 최적의 소싱 전략을 도출하기 위해서는 IT 아웃소싱 전략이나 내부 IT 조직 운영 전략이 아닌 IT 소싱 전략의 관점에서 접근해야 할 필요가 있다. IT 소싱 전략(Sourcing Strategy)은 기존 IT 아웃소싱 전략이나 내부 IT 운영 전략과 크게 두 가지 차이점을 가진다. 첫째, 사전에 어떠한 가정(Assumption)도 없이 원점(Zero Base)에서부터 접근한다는 것이고 둘째, 다양한 관점에서 정량적 분석을 실행함으로써 향후 IT 소싱 성과에 대한 체계적 관리 및 평가를 시도한다는 점이다. 구체적인 방법론을 자세히 살펴보자.
1. Current-State Analysis: 현황 분석
IT 소싱 전략 수립을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 기업의 현재 IT 운영 상황이 어떤지를 명확히 이해하는 것이다. IT 인소싱 중인 기업이든, 아웃소싱 중인 기업이든 자사의 IT 운영 현황을 정확히 파악하고 있지 못한 경우가 의외로 많다. 일상적인 업무 수행을 위한 정보는 구체적으로 알고 있을지 몰라도 전사적 차원에서 IT 자산/프로세스/서비스/비용에 대해 통합적인 이미지를 지속적으로 관리하고 파악하고 있는 경우는 매우 드물다. 기업의 IT 현황을 정확히 파악하기 위해 전사적 아키텍처(EA·Enterprise Architecture)를 수립하기도 하지만 IT 소싱 전략을 수립할 때 필요한 현황 정보는 EA와는 조금 다르다. IT 소싱 전략 수립을 위한 현황 파악의 항목은 다음 4가지로 나뉜다.
1.IT 서비스 현황: 서비스 분류 체계, 서비스 딜리버리 프로세스
2.IT 서비스 비용, 규모, 품질
3.비즈니스 및 IT 전략 이슈
4.사용자(End-User) 만족도
IT 서비스 현황은 이후 진행될 모든 분석 작업에서 기본 단위가 되는데 서비스 카탈로그(Service Catalogue)를 관리하고 있다면 비교적 쉽게 파악할 수 있다. 서비스 카탈로그란 기업의 IT 조직 혹은 IT 공급사가 제공하는 IT 서비스를 정의한 문서다. 일반적으로 시장에서 통용되는 IT 서비스 분류 체계는 1)어플리케이션 영역(개발/운영/유지보수) 2)인프라(서버/스토리지/네트워크) 영역 3)기능 교차적(Cross Functional) 영역(서비스 관리, 서비스 데스크) 등이다. IT 현황 조사라고 하면 인력 몇 명, 서버 몇 대, 어플리케이션 수 등으로 IT 자산목록을 떠올리기 쉬우나 소싱 옵션(Sourcing Option)을 도출하고 향후 실행 시 관리 및 평가를 위해 ‘IT 서비스(Service)’ 관점에서 현황을 파악하는 것이 바람직하다.
IT 서비스 현황이 파악되고 나면 정의된 분류체계를 기준으로 서비스별 비용, 규모, 품질 현황을 조사할 수 있다. 이 중 비용 현황 조사 결과는 비용 분석 및 예측과 소싱 전략 실행 단계에서 기준으로 활용된다. 또 비즈니스 전략 및 IT 이슈와 사용자 만족도는 일반적으로 이해관계자 인터뷰와 만족도 조사를 통해 도출되며 이는 소싱 옵션(Sourcing Option)을 도출 단계 및 효과/리스크 분석 단계에서 활용된다.
2. Sourcing Option Definition: 소싱 옵션 정의
소싱 옵션 정의 단계에서는 기업 이해관계자(Stakeholder)들과 사용자(End-User)들의 요구사항, IT 전략, 거버넌스 등 기업의 IT 특징을 고려해 가능한 IT 소싱 옵션(Sourcing Option)을 정의한다.
서비스별 그래프상의 위치가 결정되면 각 서비스가 해당되는 소싱 레벨(Level 1∼4)과 소싱 방향(Direction)이 결정된다. 앞 예시를 이어 설명하면 그래프의 우측 상단에 위치한 서비스는 레벨 4로 분류되는데 이는 기업의 핵심 비즈니스와 밀접한 관련이 있고 특수한 전략적 방향과 연계돼 있으며 미래 불확실성이 크다는 특징을 갖는다. 따라서 타 서비스에 비해서 상대적으로 맞춤화(Customizing)에 대한 요구사항이 많고 수요의 변동이 클 가능성이 높기 때문에 밀착(Dedicated) 서비스 형태와 높은 서비스 품질을 필요로 할 것이다.
3. Future State Analysis: 미래 분석
1)정량적 분석: 비용, 규모 분석 및 예측
정량적 분석 단계에서 가장 중요한 것은 소싱 옵션별 비용 변화 추이를 예측하는 것이다. 인소싱과 아웃소싱 사이에서 고민하는 기업에 비용만큼 중요한 요소가 없는 것이 보통이지만 실제 추진 사례를 보면 전체 단계 중 비용 분석 단계에 대한 노력이 가장 미흡하다. 공급사들은 일단 수주를 위해 첫해에는 상당히 할인된 가격으로 견적을 제출하는 경우도 있기 때문에 애초에 비용 분석을 통한 명확한 기준이 없으면 계약 후 실제 운영 과정에서 이슈가 생길 가능성이 높다. 따라서 IT 소싱 전략 수립 시 비용 평가를 병행함으로써 인소싱하는 경우와 아웃소싱할 경우의 비용을 비교하고 인소싱/아웃소싱할 경우 경쟁력 있는(Market Competitive) 비용 수준이 어느 정도인지 기준을 정하는 과정이 필수적이다. 비용 분석 및 예측 결과는 아웃소싱을 추진할 경우에는 공급사가 제시한 IT 서비스 가격이 너무 낮거나 높은지를 판단하는 기준이 되고 인소싱을 할 경우에는 내부 비용 관리를 위한 적정 수준 및 목표치를 도출할 수 있다.
비용 분석 및 예측에는 1)현재의 규모와 비용 단가 2)시장 단가(혹은 비용) 3)미래의 규모, 단가에 영향을 줄 수 있는 변화 요인들에 대한 정보가 활용된다. 현황 분석(Current State Analysis)에서 파악된 현재 비용 구조를 기준으로 유사 IT 환경에서의 시장 단가(혹은 비용)를 도출하고 미래 규모 변화를 연도별로 예측한 후 예측된 규모 추이에 비용 및 가격 기준을 반영해 소싱 옵션별 비용 변화 추이를 도출하는 것이다.
IT 소싱 전략의 선진 사례에서는 시장 단가를 도출하기 위해 IT 벤치마킹(Benchmarking)을 활용한다. IT 벤치마킹은 펀드 성과를 평가할 때 벤치마크 지수를 참고하는 것처럼 IT 시장 평균 수준을 참고함으로써 비용/가격/품질 적정성을 판단하는 IT 성과 평가 방법이다. 다만 IT 시장은 주식 시장처럼 공시 자료가 존재하지 않기 때문에 방대한 양의 IT 비용/품질/생산성 데이터를 축적하고 있는 전문 IT 벤치마킹 업체를 통해 비용 분석 과정을 진행하는 것이 일반적이다. IT 벤치마킹을 활용하면 IT 소싱 추진 기업과 유사한 IT 환경(서비스 범위 및 형태)을 운영 중인 참조 그룹(Reference Group)의 평균 가격과 비용을 도출할 수 있고 장기간 축적된 데이터를 기반으로 향후 가격 변화 추이를 비교적 정확하게 예측할 수 있기 때문에 비용 분석의 신뢰성이 매우 높아진다. 물론 이러한 정석적인 방법을 활용하는 대신 IT 아웃소싱 공급사나 IT 서비스 시장조사 등에서 구할 수 있는 서비스별 단가 비용을 활용해 약식으로 비용 분석을 진행할 수도 있다.
2)정성적 분석: 효과, 리스크 분석 및 예측
효과 및 리스크 분석에서는 소싱 옵션 실행에 따라 예상되는 어플리케이션 및 인프라 영향도, 조직 문화, 거버넌스 등 정량적 분석에서 고려하지 못하는 정성적 효과를 분석한다. 이 단계에서 분석할 항목 중 특히 중요한 것은 IT 거버넌스다. 소싱 옵션 분석 과정에서 고객사의 특징과 IT 아웃소싱 관계 관리 역량의 한계를 고려하지 않으면 현 상황에서 발생하고 있는 이슈는 어떤 옵션을 선택한다고 해도 반복될 가능성이 크다. 따라서 IT 아웃소싱이 포함된 소싱 옵션에 대한 정성적 분석 결과 해당 옵션을 실행하기 위한 거버넌스 역량이 부족한 것으로 도출된 경우 거버넌스 컨설팅 등을 필요 행위(Activity)로 도출해 우선적으로 문제 영역을 해결해야 한다.
이렇게 정성적 효과 분석을 통해 도출된 필요 행위(Activity)들 중 비용으로 환산 가능한 것은 실행 비용으로 비용 분석 결과에 반영될 수 있다.
4. Sourcing Strategy Planning: 소싱 전략 수립
미래 분석(Future State Analysis)을 통해 각 소싱 옵션별 비용, 기대효과, 리스크에 대한 분석 결과를 종합해 최적의 옵션을 채택하는 단계다.
1.Client Profile 영국 최대의 정부기관이자 영국 내 최대 IT 서비스 구매자 2.Key Issue 2004년 당시 DWP는 C사와 D사를 비롯한 다수의 공급자와 ITO 계약을 맺고 있었다. C, D사는 DWP의 주요 IT 공급자로서 5년 이상 계약관계를 유지하고 있었고 최대 규모와 최고의 역량을 자랑하는 우수한 공급사였으나 DWP는 이들의 ITO 서비스에 많은 불만을 갖고 있는 상황이었다. 계약 기간 동안 DWP의 사업 영역이 변화하면서 새로운 비즈니스 프로세스와 신규 어플리케이션이 도입됐으나 공급사의 IT 서비스 딜리버리 체계가 이를 신속히 지원하지 못하면서 서비스 수준이 저하되고(고객 요청부터 지급까지 소요되는 시간이 크게 증가), 심각한 장애가 발생하는 등 서비스 품질 문제가 나타났다. 이와 같은 서비스 품질의 저하는 1차적으로 DWP에 ITO 서비스 수준을 관리하기 위한 수단이 없는 데서 기인했다. ITO 서비스 품질과 규모, 비용 대비 효율성 등을 효과적으로 관리하기 위해서는 표준 서비스 카탈로그(서비스 분류 체계) 및 고객사와 공급사 간 R&R에 대한 정의가 필수적이었으나 당시의 DWP에는 아웃소싱이 이뤄진 IT 업무 영역에 대한 정확한 파악조차 하지 못했고 따라서 서비스 수준 평가, 서비스 범위 조정, 그리고 신규 서비스 구매를 위한 명확한 기준을 정할 수 없는 상황이었다. ITO 평가 기준이 마련되지 않은 DWP의 관리 역량은 ITO 계약에도 그대로 반영됐다. 합의된 ITO 성과 평가 체계나 서비스 범위 변동 시의 조정 방안 등에 대한 조건이 포함되지 않아 DWP와 공급사 간 ITO 계약에 서비스 실패(Service Failure)나 장애가 발생했을 시 보상 책임을 강제할 수 있는 구속 조항이 유명무실해졌다. 3.Solution 가장 우선적으로 추진한 것은 ITIL 기반 서비스 관리 모델을 도입함으로써 전체 IT 업무를 서비스 타워(Tower) 단위로 재정의하는 작업이었다. 또한 표준 서비스 카탈로그의 서비스 타워별, 비즈니스 프로세스 및 시스템별 요구사항을 명확히 함으로써 서비스 타워(Tower)와 시스템의 매트릭스(Matrix) 형태의 IT 서비스 관리 체계를 도출했다. 이를 기반으로 인력/비용/품질에 대한 현황을 파악하고 전문 벤치마킹 컨설팅 업체를 통한 벤치마킹을 실시, 실제 시장 수준과의 비교 분석을 통해 DWP에 적정한 IT 인력 수, 비용, 품질 수준을 정량적으로 산정함으로써 향후 ITO 관리 및 공급사와의 계약 기준을 도출했다. DWP는 표준 서비스 분류에 기반한 ITO 관리 체계 도입과 동시에 ITO 계약 및 Service Delivery 체계에 대한 대규모 변화(Transformation) 프로젝트를 2년에 걸쳐 진행했다. 서버 팜(Server Farm), 데이터센터, IPT 네트워크를 통합하고 IT 인프라 현대화(Modernization)를 통해 IT 자산을 효율적으로 관리할 수 있는 기반을 마련했다. 또한 C사, D사 등 다수의 공급자를 통해 제공되던 네트워크 서비스의 경우 C사를 통합 공급자로 ITO 계약을 조정함으로써 DWP의 ITO 관리체계와의 Alignment 및 ITO 관리의 효율성을 높였다. 4.Result 계약 조정이 이뤄진 2005년부터 5년 동안 IT 비용을 평가한 결과 DWP는 약 20억 유로를 절감한 것으로 측정됐으며 서비스 품질에 대한 내·외부 고객 만족도가 기대 수준을 넘게 됐다. 또 타워별 ITO 서비스 관리를 통해 타워별 종량제 방식의 비용 관리 체계가 활용되기 시작했고 이를 통해 사용량 기반의 ITO 비용 및 수요 관리가 가능하게 됐다. DWP의 내부 IT 조직 체계는 ITO 서비스를 효과적으로 관리(Service Integration and Management)하기 위한 형태로 개편됐으며 IT 투자 및 예산 집행 체계 또한 이에 적합한 형태로 개선됐다. DWP는 현재까지도 동일한 공급사와의 ITO 계약을 유지하고 있으며 D사의 경우 어플리케이션 개발 및 유지보수의 영역까지 서비스 범위를 확장해나가는 등 발전적인 관계를 지속해나가고 있다.
인소싱이냐, 아웃소싱이냐 하는 갈림길에서 고민하는 기업에 ‘어느 한쪽이 정답이다’고 제시할 수 있는 절대적 기준은 없다. 기업 비즈니스 및 IT 환경에 적합한 최적의 옵션을 선택하는 방법이 존재할 뿐이다. 최적의 옵션을 선택하기 위해서는 동종업계 선진사의 소싱 방법이나 국내외 소싱 트렌드를 따르는 등의 안일한 접근법을 버려야 한다. 앞서 지적했듯 아웃소싱을 선택하든지 인소싱을 선택하든지 명확한 목표와 객관적 기준에 근거해 최적의 소싱 옵션을 판별하는 기업의 역량이 뒷받침되지 않으면 실패의 확률이 높기 때문이다.
IT 소싱 전략(Sourcing Strategy)은 바로 이러한 역할을 수행해야 하는 기업의 의사결정을 도와줄 수 있는 가장 효과적이고 검증된 방법이다. IT 소싱 전략을 접함으로써 인소싱과 아웃소싱을 고민하는 국내 기업과 CEO가 ‘인소싱하느냐, 아웃소싱하느냐’의 이분법적인 고민이나 ‘비용절감을 위해 아웃소싱해야 한다’는 단편적인 접근에서 벗어나 ‘어떤 영역을 어떻게 아웃소싱하는 것이 최적인가’ ‘내재화할 역량과 아웃소싱할 역량은 무엇인가’ ‘목표하는 IT 전략을 아웃소싱을 통해 달성하려면 어떤 준비를 해야 하나’ 등의 분석적 관점에서 접근할 수 있기를 기대해 본다.
원승영 컴퍼스매니지먼트컨설팅 한국대표 sy.won@isg-one.com
필자는 미국 조지워싱턴대에서 경영학석사(MBA) 학위를 받고 삼성물산과 액센츄어를 거쳐 현재 컴퍼스매니지먼트컨설팅 한국대표를 맡고 있다. 컴퍼스매니지먼트컨설팅은 IT 운영 수준 평가, 조직 최적화, 정량적 IT 아웃소싱 등 IT 서비스 부문에 주력하는 글로벌 경영 컨설팅사다. 현재 21개 국에서 32개 오피스를 운영하고 있다.
