The Dark Side of Best Practices

베스트 프랙티스의 어두운 이면

98호 (2012년 2월 Issue 1)






 
편집자주 이 글은 IMD가 발행하는 에 실린 글 ‘The Dark Side of Best Practices’를 전문 번역한 것입니다.
 
 
베스트 프랙티스(Best Practice, 모범 사례)를 반박할 수 있을까? 베스트 프랙티스는 특정 업계 내에서 가장 뛰어난 기업들이 비즈니스를 하는 방식을 상징한다. 따라서 베스트 프랙티스는 각 기업이 갖고 있는 자체적인 관행에 비해 뛰어난 경우가 많으며, 이를 받아들이면 최고의 기업이 누리는 성공을 함께 맛보게 될 가능성이 크다. 우수 기업의 베스트 프랙티스가 자사가 현재 보유하고 있는 관행보다 뛰어나며 동종업계 내에서 베스트 프랙티스의 효과가 검증됐다면 그 관행을 받아들이지 않을 이유가 없다.
 
컨설팅 회사나 소프트웨어 판매 업체(대부분의 기업용 소프트웨어 패키지는 베스트 프랙티스 모형을 바탕으로 함)들로부터 이런 주장을 들어본 적이 있을지도 모르겠다. 이들의 주장이 옳을 때가 많다. 업계 내 베스트 프랙티스와의 일관성을 강화하기 위해 기존 관행을 수정하거나 교체하는 것은 좋은 방법이다. 하지만 베스트 프랙티스에도 어두운 면이 있으며 그로 인해 베스트 프랙티스가 도움을 주는 만큼이나 해를 입힐 수도 있다. 무작정 업계 내의 베스트 프랙티스를 받아들이기 전에 다음과 같은 4개의 우려 사항을 고려해야 한다.
 
 
 첫 번째 우려
베스트 프랙티스가 자사에 가장 적합한 관행이 아닐 수도 있다.
 
‘암거위에게 좋은 것이 반드시 수거위에게 좋은 것은 아니다’는 속담이 있다. 어떤 상황하에서 하나의 관행, 프로세스 혹은 역량이 성공으로 이어졌다고 해서 또 다른 상황하에서도 성공이 보장되는 것은 아니다. 모든 기업은 저마다 독특한 특성을 갖고 있다. 기업들은 모두 규모, 입지, 역사, 문화 등 다양한 측면에서 각자 다른 특징을 갖고 있으며 나름대로의 특징이 중대한 차이점으로 이어지는 경우도 많다. 또 이와 같은 차이점은 기업 운영 방식에도 큰 영향을 미친다.
 
다시 말해 베스트 프랙티스는 항상 이전 가능한 것이 아니다. 어떤 환경에서는 매력적인 요인으로 작용하되 다른 환경에서는 아무런 힘을 발휘하지 못할 수도 있다. 필자는 몇 해 전 이런 사례를 직접 목격한 적이 있다. 당시 한 은행이 고객 유지를 목적으로 은행업계에서 통용되는 베스트 프랙티스를 도입했다. 하지만 해당 은행의 고객층은 저소득층이었고 은행업계의 베스트 프랙티스는 이 은행이 고객을 유지하는 데 아무런 도움이 되지 않는 것으로 밝혀졌다.
 
 
 두 번째 우려
베스트 프랙티스가 그 어떤 기업에도 최고의 방법이 아닐 수도 있다.
 
베스트 프랙티스가 도대체 어디에서 온 것인지 궁금할 수도 있다. 체계적이고 명확한 과정을 통해 베스트 프랙티스가 탄생했다고 믿는 사람도 있을 것이다. 하지만 실상은 상당히 애매하다. 사실 베스트 프랙티스를 찾아내고 발전시키는 데 도움이 되는 것으로 검증된 방법은 없다. 그 과정은 대개 다음과 같은 방식으로 진행된다. 하나의 조직(대개 컨설팅 회사나 소프트웨어 판매업체)이 업계 내에서 가장 존경받는 기업에 관한 데이터를 수집한다. 고위급 임원과의 인터뷰 및 다양한 직급의 직원들을 대상으로 한 조사를 통해 데이터를 수집하는 경우도 간혹 있다. 하지만 그보다는 인터넷, 과거의 컨설팅 프로젝트를 바탕으로 하는 기록 등 공개적으로 이용 가능한 출처를 통해 데이터를 수집하는 경우가 훨씬 많다. 이렇게 수집된 데이터를 바탕으로 전혀 가공되지 않은 베스트 프랙티스를 찾아낸다. 즉 베스트 프랙티스란 매우 존경받는 기업들이 실행에 옮긴 행동 중 성공에 기여한 것으로 여겨지는 것을 뜻한다. 그리고 우수 기업의 베스트 프랙티스에서 확고하고 구체적인 요인을 제거한 다음 많은 기업에 적용할 수 있을 만큼 보편적인 관행으로 다듬는다. 외견상 체계적이고, 일관성 있으며, 주의 깊게 진행되기만 한다면(그렇지 않은 경우가 많다) 이런 과정에 아무런 문제가 없는 것처럼 보인다. 하지만 과정 자체를 제대로 진행했음에도 불구하고 그 결과가 도움이 되지 않을 수도 있다.
 
문제는 베스트 프랙티스와 일부 형태의 조직적 성공 간의 연결고리를 설명하기가 너무도 어렵다는 데 있다. 성공을 가능케 하는 요인은 수없이 많으며 베스트 프랙티스는 무수한 가능성 중 하나일 뿐이다. 베스트 프랙티스를 떠받치는 관련 관행이 부재하면 베스트 프랙티스를 도입한다 해도 성공을 보장할 수 없다. 사실 조직적 맥락에서 관행을 정확하게 분리해내는 것이 불가능하다는 주장에도 일리가 있다.
 
또 다른 문제가 있다. 컨설팅 회사들은 항상 업계 내 선두기업들을 대상으로 베스트 프랙티스를 연구한다. 선두기업만큼 뛰어난 성과를 내지 못하는 부실한 기업들이 어떻게 운영되고 있는지 살펴보는 경우는 매우 드물다. 성과가 부실한 기업들이 선두기업들이 채택하고 있는 것과 동일한 ‘베스트 프랙티스’를 따르고 있을 가능성도 있다. 또 성공과 관련된 요인이 실패와도 관련이 있을 수 있다. 과학자들은 이런 현상을 내적 유효성 문제(internal validity problem)라고 부르기도 한다.
 
컨설팅 회사들은 신속하게 베스트 프랙티스를 도입하기 위해서는 보상 시스템의 변화가 수반돼야 한다고 지적하지만 실제 베스트 프랙티스를 도입하는 기업이 보상 시스템을 수정하는 경우는 드물다. 효과의 지속성에도 문제가 있다. 여러 업계 내에서 변동성이 커지고 속도가 높아지고 있는 만큼 자사에서 도입을 할 무렵이 되면 베스트 프랙티스가 이미 구닥다리가 돼 있을 수도 있다.
 
 
 세 번째 우려
베스트 프랙티스가 경쟁력을 강화시키기는 커녕 약화시킬 수도 있다.
 
베스트 프랙티스에 관한 세 번째 우려는 경쟁력 차별화와 관련이 있다. 업계에서 통용되는 베스트 프랙티스를 도입하는 것은 결국 기업이 관행을 바탕으로 자사를 경쟁업체와 차별화시킬 역량을 포기하는 것이나 다름없다. 컨설팅 회사가 장려하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 계획 혹은 SAP와 같은 기업용 소프트웨어 패키지에 베스트 프랙티스를 반영할 경우 이런 문제가 특히 심각해진다. 이런 시스템들은 표준화된 프로세스를 바탕으로 하며 맞춤화는 매우 비싸고 파괴적일 수 있기 때문에 SAP 도입률이 높은 업계에 속하는 기업들은 결국 서로 비슷한 모습을 갖게 되는 경향이 있다. 이런 상황 탓에 SAP의 영향권 밖에 있는 몇 안 되는 요인을 바탕으로 경쟁력을 차별화시켜야 한다는 압박감이 한층 커진다. 베스트 프랙티스가 경쟁업체와 같은 수준으로 나아가는 데 도움이 됐다 하더라도 그 이상 성장하는 데 도움이 되지 않을 수도 있다.
 
 
 네 번째 우려
베스트 프랙티스는 직원들의 사기를 꺾는다.
 
마지막으로 다른 기업의 베스트 프랙티스는 자체적인 관행을 개발하고 실행하기 위해 열심히 노력하는 직원들의 사기를 꺾어버릴 수 있다. 조직 내에 다른 기업에서 채택하고 있는 베스트 프랙티스를 들여온다는 것은 사실상 기존의 관행이 차선책에 불과하다고 선언하는 것이나 다름없다. 물론 그것이 사실일 수도 있다. 하지만 그와 같은 결정이 일부 직원들의 심기를 불편하게 만들 수도 있다. 수많은 직원들이 기존 프로세스 및 관행에 많은 투자를 한다. 사용자로서 투자를 하는 사람이 많지만 설계자로서 기여를 하는 사람도 있다. 베스트 프랙티스를 도입할 때 세심한 주의를 기울이지 않으면 직원들이 새로 도입된 베스트 프랙티스에 저항할 수도 있다.
 
 
결론
 
베스트 프랙티스라고 하면 사람들은 쉽게 마음을 연다. 최고라 불리는 것을 마다할 사람이 누가 있겠는가? 하지만 잠깐 멈춰 서서 조직 내에 베스트 프랙티스를 도입하는 방안의 진정한 가치를 고민해볼 수 있기를 바란다. 물론 베스트 프랙티스를 도입하는 것이 옳은 선택일 때도 있다. 하지만 위에서 언급한 4개의 요인으로 인해 득보다 실이 많은 경우도 있다.
 
베스트 프랙티스를 도입할 기회가 생겼을 때 자기 자신에게 다음 질문들을 던져보기 바란다.
 
- 베스트 프랙티스가 얼마나 이전 가능한가? 베스트 프랙티스를 서로 다른 유형의 여러 기업에 적용할 수 있는가?
 
- 내가 도입하려 하는 베스트 프랙티스가 우리 회사에 가장 좋다고 생각하는 이유가 무엇인가? 이 베스트 프랙티스가 우리 회사에서 기대하는 역할을 해낼 가능성이 큰가?
 
- 내가 도입하려 하는 베스트 프랙티스는 어떤 과정을 통해 밝혀진 것인가? 해당 베스트 프랙티스를 찾아내고 수정하기 위해 사용된 과정이 얼마나 엄격했는가?
 
- 우리 회사가 속해 있는 업계 내에서 얼마나 많은 회사들이 이 베스트 프랙티스를 도입했는가? 이 베스트 프랙티스를 도입할 경우 우리 회사가 경쟁력 차별화 요인을 잃게 될 가능성이 있는가?
 
- 기존 관행을 얼마나 수정해야 할까? 위에서 언급한 모든 요인을 고려했을 때 베스트 프랙티스를 새롭게 도입할 만한 가치가 있는가?
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
마이클 웨이드
 
마이클 웨이드(Michael Wade)는 IMD의 혁신 및 전략 정보 관리 교수이며 글로벌 공급망 관리(Managing the Global Supply Chain) 프로그램에서 강의 중이다.
 
동아비즈니스리뷰 273호 언더그라운드 정보와 기업 전략 2019년 5월 Issue 2 목차보기