IBM의 사람냄새 나는 서비스 혁신을 보라

21세기 들어 경제의 가장 큰 변화는 ‘서비스 혁명’이라고 할 수 있다. 과거 제조기업이 주도하던 전통적인 제품 중심의 시장 경제가 이제는 시장 전체가 서비스 역량과 수준에 의해 지배된다고 할 정도로 서비스 중심으로 바뀌고 있다. 삼성전자나 LG전자와 같은 국내 전자기업이 미국, 유럽시장에 진출해서 초기 시장점유율을 지금처럼 키울 수 있었던 이유는 제품 경쟁력뿐 아니라 유통, 배달, 설치, 애프터서비스 등을 차별화했기 때문이다. 애플 아이팟은 단순한 제품이 아니다. MP3플레이어인 제품과 음원을 제공하는 아이튠즈의 콘텐츠 서비스를 융합시킨 전형적인 서비스/제품의 융합 상품이라고 볼 수 있다. 자동차 산업에서도 차를 구매하는 소비자에게 함께 제공되는 금융 서비스와 차량 유지에 필요한 다양한 애프터서비스가 차의 디자인이나 품질 못지 않은 차별화 요소가 되고 있다. 메인프레임 등 컴퓨터 산업을 이끈 IBM의 사업 모델도 서비스 중심으로 바뀐 지 오래다. 고객에게 하드웨어 제품을 제공하는 것보다는 아웃소싱을 통해 고객에게 하드웨어 운영 서비스를 제공하는 비중이 훨씬 많아지고 있다. IBM의 매출 중 컨설팅, IT 서비스, 아웃소싱 서비스, 소프트웨어 사업 등 서비스 부문 매출의 비중은 전체의 80% 정도에 이른다. IBM이 글로벌 경제 불황 속에서도 성장할 수 있었던 가장 큰 이유는 서비스 중심으로 비즈니스 포트폴리오를 재편성하고 서비스 혁신에 성공했기 때문이다.

고객의 행동도 과거와는 판이하게 달라졌다. 개인이나 기업 고객들은 제품을 사는 것이 아니라 서비스를 사고 있다고 해도 과언이 아니다. 금융 상품을 사는 게 아니라 재테크를 포함한 금융 서비스를 구매하며, 정수기를 사는 게 아니라 정수 서비스를, 학습교재를 사는 것이 아니라 자녀 학습 서비스를 산다. 스마트폰을 사는 것이 아니라 앱을 통해 제공받는 콘텐츠를 산다고 할 수 있다. 집카(Zip Car) 회원들은 차를 사지 않고 차량 서비스만을 산다.

세계적인 산업의 흐름을 볼 때 한국도 제조업 중심으로 성장했고 경제구조도 제조업에 치우쳐 있지만 앞으로는 서비스 산업을 육성하고 경쟁력 강화에 나서야 할 것이다. 이를 위해서는 기업의 서비스 생산성을 끌어올리기 위한 노력이 필요하다. 2006년부터 시작된 서비스 사이언스라는 새로운 학문 분야의 주요 연구 주제의 하나가 서비스 생산성이다. 하지만 투입된 자원 대비 산출물로 단위 생산성을 올리려는 시도로는 서비스 생산성을 근본적으로 끌어올릴 수 없다. 궁극적으로 서비스 생산성을 강화하려면 근본적이고 포괄적인 접근이 필요하다. 즉, 전사적 관점의 서비스 혁신(Service Innovation)이 필요하다. 서비스 생산성 향상을 위한 서비스 혁신은 크게 1)서비스 모델 혁신 2) 서비스 유형화/시스템화 3)서비스 인력 운영의 글로벌 최적화 4)서비스 딜리버리 포커스의 4대 혁신 영역으로 정의할 수 있다. 각각의 혁신 영역을 IBM의 사례를 토대로 소개한다. 

[그림] 4대 서비스 혁신 영역

 1  서비스 모델 혁신

서비스 모델 혁신이란 새롭고 혁신적인 서비스를 창출하고 기존 서비스를 지속적으로 고부가가치 서비스로 전환해 가는 것을 의미한다. 이를 위해서는 서비스 기업도 내부에 서비스 연구개발(R&D) 기능을 두고 끊임없이 새로운 서비스 상품을 개발해야 한다. 일반적으로 서비스는 제품과 다르다고 생각한다. 따라서 서비스를 연구하는 조직을 가진 기업이 많지 않다. 서비스도 제품처럼 연구개발해야 하고 제품보다 훨씬 아이디어가 중요한 상품이기 때문이다.

IBM은 전 세계의 많은 연구소와 컨설팅 조직에서 새로운 서비스에 대한 연구를 하고 있다. 동시에 기존 고객에게 제공되는 서비스의 혁신적 변화를 시도하고 있다. 2000년대 초반 내놓은 ‘온 디맨드(On-Demand)’ 서비스부터 최근의 스마터 플래닛 솔루션(Smarter Planet Solution)까지 IBM이 내놓은 서비스 솔루션이 모두 이런 서비스 R&D의 결과다. 이는 기존 서비스 영역과 IBM의 제품을 한데 섞어 만들어진 유/무형의 서비스와 제품의 융합상품이라는 점이 주목할 만하다. 이는 IBM의 기술, 하드웨어 제품, 소프트웨어, 컨설팅 역량이 집결된 서비스 솔루션이다. IBM은 이를 통해 국가나 도시 전체를 더 똑똑하게 디자인하고 구현하는 스마트 솔루션들을 고객들에게 제안하고 있다.

융복합 서비스는 기존 하드웨어와 소프트웨어 제품을 통해 고객에게 제공되던 가치의 부가가치를 끌어올렸다. 이 결과 서비스로 창출되는 부가가치가 대폭 증가했다. 인력을 늘리지 않고도 성과를 극대화해 서비스 생산성을 크게 향상시킨 것이다. IBM은 소프트웨어를 ‘판매를 위한 제품’이 아니라 기업 고객의 비즈니스 성과 창출을 위한 도구로 본다. 즉 소프트웨어 제품 자체의 완결성보다는 소프트웨어의 구현 과정에서 창출되는 고객 가치의 극대화를 위한 컨설팅 및 서비스에 초점을 맞추고 있다. 이를 위해 소프트웨어 제작에 필요한 엔지니어링 역량을 고객과 상호 교류하면서 가치를 창출하는 서비스 역량으로 바꾸고 있다. 이 또한 기존 자원을 유지하면서 서비스로 창출되는 성과를 전사적으로 극대화해 생산성을 끌어올리는 사례라고 할 수 있다.

 2  서비스 유형화 및 시스템화

무형의 서비스를 유형화, 자산화하고 시스템화하는 것도 서비스 혁신의 주요 영역이다. 서비스를 유형화하고 자산화한다는 것은 서비스가 제공되는 모든 과정을 프로세스화하고 그 과정상에 필요한 지식을 회사가 정형화된 자산으로 관리하고 필요할 때 적시에 서비스 인력에게 공급할 수 있도록 체계화한다는 것을 말한다.

이는 서비스 인력에 대한 인적 역량 의존도를 최소화하는 동시에 일정 수준의 성과와 품질을 보장할 수 있도록 해준다. IBM이 고객에게 제공하는 거의 모든 서비스는 서비스 종료 이후 내부적으로 자산화하는 과정을 반드시 거치게 돼 있다. 예를 들어, 회사가 A라는 국가에서 지금까지 진행한 적이 없었던 새로운 주제의 IT 컨설팅 프로젝트를 수행했다고 하자. 프로젝트가 끝나면 이를 수행했던 접근방법(approach)과 적용됐던 모든 노하우(know-how)들이 내부 자산관리 시스템에 등록된다. 자산관리팀은 국가별로 수행된 사례 중 유사한 프로젝트들을 모아 새로운 서비스의 가치가 있는지를 판단하고 해당 서비스를 제공하는 모든 과정을 방법론화한다. 예를 들어, 일을 하는 절차, 필요한 지식, 도구를 모아 최대한 정형화된 프로세스로 정리하고 이를 시스템화하는 것이다. 다른 국가에서 유사한 서비스 공급 요청이 있을 때 해당 서비스를 제공했던 경험이 없는 현지 컨설턴트도 그 절차와 노하우를 쉽게 습득하고 동일한 수준의 서비스를 제공할 수 있다.

이러한 서비스의 유형화, 자산화 과정을 통해 동일한 시행착오를 최소화하고 서비스 딜리버리 기간을 단축할 수 있다. 또 적은 인원을 투입해 목표한 성과를 내는 데도 도움이 된다. 이런 사례는 다른 기업에서도 찾아볼 수 있다. 예를 들어, 기업용 대형 프린터 아웃소싱 서비스 제공업체들이 자주 발생하는 간단한 고장을 유형화해서 매뉴얼을 제작하거나 프린터 모니터의 지시에 따라 고객이 쉽게 오류를 직접 처리할 수 있는 서비스를 제공한다. 이렇게 해서 유지보수 인력의 운용 생산성을 높일 수 있다. 이는 직원 수는 줄이고 직원당 서비스 대응 건수를 끌어올려 생산성을 강화하는 식의 대응보다 훨씬 효과적이다.

 3  서비스 인력 운영의 최적화

한국 대기업들의 대부분이 글로벌 오퍼레이션을 하고 있다. 당연히 전 세계에 퍼져 있는 다양한 국가의 수많은 인력들을 효과적으로 운영하는 방안에 대한 고민이 어느 때보다 크다. 특히 고객과 직접적으로 상호작용하는 서비스 인력을 해외에서 효과적으로 운영한다는 게 쉬운 일이 아니다. 서비스 기업은 고민의 깊이와 폭이 더 클 것이다. 컨설팅, 법무, 회계, 의료 등 지식집약적 서비스 인력은 특수한 지적 역량과 기술을 필요로 한다. 국가별로 특정 역량과 기술을 보유한 인력을 효과적으로 운영해야 한다. 글로벌 인력에 대한 전사차원의 운영 체계와 이를 관리할 수 있는 시스템을 갖추고 있다면 인력을 유연하게 운영할 수 있을 것이다. 이는 중복되거나 불필요한 신규 인력의 충원을 최소화하는 데 도움이 된다. 전 세계에서 근무하는 IBM의 모든 서비스 인력들의 경험과 스킬은 하나의 글로벌 시스템에 의해 관리된다. 글로벌 인력 운영팀이 세계 곳곳에서 요구되는 수요에 맞춰 글로벌 인력을 통합 관리하고 배치한다. 과거에는 이를 국가별로 운영했다. 인력이 필요하면 해당 국가별로 채용해 배치했다. 인근 지역에 관련 역량을 갖춘 인력을 활용할 수 있는데도 새로 직원을 뽑거나 경험이 부족한 인력을 투입해 비용을 증가시키고 서비스 품질을 떨어뜨리는 일이 벌어졌다. 하지만 글로벌 인력관리 시스템이 도입된 이후에는 해당 역량 보유 인력을 검색해서 활용하고 있다. 국가별 신규 인력 충원은 대응 가능한 인력이 어디에도 존재하지 않을 때만 이뤄진다. 국가별 인력 최적화를 뛰어넘어 글로벌 인력 운영의 최적화를 실현하고 있는 것이다.

또 상대적으로 인건비가 낮은 인도, 중국 등지에 글로벌 딜리버리 센터를 설립했다. 고급 개발자에 의한 개발 서비스를 전 세계 국가의 다양한 서비스 프로젝트에 제공하기 위해서다. 이는 개발 서비스 인력의 수와 인건비를 최소화시켜 생산성을 배가시키고 있다. 세계의 수많은 센터에 있는 개발자들이 가상 공간에서 커뮤니티를 운영하며 상호 소스코드 공유, 아이디어 협의 등을 거칠 수도 있다. 서로 다른 프로젝트를 수행해도 일감이 몰리거나 업무가 지연되면 상대적으로 여유가 있는 프로젝트에 속한 개발자들이 신속하게 지원에 나서는 유연한 개발체제도 운영하고 있다. 실제로 IBM 내부의 SAP ERP 글로벌 통합 프로젝트에 이 체계를 적용했다. 이 결과 개발 생산성을 30% 정도 끌어올렸다.

 4  ‘서비스 딜리버리’ 포커스

마지막 혁신 영역은 고객에게 실질적인 서비스를 딜리버리(delivery)하는 데 보내는 서비스 인력의 시간을 극대화하는 것이다. 서비스는 고객과의 상호 작용에 의해 그 가치가 창출된다. 서비스 인력의 업무 중 가장 가치 있는 활동은 고객과 함께하는 활동이다. 그래서 서비스 인력이 내부업무에 보내는 시간과 커뮤니케이션 및 이동 시간을 최소화하고 다양한 소셜 소프트웨어를 활용해 협업 및 집단 지성을 쉽게 활용할 수 있게 해주는 체계가 필요하다.

IBM에는 서비스 인력이 해야 할 내부 대면 보고는 거의 없다. 서비스 수행에 필요한 승인 요청이나 보고는 모두 간단한 e메일이나 관련 시스템을 통해 이뤄진다. 회의의 80% 이상이 콘퍼런스콜로 진행된다. 번잡한 도심에서의 이동이나 다른 국가로의 출장은 최소화돼 있다. 불필요한 커뮤니케이션이나 이동에 투자하는 시간이 거의 없다고 할 수 있다. 항공 등의 교통비 절감 효과도 크지만 서비스 인력의 시간을 보다 생산적이고 창의적인 활동이나 고객과 함께하는 활동에 더 많이 사용할 수 있게 된다는 게 중요하다. 실제로 컨설팅 조직의 경우 임원들의 평가 요소에 대고객 서비스 딜리버리 등의 생산적인 활동에 활용된 시간이 핵심성과지표(KPI)로 반영돼 있다. 이는 고객과의 시간이 서비스 성과 창출의 절대적 요인이라는 데이터에 근거한 정책이다.

지식 집약적인 서비스의 경우 서비스 제공을 위한 탐색과 디자인에 들어가는 시간이 너무 많으면 서비스 인력의 생산성이 떨어질 수 있다. 실제로 서비스 인력들은 관련 지식이나 해당 분야의 전문가를 검색해 아이디어를 얻고 고객과 커뮤니케이션을 하면서 고객이 원하는 서비스를 정확히 파악해 이에 맞는 서비스를 디자인하는 데 많은 시간을 쓴다. IBM 내부에는 이미 다양한 소셜 소프트웨어를 활용해 전문 영역별 전문가 네트워크를 형성하고 있다. 해당 전문가들과 언제든지 지역과 상관없이 자유롭게 토론과 협업을 하는 시스템적인 지원 체계가 갖춰져 있기 때문에 신속하게 솔루션을 찾아 고객에게 제공할 수 있다. 이는 인터넷을 활용해 개인이 필요한 정보를 찾을 때와 활용할 수 없을 때를 떠올려보면 쉽게 이해할 수 있다. 정보의 질과 검색 속도에서 큰 차이가 나기 때문이다.

IBM은 격년으로 ‘이노베이션 잼(Innovation Jam)’이라는 행사를 연다. 가상공간에서 열리는 이 행사는 약 72시간 정도 전 세계 모든 국가에서 동시에 진행된다. IBM 직원은 물론 고객들이 함께 참여해 고객의 다양한 이슈, 환경 문제 해결을 위한 솔루션, 신기술에 대해 토론하고 아이디어를 모은다. 이 행사를 통해 40만 명의 IBM 직원들과 수많은 고객들이 가지고 있는 지적 경험과 역량이 결집된다. 수백 명의 주제별 전문가들이 이렇게 나온 아이디어를 평가하고 선별한다. 회사는 선정된 아이디어를 현실화하는 프로젝트를 지원한다. 이노베이션 잼은 집단지성을 활용해서 단기간 내에 비즈니스와 연결될 수 있는 획기적인 아이디어와 경험들을 도출해내는 훌륭한 사례라고 할 수 있다.

서비스 생산성을 전사적으로 크게 향상시키기 위해서는 서비스에 필요한 지식의 검색, 전문가들과의 협의, 솔루션 도출과정 등을 최소화해 신속하게 서비스 딜리버리에 착수할 수 있도록 도와야 한다. 이는 예술가가 작품을 구상하는 데 소요되는 시간을 최소화해 빠르게 작품 제작에 착수할 수 있도록 도와주는 것과 같다.

사람에 집중하라

기업들은 ‘서비스 혁명’ 시대에 차별화된 서비스 경쟁력을 기반으로 또 다른 관점의 치열한 서비스 전쟁을 해야 한다. 서비스 지배 경제에서는 기업들은 서비스 생산성 극대화를 위해 노력해야 하고 이러한 노력에는 투입량과 산출량 관점의 단위당 생산성보다는 반드시 전사적인 자원과 비즈니스 성과 관점의 생산성이 고려돼야 한다. 이를 위해서는 서비스 혁신에 의한 근본적인 구조와 체계 변화를 통한 생산성 향상 활동이 자연스럽게 이어지는 게 중요하다. 즉, 동일한 자원을 갖고 창의적 서비스 모델과 상품 개발을 통해 성과를 극대화하거나 인적 자원에 의한 서비스를 시스템화해야 한다. 현재의 인적 자원의 활용이 서비스 딜리버리와 고부가가치 활동에 집중될 수 있는 체계를 구현해야 한다.

무엇보다 중요한 점은 서비스는 제품 생산과는 달리 사람의 역량과 고객과의 상호 작용 속에 고객이 느끼는 만족감이나 전달되는 가치에 의해 성과가 창출된다는 점이다. 단순 생산성보다는 창의적인 아이디어에 의한 기발함이 그 성과를 극대화할 수 있다는 점을 주지해야 한다. 따라서 기업의 구성원인 직원을 ‘사람’으로 대하고 배려하는 문화가 경영진의 경영 원칙에 반영돼야 한다. 직원들을 사랑하는 경영진의 마음과 사람을 우선하는 회사의 제도적 인프라가 치열한 서비스 경쟁에서 앞서나가는 힘이 될 것이다.

조승용 한국IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 전무 seungyong.cho@kr.ibm.com

필자는 고려대 산업공학과를 졸업하고 한국 IBM GBS에서 Strategy & Transformation Service 부문 총괄 리더로 근무하고 있다. 삼성, LG, 포스코, 한진, 롯데, 동양, 현대·기아자동차, 우리금융, SK, 대림그룹 등 국내 주요 그룹사 및 20여 개 이상의 중견 기업과 다양한 컨설팅 프로젝트를 수행했다.