Playing on the New Strategy Chessboard
전략 체스판, 선입견의 함정을 피한다.
편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 글로벌 컨설팅사 AT커니가 발행하는 에 실린 토마스 크랏제르트 파트너와 마이클 브루퀴스트 컨설턴트의 글 ‘Playing on the New Strategy Chessboard’를 전문 번역한 것입니다.
1970년대는 당혹스러울 정도로 많은 경영 이론이 쏟아진 시대로 유명하다. 1980년대는 마이클 포터(Michael Porter)의 경쟁우위 이론이 시장을 지배했고, 1990년대에는 프라할라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)의 미래를 위한 경쟁(Competing for the Future)이 열렬한 찬사를 받은 가운데 다양한 경영 이론이 각축을 벌였다. 2000년대 초에 나온 경영 이론 중에는 김위찬과 마보안(Mauborgne)의 블루오션 전략(Blue Ocean Strategy), 딘스(Deans), 크뢰거(Kröger), 자이젤(Zeisel)의 합병 게임의 승리(Winning the Merger Endgame)가 가장 유명하다.
산타페연구소(Santa Fe Institute)는 1970년대부터 지금까지의 경제를 ‘끊임없이 진화하는 복합 시스템’으로 정의했다. 확실성이라고는 존재하지 않는 상황에서 확실성을 가정하고 경영 전략을 선택한 경영진의 오류를 지적했다. 이는 기업 전략 구상에 있어 시사하는 바가 크다.
어느 상황에서나 적용 가능하고 유용하다는 전략 이론이 수십 개에 달하지만 이론을 구축한 전략가 대부분은 자신이 가장 편하게 생각하는 기본 틀에 맞춰 상황을 바라보는 한계에서 벗어나지 못한다. 그렇기 때문에 AT커니는 모든 상황에 보편적으로 적용 가능한 전략 이론이란 존재하지 않는다고 생각한다. 전략 부문에서의 연구 및 프로젝트 경험을 바탕으로 AT커니는 명확한 전략 선택을 돕는 한편, 전략을 구상하고 적용하기에 적절한 출발선을 설정해주는 전략 체스판을 개발했다. 전략 체스판은 ‘산업의 미래 향방은 예측 가능하다’ ‘기업 전략은 예측 가능한 산업의 흐름에 적응하기 위한 도구다’라는 잘못된 가정에서 기업을 구해줄 수 있다.
순응할 것인가, 주도할 것인가
기존 산업 구조를 그대로 받아들이고 그 안에서 적응할 것인가, 아니면 하위 산업의 창출로 이어지는 산업의 변화를 주도할 것인가? 전략 구상 초기에 산업의 미래 예측 가능성을 신중히 평가하면 기업 상황에 맞는 전략 이론을 선택할 수 있다.
산타페연구소는 산업이 예측 가능하다는 믿음에 이의를 제기하며 세계는 대부분의 경영진이 생각했던 것보다 훨씬 예측 불가능하다고 주장한다.
<표 1>은 엄청난 파급력을 가지고 있지만 그 발생을 예측할 수 없었거나 예측이 아주 힘들었던 사건들을 보여준다. 2009년 빠르게 회복한 신흥시장 수요, 부채담보부증권(CDO)을 비롯한 첨단 금융상품의 영향력 등은 산업의 미래 향방을 예측하는 일이 얼마나 어려운지를 잘 보여준다. 세계화와 기술 발전의 가속화, 빠르게 바뀌는 유행은 지난 25년간 예측 불가능성과 변동성이 크게 증가했음을 알린다.
.jpg)
전략 구상 첫 단계에서 산업이 겪게 될 변화의 형태를 예측하기는 결코 쉽지 않다. 산업은 점진적으로 진화할까, 아니면 혁명적 변화를 겪을까? 후자라면 경쟁 환경에 순응하기보다 기존 가정에 의문을 제기하고 이익을 위해 산업 구조를 재편해나가는 쪽이 현명하다. 한 기업이 경쟁 환경에 변화를 가져오면 다른 기업은 이 변화에 영향을 받을 수밖에 없다. 모든 기업은 산업이라는 생태계 속에서 하나로 연결되기 때문이다.
경쟁 환경에 순응한 채 산업 재편에 참여하지 않는다 하더라도 경쟁업체가 만들어낸 변화를 외면할 수는 없다. 넷플릭스(Netflix)는 DVD 대여 시장을 지배하던 블록버스터의 아성을 하루 아침에 무너뜨렸다. 애플이 모바일 어플리케이션 개발자와 콘텐츠 판매업체, 운영업체, 소비자의 관계를 새롭게 쓰면서 다른 기업들은 자신이 충실히 따르던 산업 구조가 허무하게 무너지는 것을 지켜봐야 했다.
역동성과 불확실성이 높은 환경에서는 산업 질서를 새롭게 재편할 리더십이 매우 중요하다. 애플이 21세기 디지털 음원 산업의 조각 조각을 누구보다 먼저 완벽하게 끼워 맞추며 새로운 시장 질서를 구축한 것처럼 선구자적 기업은 산업 구조를 몰라보게 변모시키며 변화를 주도한다. 네트워크 장비 제조업체 시스코(Cisco)는 시장이 전환기를 맞이할 때마다 자사가 보유한 엄청난 자본 및 기술을 투자해서 산업의 변화를 이끌어간다.
M&A를 통한 시장 통합, 고객 및 경쟁 관행 개선, 가치사슬 해체와 사업 모델 재구성은 모두 자사의 장기적 이익을 위한 산업 재편 방식이다. 산업 질서와 구조를 주도적으로 이끌고자 하는 기업이라면 우선 올바른 DNA(desire, need, ability: 목표, 필요, 역량)를 확보하고 산업의 전체적 발전을 주도해야 한다. 산업 구조 재편은 자동적으로, 혹은 우연하게 일어나는 일이 아니다. 비전과 강력한 리더십을 가진 CEO가 최적의 시기에 합의된 방식에 따라 맞춤식 사업 모델과 ‘진화 가능한’ 가치사슬을 구축할 때 비로소 성공적으로 마무리되는 작업이다. 따라서 지금의 성공에 안주해서 열정을 잃은 대기업들은 차세대 산업 구조를 구축할 주인공이 될 가능성이 낮다. 그보다는 잃을 것이 별로 없는 민첩한 기업들이 실험적 방식을 통해 강력한 경쟁업체로 부상할 가능성이 높다.
2개의 기준, 4개의 접근 방법
‘산업의 예측 가능성’과 ‘기업의 산업 재편 혹은 적응 능력’이라는 2가지 기준에 따라 4개의 서로 다른 전략적 접근법이 만들어진다. (표 2)
①입지 선정 및 정복
전략 분석은 기업이 점유하고픈 최적의 시장 입지를 결정하고 시장보다 높은 성장률로 경쟁업체를 따돌리기 위해 실시된다. 전략 개발을 위해서는 일단 분석이 시행돼야 한다. 전략 분석 분야에서 가장 영향력 있는 이론가는 ‘경쟁 전략(Competitive Strategy)’에서 경쟁 우위(가격·프리미엄·틈새시장 전략 등) 확보를 논했던 마이클 포터 교수다.
<손자병법>과 같은 군사 전술 또한 경쟁적 전략 개발에 중요한 참고자료로 활용된다. 기업 수익을 주제로 다양한 저서를 출간했던 에이드리언 슬라이워츠키는 이른바 수익성이 높아지는 수익 패턴(profit pattern)을 파악하고 경쟁 환경 속에서 이를 실현하는 방법에 대한 이론을 남겼다.
AT커니는 자료 분석과 시뮬레이션을 통해 기업과 시장 모두에 이익을 가져오는 최적의 산업 재편 방식을 파악했다. 이 방법을 사용한다면 기업은 재편 이후의 산업에서 강력한 입지를 선점함과 동시에 전체적 산업 구조와 경계, 경쟁 행위, 성과 등을 자사에 유리한 방향으로 이끌어나갈 수 있다. 산업 재편을 위한 첫 번째 방식은 바로 대규모 M&A다. 인수를 통해 산업 구조를 재편하고 선도 기업으로서의 위치를 확고히 한 오라클이 좋은 예다. M&A를 이용한 통합은 여러 산업에서 이미 자연스러운 흐름이 됐다. 이는 딘스와 크뢰거, 자이젤의 연구에서도 드러난다. 가치사슬의 재구성 또한 산업 구조를 재편하기 위한 하나의 방식이다. 오릭과 용크, 빌렌은 공저 <기업 유전자 재구축(Rebuilding the Corporate Genome)>에서 가치사슬의 재구성에 대해 논했다. 블룸버그뉴스처럼 가치사슬 해체와 융합을 통해 산업 재편을 시도하는 업체도 있다. 게임 이론에 따라 각 기업에 더 많은 혜택을 안겨주는 방식으로 산업 구조를 재편할 수도 있다.
③산업 혁신
예측 가능성이 낮을 경우 기업은 경쟁 우위 확보, 리스크 완화 및 제거, 신규 역량 및 자원 창출을 목표로 삼는다. 불확실성은 예측을 어렵게 만들지만 비전을 가진 선도적 기업이면 이를 통해 다른 기업을 긍정적 방향으로 이끌 중요한 기회를 포착할 수 있다. <표 2>에서 ‘혁신’ 사분면에 위치한 기업들은 뛰어난 창의력을 가지고 있다. 이들은 산업의 미래에 관해 매력적 비전을 제시할 뿐 아니라 비전의 실현 가능성을 높여줄 이행 과제도 결정한다. ’미래를 위한 경쟁’에서 프라할라드와 하멜은 새로운 가치와 기술, 역량을 도입해야 한다고 주장했다. 보다 나은 미래를 찾아 자원을 모집하고 이를 누구보다 빨리 구현해야 한다는 의미다. 프로젝트를 수행할 때 AT커니는 고객사가 원하는 미래 시나리오를 먼저 구상한 후 시나리오의 실현 가능성을 높여주는 이행 전략을 개발한다. 김위찬과 마보안은 공저 <블루오션 전략>에서 보다 새롭고 혁신적인 가치 제안을 위한 다양한 방법을 제시했다. 번트 슈미트의 <빅 싱크 전략(Big Think Strategy)>은 업계 혁신을 위한 전략 구상 방법을 소개한다. 제프리 무어는 <간극을 넘어서(Crossing the Chasm)>, <토네이도 마케팅(Inside the Tornado)>, <기업의 진화(Dealing with Darwin)>를 비롯한 여러 저서에서 일부 선도적 소비자가 사용하는 혁신 제품을 대중 시장으로 확산하는 전략을 설명했다.
④통찰력과 유연성 유지
기업이 산업을 재편할 의지나 역량을 가지고 있지 않다면 선도 기업이 도입한 변화를 빠르게 학습하는 전략 절차를 제도화해서 제한적 투자로도 전략적 유연성을 제고하는 전략 포트폴리오를 구성해야 한다. 다양한 미래 시나리오에 모두 대비할 수 있도록 ‘전략적 실험’을 수행하는 것도 좋은 방법이다. ‘역동적 전략’을 주창한 경영 이론들은 유연성 있는 전략 계획을 최대한 자주 구상해야 한다고 주장한다. 도즈와 코소넨의 공저 <신속 전략 게임(Fast Strategy)>이 좋은 예다. AT커니의 고객사들은 로얄더치셸(Royal Ducth Shell) 덕분에 유명해진 시나리오 전략을 통해 불확실한 미래(혹은 미래의 잠재적 위험)에 대비하는 방법을 배웠다. 사업 모델과 역량, 시장 상황을 기준으로 전략의 ‘실질적 효용성’을 평가하는 방식은 재무적 관점에서 불확실성을 분석하는 데 도움이 된다. 이런 분석 방법은 장기간 대규모 투자를 감행할 때(전력·가스·수도 건설이나 대규모 생산 공장 구축) 유용하다. 마지막으로 에릭 바인호커의 <부의 기원(Origin of Wealth)>은 진화론적 측면에서 전략 구상을 논할 때 좋다.
AT커니는 고객사와의 프로젝트 경험을 바탕으로 가장 유용하면서도 상호 보완적인 경영전략 이론을 엄선해 이들을 전략 체스판의 적절한 위치에 배열했다. (표 3) 전략 구상 단계에서 전략 이론을 선택할 때에는 기업 상황에 꼭 들어맞는 하나의 이론이 존재하지 않는다는 점을 기억해야 한다. 어떤 전략을 선택할지 확실한 때도 있지만 이는 기업의 전략적 의도나 산업의 예측 가능성에 따라 얼마든지 달라질 수 있다. 각 경영 이론은 결코 상호 배타적이지 않고 서로를 보완해주는 상보적 관계에 있다.
각 경영 이론의 창시자가 전략 체스판의 내용을 본다면 자신의 이론은 이보다 훨씬 광범위한 의미를 담고 있다고 주장할지도 모른다. 그 주장이 맞을 수도 있지만 체스판은 서로 다른 전략 이론이 어떤 프로젝트에서 활용 가능하고, 어떻게 서로를 보완하며, 어떤 상황에서 가장 효과적인지 일목요연하게 보여주기 위해 만들어졌다. 다양한 관점에서 전략 구상을 조망하도록 돕는 전략 체스판은 제대로 논의되지 못한 중요 문제, 즉 특정 상황에서 어떤 전략 이론이 가장 유용한지를 알려준다.
전략 개발은 우선 자신의 기업이 X축과 Y축 사이 어디에 위치하는지 파악하는 데서 시작된다. 산업의 예측 가능성은 수요, 공급 제품, 경쟁, 협력업체, 자사 행동 등의 산업 동인을 심층 분석한 결과에 따라 정해진다. 반면 전략적 의도는 기업의 목적, 긍정적 혹은 부정적 필요, 주도적 역량에 대한 평가 내용을 기준으로 결정된다. 시작점과 초기 전략 이론을 결정했다고 나머지 전략 이론을 무시해선 안 된다. 시작 단계라도 다양한 접근 방식을 함께 적용하면 전략 대안을 구상하는 데 큰 도움을 얻을 수 있기 때문이다.
산업의 향방이 불확실해서 경쟁업체 각자가 자신이 원하는 방향으로 산업을 이끌려고 할 때에는 다음의 질문을 해보자. 다른 기업이 제시하는 방향을 따라가는 것에 만족하는가, 아니면 자신이 원하는 방향으로 다른 기업을 이끌고 싶은가? <표 4>는 서로 다른 기업의 전략과 전략 체스판상에서 이들이 점하는 위치를 보여준다. 각 기업의 위치는 이들이 처한 전략적 상황과 경영 목표를 기준으로 결정했다.
전략 체스판을 이용하면 가장 저지르기 쉬운 3가지 오류를 피할 수 있다.
1. ‘분석 렌즈(strategic lens)’의 오류: 프로젝트 진행을 위해 특정 전략 이론을 선택하면 해당 이론이 제시하는 관점으로만 문제를 보게 된다.
2. 분석 순서로 인한 ‘선입견(bias)’의 오류: 프로젝트 초기에 시행한 산업 분석 결과를 바탕으로 기업 분석을 하면 첫 번째 분석 결과를 벗어나지 않는 범위에서 전략을 선택하게 된다.
3. 일관성 없는 접근 방식의 오류: 전략을 구축하는 각 단계마다 서로 다른 절차를 사용한다.
①분석 렌즈의 오류
문제를 분석할 때 선택한 관점에 따라 전략 구상이 의도치 않은 영향을 받을 수 있다. 문제를 분석할 때 선택한 기본틀이 해결책을 특정 방식으로 제한하는 것이다. 일례로 마이클 포터의 전략 모델로 문제를 분석해서 가격과 품질 중 하나를 선택해 저가 상품을 출시하거나 브랜드를 고급화해야 한다는 결과를 얻으면 고급 제품을 저렴한 비용에 공급하는 혁신적 방안은 생각조차 하지 못하게 된다.
이처럼 분석 렌즈(전략 사상 및 기본틀)의 선택은 전략 구상 절차에서 매우 중요하기 때문에 초기 관점을 보완하는 추가 이론을 선택해 각자의 분석 결과를 비교하고 검증해서 보다 다양한 전략 방안을 확보하고 산업에 대한 이해도를 넓히는 것이 좋다.
②분석 순서로 인한 선입견의 오류
선택 가능한 전략 방안을 파악하기도 전에 포괄적 산업 분석을 실시하면 기업이 산업 내에서 수행하는 중요 역할을 과소평가할 위험이 있다. 그러나 전략 방안을 구축할 때 산업 분석 결과를 함께 고려한다면 많은 이점을 얻을 수 있다. 기업이 선택한 전략 방안은 주요 경쟁업체와 이해 관계자의 반응을 유발해 산업의 향방에 큰 영향을 미치기 때문이다.
③일관성 없는 접근 방식의 오류
기업 및 사업부, 상품에 관한 전략을 구상할 때 매번 다른 방식으로 접근하면 별 다른 효과를 얻지 못한다. 사안이나 원칙은 비슷해도 이를 구성하는 요소는 각자 다를 때가 있다. 예를 들어 기업 전략은 각 사업부를 대상으로 하고 사업부 전략은 상품 부문을 대상으로 하며 상품 부문 전략은 개별 상품을 대상으로 만들어진다.
전략 절차는 분명하고 쉽게 이해돼야 효과가 배가된다. <표 5>에서 설명한 AT커니의 3단계 전략 구축 방법에 따르면 거시 경영 차원에서 전략 의도를 정의하고 산업의 예측 가능성을 평가하는 것이 제1단계다. 1단계에서 심층 분석의 기준이 될 ‘분석 렌즈’를 선택하면 2단계에서는 심층 분석을 실시하고 그 결과에 따라 다양한 전략 방안을 개발한다. 처음 선택된 전략 이론은 기업이 직면한 특수 상황이나 설정 목표에 따라 맞춤형 전략으로 진화한다.
다양한 전략 방안을 고려하지 않은 산업 분석은 별다른 의미가 없다. 경쟁업체의 반응을 생각하지 않은 M&A 전략 또한 무용지물이 될 수 있다. 하나의 관점을 고집하지 않고 다양한 관점을 고려하면 산업 전반에 대한 이해도를 심화시키고 더 많은 잠재적 전략 방안을 찾아낼 수 있다.
마지막에는 언제나 그렇듯이 기업 DNA를 기준으로 다양한 전략 방안을 비교하고 테스트하는 검증 작업을 해야 한다. 전략이 이행되려면 기업 경영진과 담당자가 충분한 의지와 역량을 가지고 있어야 한다. 확실한 예측이 가능해서 상세한 계획이 필요하지 않은 산업이라 할지라도 권한 및 책임을 기술한 포괄적 계획을 구축하면 전략 이행의 방향을 설정하고 검사하며 조정하는 일이 보다 수월해진다.
숙련된 장인이 체계적으로 도구를 사용하듯 전략 체스판은 언제, 어떤 전략 이론이 적절한지 일목요연하게 보여준다. 전략 체스판을 바탕으로 전략을 선택하면 기업의 위치와 사업 목표, 시장 불확실성을 고려한 변화 프로젝트를 설계하고 실행할 수 있다.
번역 ｜우정이 woo.jungyi@gmail.com
토마스 크랏제르트·마이클 브루퀴스트
토마스 크랏제르트(Thomas Kratzert)는 AT커니 유럽 전략 및 통신, 하이테크 사업부 파트너다. 스톡홀름 사무소에서 근무하고 있으며 e메일 주소는 thomas.kratzert@atkearney.com이다.
마이클 브루퀴스트(Michael Broquist)는 AT커니 통신 및 하이테크 사업부 선임 컨설턴트다. 스톡홀름 사무소에서 근무하고 있으며 e메일 주소는 michael.broquist@atkearney.com이다.
인기기사
