1시간안에 정리 가능한 비전을 만들자

현대인들은 눈코 뜰 새 없이 바쁘게 일한다. 하지만 시간 대비 효과적이지 못한 결과를 낳는 사례가 많다. 왜 그럴까? 생산성이 낮기 때문이고, 이는 업무 추진 방법에 문제가 있기 때문이다. 대부분의 계획 과정은 실제로 활용하기에 지나치게 복잡하다.

어떻게 해야 효과적인 계획 과정을 수립할 수 있을까? 답은 더도 말고 덜도 말고 ‘딱 1시간만 투자하라’는 것이다. 어떤 계획이든 이를 실행하는 구체적인 전략을 구상하는 데는 1시간이면 충분하다. 1시간 동안 종이 한 장에 성장 계획을 세우되, 다음 세 질문에 대한 답을 찾는 데 주력하라.

1.어떤 방향으로 향하고자 하는가

여기에 소요되는 시간은 25분이다. 장기적인 계획을 가다듬고 수정하는 것으로 프로젝트의 핵심인 비전, 사명, 가치, 목표를 정하는 일이다.

비전은 조직의 이상적인 미래를 설명하는 간결한 그림 혹은 서술이다. 식료품 제조사인 하인즈(Heinz)의 비전은 ‘영양 만점의 우수한 음식을 모든 곳에 있는 사람들에게 제공하는 세계 최고의 식료품 회사’다. 비전은 고무적이어야 한다. 또 최적의 비전은 측정 가능한 것이어야 한다. 숫자는 비즈니스 특성에 따라 다를 수 있지만 아마도 매출, 수익, 직원 1인당 수익 등이 될 수 있다.

사명은 고객의 삶을 변화시키는 데 기여한다. 이는 조직이 존재하는 이유에 대한 확실하고 매력적인 선언문으로, 명확하고 간결한 사명선언문은 조직원 모두가 중요한 사안에 집중하는 데 도움을 준다. 구글의 사명은 ‘세계의 정보를 조직화하고 이를 보편적으로 접근하고 사용하게 하는 것’이고 메리어트의 사명은 ‘집 떠나온 사람들이 정말로 좋아하고 원했던 친구들과 함께 있는 기분이 들게 만드는 것’이다. 피터 드러커(Peter Drucker)가 말했듯 훌륭한 사명선언문은 티셔츠에 프린트할 수 있을 정도로 간결해야 한다. 짧고 매력적이면서도 내부 구성원들에게 강력한 동기를 부여하는 동시에 고객에게 초점을 맞춘 문구여야 한다.

가치는 행동 기준과 행동강령을 정의한다. 가치는 손발이 척척 맞는 팀을 이루는 데 도움이 되는데, 팀원들이 서로를 대하는 방식과 고객을 대하는 방식을 분명히 설명하기 때문이다. 목표는 성공과 조직의 성과를 평가하는 기준이다. 목표를 정하려면 무엇을 평가할 것인지 결정하고 이를 간단하고 쉽게 만들어야 한다. 또 평가 방법 및 평가의 방향을 구체적으로 정해야 한다.

2.현재 어디에 있는가

여기에 소요되는 시간은 10분이다. 현재 조직이 위치해 있는 냉혹한 현실을 직시하고 앞으로 나아가기 위해 해결해야 할 모든 중요한 사안을 파악하는 데 할애해야 한다. 현재 어디에 위치해 있는지를 인식하는 문제는 매우 중요하다. <Good to Great>의 저자 짐 콜린스(Jim Collins)는 “리더십은 구성원들이 현실을 직시하고 인정하는 것에서 시작하며, 그 다음에야 행동할 수 있도록 암시를 준다. 사람들의 의욕을 저하시키는 주된 요인 중 한 가지는 현실이라는 냉혹한 사실을 외면하는 것이다”라고 말했다.

이를 위해 혼란한 상황을 극복하고 상당한 영향력을 미치기 위해 집중해야 할 아이템이 무엇인지 분류하라. ‘80/20의 법칙’은 투입량과 생산량 사이에는 본질적인 불균형이 있게 마련이라는 것을 시사한다. 즉, ‘현재 어디에 있는가?’라는 질문은 미래의 성장에서 80%를 직접적으로 이끌게 될 20%의 문제를 파악하려는 것이다. 문제를 해결하려면, 우선 목록을 살펴보고 성장을 위해 해결해야 할 5가지 내지는 10가지 주요 사안들을 리스트로 작성해야 한다. 그리고 중요 문제들을 작성했다면, 이를 살펴보고 중요도에 따라 순위를 정해야 한다. 마지막으로 가장 중요한 문제부터 시작하기 위해 어떤 전략을 직접적으로 활용해 해당 문제를 해결할지 생각해야 한다.

3.현재 위치에서 원하는 곳으로 가기까지 얼마나 걸릴 것인가

여기에는 25분이 걸린다. 계획을 추진하게 될 과정을 결정짓는 전략과 우선순위를 파악하는 것으로, 누가 무엇을 언제까지 할 것인지를 다루는 문제다.

우선, 발전을 위한 전략을 구상하라. 전략은 성장을 위해 노력해야 할 분야에 집중할 수 있게 만들고, 비전에 도달하고 사명을 성취하기 위해 따라야 하는 경로를 제공한다. 또 보다 나은 고객 서비스를 가능하도록 이끈다.   

전략을 기획하려면, 고유의 전략 매트릭스를 구상하는 방법이 좋다. 중요 문제가 파악되면 그 분야에 대한 전략 매트릭스를 구상하고 창의적인 전략 대안을 브레인스토밍해야 한다.

다음은 해야 할 업무를 정하고 사람들에게 이를 지시하는 것이다. 전략 결정 다음은 우선순위를 정하는 일이다. 특정 업무를 누구에게 할당할 것인지 분명히 정하는 일이 중요하다. 성장 계획 우선순위는 △동사로 시작하고 △측정가능하게 하며 △날짜로 끝을 맺고 △특정인에게 할당하는 게 포함된다. 동사로 시작하라는 의미는 이상적으로 완벽한 행동을 보여주는 것이다. 활용하기에 적절한 동사는 ‘마치다’ ‘완성하다’ ‘만들다’ ‘보고하다’ 등이 있다. 측정 가능이란 우선순위 업무를 마쳤을 때 설명할 수 있어야 한다는 뜻이다. 또 어떤 일을 끝마쳤을 때 이를 설명할 수 있다면 진척이 어느 정도 이뤄졌는지 설명할 수 있어야 한다. 완료 날짜를 정하는 것 역시 좋은 방법이다. 특정인에게 우선순위 업무를 부여하는 일은 그가 모든 일을 스스로 할 필요는 없지만 완료한 업무에 대해 책임을 지우라는 의미다.

우선순위의 사례는 이렇다. ‘그레그(Greg)는 6월 14일까지 새로운 판매사원을 채용할 것이다. 데이비드(David)는 7월 4일까지 웹사이트를 업그레이드할 것이다. 스티븐(Steven)은 내년 다이렉트 마케팅을 10% 향상시키는 방법에 대한 아이디어를 1월 31일까지 해당업무 팀에 보고할 것이다.’

우선순위가 중요한 이유는 성장 전략을 일상적인 행동으로 바꾸기 때문이다. 또 우선순위는 업무를 진행하면서 발생하는 결과에 대해 책임을 지게 될 사람을 명시한다는 점에서 업무를 매듭지어 준다. 일반적인 업무 활동은 그 긴급함과 중요도에 따라 4부분으로 나눠진다. 

 

대다수 사람들은 3번과 4번 영역에 위치한 활동에 상당한 시간을 허비하는 함정에 빠진다. 하지만 우선순위와 관련된 성장전략 계획을 진행하면, 1번과 2번 영역에 위치한 업무 활동에 더 많은 시간을 보낼 가능성이 높아진다. 그렇게 되면 상당한 차이를 이룰 수 있다.

스티븐 코비(Stephen R. Covey)는 “비결은 스케줄에 우선순위를 둘 게 아니라, 우선순위의 일정을 잡는 것이다”라고 했다. 또 데니스 웨이트리(Denis Waitley)는 “시간 관리자가 아닌, 우선순위 관리자가 되라”며 우선순위의 중요성을 역설하고 있다.

1시간 계획의 진정한 강점은 성장계획에 활기를 불어넣는다는 점이다. 이것이 선순환하려면 다음의 네 단계를 반복해야 한다.

① 1시간 계획을 세우고 그 후 30∼90일 동안 우선순위를 정하라.

② 30∼90일 동안 계획했던 일에 착수하라.

③ 30∼90일 후, 잠시 멈추고 실시한 방식을 평가하라.

④ 의미 있는 방식으로 이 과정을 자축하고 다시 시작하라.

성장을 위한 계획은 복잡할 필요가 없다. 실행 가능하고 모두가 참여할 수 있으며 같은 목적을 달성하기 위해 노력하려면, 행동할 수 있는 계획을 한 페이지로 작성할 수 있어야 한다. 모두가 이해하는 바를 한 장의 종이에 작성하라.

권춘오 네오넷코리아 편집장 pipal73@hanmail.net

이 책의 저자인 조 칼훈(Joe Calhoon)은 컨설팅사인 프라이오러티 어드밴티지(Priority Advantage) 대표다. 1990년대 프랭클린 코비(현 코비리더십센터)에서 인기 강연자이기도 했다. <Prioritize! A System for Leading Your Business and Life on Purpose> <On the Same Page>를 공동 집필했다. 콜로라도대 덴버캠퍼스(University of Colorado at Denver)와 네브래스카대 오마하 캠퍼스(University of Nebraska at Omaha)를 졸업했다.