‘소가 밟아도 무너지지 않는’ 구조 혁신

미국의 포드자동차는 글로벌 금융위기가 터진 2008년 2분기 이후 실적 악화로 고전했다. 하지만 최근 위기를 극복하고 꾸준한 실적 상승세를 보이고 있다. 이는 포드가 성공적으로 추진한 구조 혁신의 결과로 볼 수 있다. 포드는 먼저 부진한 사업을 정리하고 핵심사업에 집중하는 전략을 추진했다. 과거 20년간 사들였던 유럽계 고급 브랜드들을 차례로 매각했다. 2007년 애스턴마틴을 영국계 컨소시엄에, 같은 해에는 재규어 및 랜드로버를 인도 타타에, 2010년에는 볼보를 중국 지리자동차에 매각했다. 이 회사는 또 연구개발, 구매, 생산 등의 가치사슬(Value Chain) 전반에 걸친 체계적인 혁신 사업을 추진해 경영 자원을 효율적으로 배분하고 본원적인 경쟁력을 강화했다. 연구개발 부문에서는 여러 종류의 플랫폼들을 통합해 플랫폼 수를 줄이는 한편 활용도를 높이는 글로벌 플랫폼 전략을 전격 추진했다. 구매 부문에서는 부품거래 업체를 대폭 축소하는 한편 장기적 거래관계를 형성하는 전략으로 전환했다. 생산 부문에서는 과잉 생산을 사전에 방지하고 글로벌 금융위기로 급감한 시장 수요에 유연하게 대응하기 위해 공장 폐쇄 및 소형차 공장으로의 전환 등 생산 효율화를 추진했다. 이 같은 구조 혁신은 품질 향상으로 이어졌다. JD파워의 2010년 IQS 순위에서 포드는 일반 브랜드 부문에서 1위를 차지했다. 차급별 순위에서도 포커스, 머스탱, 토러스가 각 차급 1위로 선정된 것을 포함해 8개 모델이 3위 내에 드는 성과를 이뤘다. 하지만 포드의 구조 혁신 노력에 아쉬운 점도 있다. 문화적 측면과 인간적 측면의 구조혁신이 눈에 띄게 이뤄지지 않았다는 점이다. 포드가 이 부분에서 추가적인 노력을 기울인다면 더욱 경쟁력 있는 업체로 탈바꿈할 수 있을 것이다. 본 원고에서는 성공적인 구조혁신을 위한 네 가지 방향을 소개한다.

바람직한 구조혁신

경영 환경이 불확실한 상황에서는 많은 기업들은 경쟁력을 끌어올리기 위해 구조혁신을 고민한다. 제조업체나 서비스회사 등 업종에 관계없이 이 같은 혁신의 욕구는 강해진다. 이때 구조혁신은 크게 네 가지 방향으로 이뤄져야 한다. 먼저 장기적 관점에서 변화하는 환경에 적응하기 위해 어떤 사업을 버리고 어떤 사업을 추가할 것인가를 판단하는 전략적 측면의 구조혁신을 꼽을 수 있다. 둘째, 선택된 사업의 경쟁력을 제고하기 위해 원가, 품질, 기술을 향상시켜 나가는 체계적 측면의 구조혁신도 필요하다. 셋째, 경영활동에 사람들이 적극 참여하고 아이디어를 낼 수 있도록 분위기를 조성하는 인간적 측면의 구조혁신을 들 수 있다. 그리고 이러한 세 가지 측면의 구조혁신을 뒷받침해 주는 것이 새로운 비전에 기초를 두고 종업원들의 사고와 인식을 바꾸는 문화적 측면의 구조혁신이다. 구조혁신에 성공한 기업들에서 이 같은 공통된 특징을 확인할 수 있다. 

①문화적 구조혁신 구조혁신이 필요한 시기에는 종업원들의 사기가 저하돼 있게 마련이다. 이때 새로운 비전을 제시함으로써 종업원들이 긍지와 자부심을 가질 수 있도록 하고 임직원 모두가 경영에 적극 참여하도록 유도하는 노력이 중요하다. 업계 최고 수준으로 월급을 인상하거나 업에 대한 자부심을 심어주는 것도 필요하다. 직원들이 사고의 한계에 빠져 소극적인 행동을 할 때는 더 큰 시장 기회를 제시해 줌으로써 보다 적극적 사고를 유도할 수 있다.

삼성전기는 1995년 구조혁신을 시작할 때 종업원들이 긍지와 자부심을 가질 수 있도록 새로운 비전부터 설정했다. 당시 삼성전기에는 ‘2류 의식’이 광범위하게 자리 잡고 있었다. 삼성이라는 한 울타리에 있는 관계사인 삼성전자에 대한 매출 의존도가 매우 높은데다, 처우는 삼성전자보다 뒤떨어졌다. 삼성전기는 먼저 수출 비중을 늘리고 삼성전자에 대한 매출 비중을 줄여 삼성전자의 그늘에서 탈피해 세계일류 기업의 대열에 참여한다는 비전을 설정했다. 종업원들에게 긍지와 자부심을 심어주는 일이 구조혁신의 시작이라고 판단했기 때문이다.

1997년 외환위기 당시 어려움을 겪다가 구조혁신에 성공한 한국전기초자도 비슷한 경험을 했다. 서두칠 전 사장이 한국전기초자에 부임했을 때 ‘한국전기초자의 유리사업은 사양산업이고 과도한 투자로 부채가 많다’ ‘원천기술이 없고 핵심 기술을 보유한 회사들이 기술을 제공해 주지 않기 때문에 기술 자립 가능성이 없다’ ‘3D 업종이라 작업자 구하기가 힘들다’ 등 패배의식이 종업원들 사이에 팽배했다. ‘우리는 안돼’라는 생각을 바꿔놓지 못하면 침체를 벗어나기 어려운 상황이었다. 서 사장은 당시 “사양산업은 없다. 환경변화에 적응하지 못한 사양기업만 있을 뿐이다”며 직원들을 독려하기 시작했다. 과도한 투자라는 비판에 대해서는 “한국전기초자의 세계 시장 점유율은 8% 정도다. 수출을 하고 시장 점유율을 높이면 해결되는 문제다. 오히려 투자를 더 늘려야 할 것이다”며 적극 대응했다. 그는 “원천기술을 확보하지 못한 것은 도전하지 않았기 때문”이라며 “로열티를 주고 있는 기술을 반납하는 대신 밤새워 연구해 새로운 기술을 직접 개발하자”고 강조했다. 3D업종이라는 열등감에 대해서는 “뜨겁고 위험한 곳이지만 일할 수 있다는 것은 보람이고 축복이다. 자신의 일에 흥미를 가지고 소명의식을 가진다면 세상에 안 될 일이 어디 있겠는가”며 긍정적이고 도전적인 사고를 주문했다.

삼성엔지니어링의 사례도 마찬가지다. 정연주 전 삼성엔지니어링 사장은 회사에 처음 부임하고 현황 파악에 나섰다. 이를 통해 직원들의 자신감이 부족하다는 것을 깨달았다. 급여는 업계 평균 이하였다. 정 사장은 직원들의 자신감을 높이기 위해 먼저 월급을 업계 최고 수준으로 인상했다. 정 사장은 정보 공유를 위한 회의문화와 이에 따른 학습문화를 조성했다. 회사가 침체돼 있고 미래가 보이지 않을 때 직원들은 ‘나는 괜찮은데, 다른 사람이 문제’라는 식의 자기 중심적 사고에 빠져들고 다른 사람과 정보 공유를 하지 않는 경향이 있기 때문이다. 그리고 개인이 가지고 있는 아이디어를 전 직원 앞에서 발표하게 했다. 작은 부서 단위의 회의도 직접 주재하면서 직원들에게 직접 질문을 던졌다. 공부하지 않는 직원들은 배겨날 수 없었다.

정 사장은 새로운 시각도 주문했다. 시장이 글로벌화하고 있는데 의식이 따라가지 못하는 지체 현상을 극복하기 위한 것이다. 시장은 넓으며 장기적으로 성장 기회가 있다는 사고를 조직 내에 정착시키고 고객과 시장에 대한 인식을 새롭게 했다. 직원들의 역할도 고객으로부터 주문을 받는 식의 소극적 관점에서 벗어나도록 했다. 고객 정보를 획득하고 고객 욕구를 파악하는 동시에 원자재의 수급 동향과 고객 회사의 투자계획 수립에 필요한 정보까지 제공하는 식의 적극적인 역할을 주문했다. 직원들이 고객과 하나가 되고, 그 과정에서 고객의 투자 계획에 따라 플랜트를 수주하는 적극적 자세를 요구한 것이다.

차석용 LG생활건강 사장이 2005년 초 부임해 처음 한 말이 “맑은 정신으로 일하는 것이 중요하다. 9-6(오전 9시부터 오후 6시)으로 일하자”였다. 이는 자율적인 문화를 조성하자는 뜻이다. 윗사람 눈치를 보면서 퇴근을 늦게 하지 말라는 것이다. 차 사장은 내부지향적인 회사를 외부지향적인 회사로 탈바꿈시키고자 노력했다. 특히 권위주의 문화가 회사를 내부지향적 회사로 만든다는 점에 주목했다. 직원들이 고객 만족이 아니라 윗사람을 만족시키기 위해 노력하기 때문이다. 외부지향적 회사로 바뀌려면 고객 만족의 관점에서 볼 때 쓸데없는 일은 하지 않아야 한다. 보고서를 되도록 줄이고, 쓰더라도 1페이지를 넘지 않도록 했다. 본질과 무관하게 형식만 멋지게 쓰려고 하지 말라는 것이다. 회의도 최대한 줄이고 하더라도 간단한 회의를 권장했다. 금기사항이었던 윗사람에게 전화하는 것도 장려했다.

②전략적 구조혁신 전략적 측면의 구조 조정은 선택과 집중의 개념에 기초를 두고 있다. 기업전략에 따라 안 되는 사업은 철수하고 새로운 사업을 전개하는 것을 말한다. 이를 위해서는 핵심사업에 집중하면서 기술과 마케팅에서 공격적 전략을 펼칠 필요가 있다. 필요에 따라 공격적인 투자가 불가피하다.

삼성전기는 1993년부터 저부가가치 제품을 고부가치가치 제품으로 과감히 대체했다. 당시 필름 콘덴서, 세라믹 콘덴서, EMI필터 등 8개 제품을 중소기업에 이전했다. 가스정보기 사업에서는 아예 손을 뗐다. 대신 영상 부품 기판, 칩 부품, 이동통신, 광 부품, MR헤드 등을 6대 사업으로 선정해 집중 육성했다.

1997년 말 외환위기 이후 한국 기업에서 이 같은 전략적 혁신 사례를 발견할 수 있다. 당시 한국전기초자의 사업구조 변화는 고부가가치 제품과 고객의 다양한 요구에 부응하는 일을 중심으로 진행됐다. 쇠퇴하는 시장인 텔레비전 브라운관 유리 사업에서는 중소형 중심에서 29인치, 33인치와 같은 대형 제품으로 무게 중심을 옮겼다. 사양산업인 텔레비전 유리에서 성장산업인 모니터로 바꿔나가는 작업이었다. 문제는 관련 기술이 부족했고, 기술을 가진 회사도 기술을 나눠주려고 하지 않는다는 점이었다. 한국전기초자는 직접 기술을 개발하는 공격적 전략을 구사했다.

의류업체 신원은 외환위기 때 사업을 축소하는 과정에서 핵심 사업 중심으로 사업 구조를 재편했다. 패션만 남겨놓고 나머지 사업은 다 정리하고 브랜드 고급화를 위한 디자인 역량 강화에 나섰다. 이 회사는 이를 토대로 시장 점유율을 확대했고, 이제는 다른 브랜드의 도입이나 패션업체 인수합병(M&A)을 고려하고 있다.

벽산도 외환위기를 겪으면서 전략적 구조혁신에 나섰다. 이 회사는 사업의 개념을 ‘건축자재 판매’에서 ‘안전하고 쾌적한 주거 공간의 창조’로 바꿨다. 그리고 공간과 관련된 고객의 총체적 욕구를 충족시키는 ‘토탈 솔루션 접근법(Total Solution Approach)’을 택했다. 단순한 자재공급에서 서비스, 시스템, 자재를 패키지화한 시스템 영업으로 사업 구조를 고도화했다.

외환위기가 닥치자 한국피자헛의 실적은 곤두박질쳤다. 1998년도 매출 성장률은 전년대비 14% 하락했고, 순이익도 전년의 60% 수준으로 떨어졌다. 이 회사는 움츠러드는 대신 9900원짜리 저가제품을 개발하는 식의 공격적 대응으로 맞섰다. 매물로 나온 좋은 입지의 점포도 사들였다. 이 결과 1999년 매출액은 전년보다 140% 증가했다. 그리고 신성장동력으로 레스토랑 이외의 배달 시장을 공략하기 위해 배달전문 프랜차이즈(Franchise)도 설립했다. 배달 매출의 비중은 2000년 25%에서 2002년 40%로 늘었다. 현재는 배달전문 프랜차이즈 서비스와 홈 서비스의 두 사업부로 운영되고 있다.

③체계적 구조혁신 전략적 구조혁신을 통해 선택된 사업의 경쟁력을 끌어올리려면 원가, 품질, 기술을 향상시키는 체계적인 구조 혁신이 수반돼야 한다.

일진다이아몬드의 이윤영 전 사장은 재임 당시 생산원가 절감 활동인 ‘TOP(Total Operational Perfor-mance)’를 통해 6개월 만에 매출액 대비 30% 정도의 원가 절감을 이뤘다. 이 결과 기업 실적은 적자에서 흑자로 전환됐다. TOP는 생산공정을 진단하고 비용, 시간, 품질의 측면에서 원가를 절감할 수 있는 아이디어를 직원들로부터 제안 받고, 이 중에서 실행 가능하고 재무적 성과가 높은 아이디어를 관련 부서에 배정해 실행 계획을 만들어 실천하는 것이다. 적절한 보상 프로그램이 뒷받침되면 아이디어 제안이 활성화될 수 있다. 일진다이아몬드는 원가 절감액의 3%를 아이디어 개발자와 실행자에게 나눠주고 있다.

한국 도자기의 김동수 회장은 부친으로부터 사업을 물려받고 열악한 재무구조를 개선하기 위해 ‘빚과의 전쟁’을 펼쳐 나갔다. 김 회장은 기술개발로 품질을 높이는 것이 중요하다는 인식을 하고 한국도자기의 대표적인 제품인 ‘황실장미 홈 세트’를 개발했다. 이 제품이 날개 돋친 듯 팔려 나갔고 10만 달러의 수출고도 올렸다. 이것이 한국도자기가 부채가 전혀 없고 현금으로 거래하는 회사로 탈바꿈하게 된 기초가 됐다.

삼성전기는 아무리 부가가치가 높은 제품이라도 가격 경쟁력이 없으면 시장에서 살아남을 수 없다고 판단했다. 원가절감과 품질향상을 위해 1997년부터 ‘월드 톱 라인 만들기’라는 생산성 혁신 운동을 시작했다. 생산성 향상 목표는 50%였다. 1997년 이전 삼성전기의 생산성 향상률이 연 30% 수준이었다. 외국 선진 기업들의 향상률도 30% 선에 머무르고 있는 것을 감안할 때 이는 만만치 않은 목표였다. 삼성전기는 ‘생산성 50% 향상’이라는 목표를 2000년까지 달성하지는 못했지만 기존의 생산 개념을 뛰어넘은 역발상의 노력을 통해 큰 결실을 얻었다. 모니터용 핵심부품인 DY(편향코일) 생산라인을 기존 일(一)자 형태에서 U자 형태로 바꿔 불량률을 71%나 줄였고 인건비도 53%나 절감했다. 하드디스크 라인도 지속적인 개선 작업을 통해 24시간 무인 자동 라인으로 변형시키는 데 성공했다.

④인간적 구조혁신 인간적 구조혁신은 창조경영을 위해서 직원들이 활발하게 아이디어를 내는 개방적 조직을 만드는 것이다. 관료제도를 타파하고 성과급제도를 실시할 필요도 있을 것이다. 무엇보다 종업원들이 일에 몰입하고 협력할 수 있도록 긴박감과 일체감을 가질 수 있게 해야 한다.

차석용 LG생활건강 사장은 종업원들의 아이디어를 끌어내는 것을 중요하게 생각한다. 특히 신입 사원을 비롯한 젊은 사람들과 여직원의 생각을 존중하고 침묵하는 직원들의 잠재력이 크다는 점을 강조한다. 그가 내세우는 정책은 ‘Open-door Policy’다. 신입사원도 실실 웃으면서 사장 방에 들어올 수 있어야 한다는 것이다. 과거에는 이들이 의견을 내면 “고민 해봤어?”라며 면박을 주거나 무시하기 일쑤였다. 이 때문에 젊은 사원들이나 여직원들이 아이디어를 내지 않았다는 게 차 사장의 문제 인식이었다. 종업원의 아이디어를 끌어내기 위한 노력으로 조직 분위기가 바뀌었고, 많은 아이디어가 나왔다.

차 사장은 결재 단계도 축소했다. 예를 들어 과거에는 디자인 시안이 나와서 의사결정이 이뤄지기까지 꼬박 두 달이 걸렸다. 지금은 보름이면 끝난다. 신속하게 일을 처리하면 실수가 늘어날 것 같았지만 긍정적인 효과가 더 컸다. 의사 결정 단계가 축소돼 일을 효율적으로 할 수 있게 됐고, 자율성이 강화돼 창의성 발휘의 기회도 늘었다. 이 결과 ‘디자인이 외국제품처럼 보인다’는 긍정적인 평가가 나오고 있다.

그는 또한 창조경영을 위해서 연공서열제도를 성과급제도로 바꾸었다. 창의성이 별로 요구되지 않았던 매스(mass)상품 시대에는 능력 있는 사람과 없는 사람의 차이가 그렇게 크지 않아 연공서열제도가 적합했다. 하지만 프레스티지(Prestige) 상품의 시대에는 고객에게 감동을 주는 창의성이 중요하다. 능력 있는 사람과 없는 사람의 차이가 1000배 이상 될 수도 있으므로 성과급제도로 가야 한다는 게 차 사장의 생각이었다.

서두칠 전 한국전기초자 사장은 경영은 사람의 마음이 중요하다고 강조했다. 종업원의 마음이 안정돼야 하며 종업원이 인격적인 대우를 받아 따뜻함을 느껴야 한다는 것이다. 또 그들이 의욕을 가지고 일을 하도록 기를 불어넣어줘야 한다고 주장했다. 서 전 사장은 이것을 심(心), 정(情), 기(氣)로 설명했다. 마음(心)의 안정감을 느낄 수 있도록 단 한 사람도 해고하지 않겠다고 했고, 따뜻한 정(情)을 느낄 수 있도록 애정을 가지고 회사 내용을 설명해 주었다. 기(氣)를 심어 주기 위해 ‘삼성코닝을 따라잡는다’와 같은 도전적 목표를 설정했다.

서 사장은 특히 비전경영, 솔선수범, 현장경영, 열린경영으로 종업원과 한마음이 되는 일체감을 조성하고 ‘그래, 한번 해보자’고 하는 조직의 긴박감을 유도해 구조혁신이 성공적으로 실행될 수 있는 기초를 닦았다. 열린 경영은 종업원들과 모든 정보를 공유함으로써 종업원들과 위기의식을 공유하고 그들이 경영에 적극 참여하게 하는 것이다. 비전경영은 ‘소가 밟아도 무너지지 않는 회사를 만들자’는 식의 비전을 통해 패배 의식에 젖어있던 종업원들에게 도전의식을 심어주는 것이다. 이 같은 위기의식과 도전의식이 있을 때 조직 내에 긴박감이 생성된다. 솔선수범과 현장경영은 종업원과 한마음이 되기 위해 요구되는 가장 중요한 것이다. 그는 연중 무휴근무, 현장 상시 주재를 내걸고 현장에서 시간과 장소를 가리지 않고 종업원들과 대화하고 경청하면서 함께 문제를 풀어나가려고 했다.

필자는 서울대 기계공학과와 경영대학원을 졸업하고 Asian Institute of Management 에서 MBA, Virginia Polytechnic Institute and State University에서 생산관리 전공으로 박사 학위를 받았다. 한국생산관리학회회장을 역임했고, 한국중소기업의 성공전략, 기업가정신과 국가경쟁력 등의 저서와 생산성 향상 전략, 우수기업의 경영모델 등 다수의 논문을 발표한 바 있다.

참고문헌

김정경, ‘포드의 경쟁력 회복요인과 시사점’, 자동차경제, 통권 제430호, 자동차산업연구소, 2010년 8월

노부호, ‘우수기업의 경영모델’, 서강경영논총, 제18집, 2007, 12.

노부호, 한국기업의 구조조정과 경영혁신: 성공적 실행을 위한 제언, 서강경영논총, 16-1호, 2005, 12.