CKGSB Knowledge
고객의 여정을 주시하는 ‘그로스 해킹’
Article at a Glance
스타트업 생태계에서 ‘그로스 해킹(growth hacking)’이라는 단어가 유행하고 있다. 2010년 이 말을 처음 만든 션 엘리스는 드롭박스의 초대 마케팅 담당자로 일했다. 그는 전통적인 마케팅이 브랜드 가치와 같은 무형 자산을 만드는 데 우선순위를 뒀다면 그로스 해킹은 회사가 고객에게 주려고 하는 가장 중요하고 근본적인 가치를 찾아내 수치화하고 그것을 상승시키는 데 초점을 둔다고 말한다. 예를 들어, 에어비앤비의 그로스 해킹팀은 매출이나 영업이익이 아니라 ‘숙박 예약 일수’라는 지표에 초점을 맞춘다는 것이다. 그래야만 부서에 상관없이 모든 직원의 참여를 유도할 수 있다고 말한다.
스타트업에 가장 중요한 것은 무엇일까? 20만 명의 회원들을 대상으로 성장 전략을 제공하는 서비스기업 그로스해커스(GrowthHackers)의 설립자 겸 최고경영자 션 엘리스(Sean Ellis)는 고객에게 제공하는 가치에 집중함으로써 비즈니스를 성장시키는 것이라고 답한다. 엘리스에 따르면 ‘그로스 해킹(Growth Hacking)’은 단순한 실리콘밸리 유행어가 아니다. 실행 가능한 수단을 갖춘 마케팅 전략으로 비즈니스 성장을 우선시하는 것을 뜻한다.
엘리스는 드롭박스(Dropbox), 로그미인(LogMeIn) 및 이벤트브라이트(Eventbrite)의 첫 마케팅 담당자로서 2010년 자신의 블로그에서 그로스 해킹이라는 표현을 처음 만들어냈다. 초기 단계의 스타트업에 가장 중요한 것은 제품을 원하는 사람들에게 제품이 전달되도록 하는 것, 그리고 뛰어난 첫 사용자 경험을 제공하는 것임을 깨달았을 때였다.
그의 말에 따르면, 브랜딩을 1차 목적으로 여기는 전통적인 마케팅과 달리 그로스 해커들은 실제 성장을 목표로 한다. 효과적인 그로스 해킹에는 의사결정자, 제품 관리자 및 마케팅 담당자의 협력이 수반되며 성장시켜야 할 핵심 수치, 즉, 기업의 실제 가치와 관련된 수치가 등장하게 된다.
이번 인터뷰에서는 그로스 해킹이란 무엇이며, 기존 마케팅과의 차이점은 무엇인지, 그리고 중소기업과 대기업에서 그로스 해킹이 작동하는 방법에 대해 엘리스와 자세한 이야기를 나눴다.
기존 마케팅과 그로스 해킹 사이의 차이점은 무엇인가?
기존 마케팅은 대부분 고객 유치 및 외부 브랜딩에 집중한다. 특히 테크 기업의 경우 이런 경향은 더욱 심하다. 반면 그로스 해킹은 고객 자체에 더욱 집중한다. 고객이 어디서 제품을 발견하는가에서 시작해 언제 이들이 처음으로 제품을 경험하는가, 이들이 제품을 다시 사용하도록 하는 요인은 무엇인가, 그리고 이들이 다른 이들에게 어떻게 이야기를 전하는가에 이르기까지 고객의 여정 전반을 살펴본다. 그로스 해킹은 고객의 여정(customer journey)에서 거의 모든 부분을 다루기 때문에 다양한 시도를 할 수 있고 고객의 여정을 보다 향상할 수 있다.
그럼 마케팅과 제품 관리가 결합한 것인가?
그렇다. 고객 성공 및 제품 관리까지도 확장된다. 아마도 최고의 그로스 해커는 마케팅 부서에서 일하기보다는 제품 부서 안에서 일하기를 더 좋아할 것이다.
그로스 해킹 접근 방식이 이토록 유명해진 이유는 기존 마케팅 전략보다 저렴하기 때문이라고 생각하는가?
꼭 저렴하다고는 생각하지 않는다. 그로스 해킹은 성장 자체에 더 집중한다. 그로스 해킹은 투자하고 있는 자원에 대비해서 최상의 성장을 이끌어내는 것이다. 이 과정에서 더 큰 비용을 투자하는 경우가 있을 수도 있다. 지출을 두 배만 늘리면 10배 더 성장할 수 있다고 할 경우, 어쨌든 지출이 늘어난다. 더 저렴하다고 할 순 없다. 다만, 투자에서 이익을 얻게 된다.
기존 마케팅 부서의 기여도와 비교할 때 성과를 평가하기가 더 쉬운 것 같다.
그렇다. 그로스 해킹은 성장과 확실히 연결된다. 전통적으로 마케팅은 투자수익을 얻기보단 브랜드 가치만을 얻는 데 그치는 경우가 많았다. 얼만큼의 브랜드 가치였을까? 그저 무형의 그 무엇인가만 있을 뿐이었다.
하지만 무형자산도 무척 중요하다, 그렇지 않나?
문제는 ‘실제로 어떻게 하나의 브랜드를 탄생시키는가’에 있다. 어딘가에 사진 몇 장 올리는 데 돈을 써서 브랜드를 만들고 싶은가? 아니면, 더 많은 이가 제품의 진정한 의도를 이해할 수 있는 방식으로 제품을 경험하게 하고 그 경험을 주위에 퍼뜨릴 수 있도록 지원하는 방식으로 브랜드를 만들고 싶은가? 마케팅 담당자들은 브랜딩 과정을 돈으로 살 수 있다고 생각할지도 모르지만 나에게 브랜딩이란 회사 및 제품에 대한 경험을 제공하는 기능에 가깝다.
그렇다면 기존 마케팅 담당자들이 더 이상 필요 없다는 결론으로 이어지는 것인가?
꼭 그렇다고 생각하진 않는다. 그로스 해킹에 대해 처음 고민하던 때, 나는 스타트업의 관점에서 그로스 해킹에 대해 고민했다. 스타트업은 소비자 인식이나 브랜드 구축 등에 투자할 만한 여력이 없다. 스타트업은 고객이 제품을 경험할 수 있도록 유도하는 데 집중하고 투자 이익을 얻을 수 있어야만 한다. 이것이 중요한 점이다. 기존의 마케팅 담당자에 대한 질문은 기반을 다진 기업들이 ‘우리가 더 많은 책임을 져야 할 것 같아’라고 말하는 것에 가깝다고 본다.
기업에서 성장을 책임지는 것은 최고경영진이다. 성장 부서의 책임과 최고경영진의 책임 사이에 차이점은 무엇인가?
내가 모든 유형의 기업체를 대변할 순 없다. 하지만 한 가지 짚고 넘어가야 할 부분이 있다. 성장에 대해 논할 때, 성장이란 무엇인가? 직원의 성장을 말하는 것인가, 수입의 증가를 말하는 것인가? 성장의 의미는 사람마다 다르게 다가온다. 시작점은 우선 정의를 내리는 것이다. 우리가 성장을 촉진하고 있다면 어떤 부분에서의 성장이 가장 중요한지 정의를 내려야 한다.
대부분은 매출이나 이윤, 혹은 이용자의 확대를 말한다.
나는 그중 어느 것도 아니라고 말하고 싶다. 내가 말하는 성장은 가치의 성장이다. 당신이 해결하고자 하는 고객 문제에 대한 영향력의 성장이라고 말하고 싶다. 나에겐 이 지점이 바로 유형적인 면이 다소 약화되는 부분이다. 기업의 사명이 무엇인가? 기업이 실제로 달성하고자 하는 것은 무엇인가? 매출이나 이윤의 증가를 자사의 사명으로 적어놓은 기업은 매우 드물다. 보통 기업의 사명은 특정한 방식으로, 특정한 유형의 고객에게 영향력을 미치는 것이다. 내 생각에 이것이 핵심이다. 고객이 원하는 바를 우리가 얼마나 해결해줄 수 있는지를 수치화하고 거기에 집중하는 것이다.
그리고 고객에 대한 영향력을 성장시키는 데 집중하면 대체로 직접 매출 성장에 영향을 미칠 뿐만 아니라 지속가능하기까지 하다. 페이스북을 예로 들어보자. 만약 매출 성장만을 중요하게 여겨서 페이지마다 1개가 아닌 10개씩 광고를 올린다고 가정해보자. 이렇게 되면 매출을 더 증가시킬 수 있을 것이다. 하지만 고객 경험은 엉망이 된다. 단기적으로는 매출이 늘겠지만 장기적으로는 고객이 적어질 것이다. 그래서 궁극적으로 그로스 해킹은 우리가 고객에게 제공하는 가치가 무엇인지를 가늠하는 것이다. 시간을 두고 이를 확장한다면 가치를 지속가능한 매출과 연계할 방법에 대해 고민할 수 있을 것이다.
성장에 대해 측정할 수 있는 것으로 ‘북극성 측정법(North Star metric)’이 있다. 구체적인 예를 들자면 에어비앤비의 ‘숙박 예약 일수(nights booked)’다. 시스템 내에서 고객들이 예약하는 숙박 일수는 매출과 직접적으로 관련이 있다. 하지만 에어비앤비를 사람들이 이용하는 이유와도 관련이 있다. 고객들이 숙박업소를 찾으려고 이용하는가, 아니면 자신의 집에 있는 방을 임대하려고 이용하고 있는가? 매출이나 이윤에 집중하는 것보다 회사가 창출하는 가치의 측정에 집중할 때, 제품 부서는 더 신나게 일할 수 있다.
성장 부서는 회사 내 거의 모든 부서와 협력해야 하는 것처럼 보인다. 그래서 그로스 해킹 접근방식이 소규모 기업에서 훨씬 더 효과적으로 작용하는 것인가?
적용하기 더 쉬울 것이다. 하지만 결국 페이스북에서도 훌륭하게 작용하고 있으며 페이스북은 지금 거대 기업이다. 다만, 소규모 기업일 때 적용하긴 했다.
그로스 해킹이 제대로 작동하려면 필요한 조건이나 전제조건이 있나?
전달된 가치가 급격하게 감소하는 가장 큰 지점은 고객이 제품을 처음 경험하는 과정에서 나타난다. 그래서 회사들이 제품 부서와 마케팅 부서를 두는 것이다. 마케팅 부서는 고객을 유치하고, 제품 부서는 제품을 더 잘 만드는 데 집중한다. 이러한 두 팀 사이에서 실제로 벌어지는 일을 살펴보면 마케팅 부서는 첫 사용자 경험을 제대로 만들어내지 못하고 제품 부서는 그런 생각조차 하지 못한다는 것이다. 제품 부서는 제품에 어떤 기능을 더 부여할 것인가에 대해 고민한다. 그 결과, 새로운 고객이 생겨도 누구 하나 고객들의 손을 잡고 이 새로운 시스템에서 어떤 가치를 얻게 되는지 설명해주지 못한다. 그리고 이 부분이 성장 부서가 제품 부서와 마케팅 부서 간의 첫 가교 구실을 하는 부분이라고 생각한다. 시간이 흐를수록 고객의 전체적인 여정에 대해 종합적으로 생각하고, 다양한 시도와 시스템 개선을 계획하고, 우리의 가장 취약한 부분이 어디인지 애널리스트의 평가를 얻는 데 실질적인 도움이 된다.
하지만 가장 어려운 부분은 전문성이 아니다. 바로 허락이다. 사용자들이 다른 사용자들을 불러들일 수 있도록 제품에 대해 실험을 하고자 할 때, 대부분의 제품 부서들은 ‘절대 안 된다’고 할 것이다. 그렇기에 ‘시스템의 예약 숙박 일수를 늘려보자’ 혹은 ‘모바이크에서 라이드 수를 늘려보자’처럼 모든 부서가 동의할 수 있는 공통된 성공 측정법을 찾아야 한다. 그러면 모두 그 수치를 늘리는 방법에 대해 고민하게 될 것이다. 매출에 대해서만 이야기한다면 제품 부서는 그다지 흥을 내지 않을 것이다. 하지만 제품이 창출하는 실제 가치와 관련된 수치를 늘리자고 한다면 이들도 더욱 적극적으로 참여하게 될 것이다.
필자소개
리우 샤 CKGSB Knowledge Center 연구원
스타트업 생태계에서 ‘그로스 해킹(growth hacking)’이라는 단어가 유행하고 있다. 2010년 이 말을 처음 만든 션 엘리스는 드롭박스의 초대 마케팅 담당자로 일했다. 그는 전통적인 마케팅이 브랜드 가치와 같은 무형 자산을 만드는 데 우선순위를 뒀다면 그로스 해킹은 회사가 고객에게 주려고 하는 가장 중요하고 근본적인 가치를 찾아내 수치화하고 그것을 상승시키는 데 초점을 둔다고 말한다. 예를 들어, 에어비앤비의 그로스 해킹팀은 매출이나 영업이익이 아니라 ‘숙박 예약 일수’라는 지표에 초점을 맞춘다는 것이다. 그래야만 부서에 상관없이 모든 직원의 참여를 유도할 수 있다고 말한다.
| 편집자주 이 글은 CKGSB Knowledge 2018년 11월 호에 실린 ‘Sean Ellis on Growth Hacking: Focus on a number related to your value to customers’를 번역한 것입니다. |
스타트업에 가장 중요한 것은 무엇일까? 20만 명의 회원들을 대상으로 성장 전략을 제공하는 서비스기업 그로스해커스(GrowthHackers)의 설립자 겸 최고경영자 션 엘리스(Sean Ellis)는 고객에게 제공하는 가치에 집중함으로써 비즈니스를 성장시키는 것이라고 답한다. 엘리스에 따르면 ‘그로스 해킹(Growth Hacking)’은 단순한 실리콘밸리 유행어가 아니다. 실행 가능한 수단을 갖춘 마케팅 전략으로 비즈니스 성장을 우선시하는 것을 뜻한다.
엘리스는 드롭박스(Dropbox), 로그미인(LogMeIn) 및 이벤트브라이트(Eventbrite)의 첫 마케팅 담당자로서 2010년 자신의 블로그에서 그로스 해킹이라는 표현을 처음 만들어냈다. 초기 단계의 스타트업에 가장 중요한 것은 제품을 원하는 사람들에게 제품이 전달되도록 하는 것, 그리고 뛰어난 첫 사용자 경험을 제공하는 것임을 깨달았을 때였다.
그의 말에 따르면, 브랜딩을 1차 목적으로 여기는 전통적인 마케팅과 달리 그로스 해커들은 실제 성장을 목표로 한다. 효과적인 그로스 해킹에는 의사결정자, 제품 관리자 및 마케팅 담당자의 협력이 수반되며 성장시켜야 할 핵심 수치, 즉, 기업의 실제 가치와 관련된 수치가 등장하게 된다.
이번 인터뷰에서는 그로스 해킹이란 무엇이며, 기존 마케팅과의 차이점은 무엇인지, 그리고 중소기업과 대기업에서 그로스 해킹이 작동하는 방법에 대해 엘리스와 자세한 이야기를 나눴다.
기존 마케팅과 그로스 해킹 사이의 차이점은 무엇인가?
기존 마케팅은 대부분 고객 유치 및 외부 브랜딩에 집중한다. 특히 테크 기업의 경우 이런 경향은 더욱 심하다. 반면 그로스 해킹은 고객 자체에 더욱 집중한다. 고객이 어디서 제품을 발견하는가에서 시작해 언제 이들이 처음으로 제품을 경험하는가, 이들이 제품을 다시 사용하도록 하는 요인은 무엇인가, 그리고 이들이 다른 이들에게 어떻게 이야기를 전하는가에 이르기까지 고객의 여정 전반을 살펴본다. 그로스 해킹은 고객의 여정(customer journey)에서 거의 모든 부분을 다루기 때문에 다양한 시도를 할 수 있고 고객의 여정을 보다 향상할 수 있다.
그럼 마케팅과 제품 관리가 결합한 것인가?
그렇다. 고객 성공 및 제품 관리까지도 확장된다. 아마도 최고의 그로스 해커는 마케팅 부서에서 일하기보다는 제품 부서 안에서 일하기를 더 좋아할 것이다.
그로스 해킹 접근 방식이 이토록 유명해진 이유는 기존 마케팅 전략보다 저렴하기 때문이라고 생각하는가?
꼭 저렴하다고는 생각하지 않는다. 그로스 해킹은 성장 자체에 더 집중한다. 그로스 해킹은 투자하고 있는 자원에 대비해서 최상의 성장을 이끌어내는 것이다. 이 과정에서 더 큰 비용을 투자하는 경우가 있을 수도 있다. 지출을 두 배만 늘리면 10배 더 성장할 수 있다고 할 경우, 어쨌든 지출이 늘어난다. 더 저렴하다고 할 순 없다. 다만, 투자에서 이익을 얻게 된다.
기존 마케팅 부서의 기여도와 비교할 때 성과를 평가하기가 더 쉬운 것 같다.
그렇다. 그로스 해킹은 성장과 확실히 연결된다. 전통적으로 마케팅은 투자수익을 얻기보단 브랜드 가치만을 얻는 데 그치는 경우가 많았다. 얼만큼의 브랜드 가치였을까? 그저 무형의 그 무엇인가만 있을 뿐이었다.
하지만 무형자산도 무척 중요하다, 그렇지 않나?
문제는 ‘실제로 어떻게 하나의 브랜드를 탄생시키는가’에 있다. 어딘가에 사진 몇 장 올리는 데 돈을 써서 브랜드를 만들고 싶은가? 아니면, 더 많은 이가 제품의 진정한 의도를 이해할 수 있는 방식으로 제품을 경험하게 하고 그 경험을 주위에 퍼뜨릴 수 있도록 지원하는 방식으로 브랜드를 만들고 싶은가? 마케팅 담당자들은 브랜딩 과정을 돈으로 살 수 있다고 생각할지도 모르지만 나에게 브랜딩이란 회사 및 제품에 대한 경험을 제공하는 기능에 가깝다.
그렇다면 기존 마케팅 담당자들이 더 이상 필요 없다는 결론으로 이어지는 것인가?
꼭 그렇다고 생각하진 않는다. 그로스 해킹에 대해 처음 고민하던 때, 나는 스타트업의 관점에서 그로스 해킹에 대해 고민했다. 스타트업은 소비자 인식이나 브랜드 구축 등에 투자할 만한 여력이 없다. 스타트업은 고객이 제품을 경험할 수 있도록 유도하는 데 집중하고 투자 이익을 얻을 수 있어야만 한다. 이것이 중요한 점이다. 기존의 마케팅 담당자에 대한 질문은 기반을 다진 기업들이 ‘우리가 더 많은 책임을 져야 할 것 같아’라고 말하는 것에 가깝다고 본다.
기업에서 성장을 책임지는 것은 최고경영진이다. 성장 부서의 책임과 최고경영진의 책임 사이에 차이점은 무엇인가?
내가 모든 유형의 기업체를 대변할 순 없다. 하지만 한 가지 짚고 넘어가야 할 부분이 있다. 성장에 대해 논할 때, 성장이란 무엇인가? 직원의 성장을 말하는 것인가, 수입의 증가를 말하는 것인가? 성장의 의미는 사람마다 다르게 다가온다. 시작점은 우선 정의를 내리는 것이다. 우리가 성장을 촉진하고 있다면 어떤 부분에서의 성장이 가장 중요한지 정의를 내려야 한다.
대부분은 매출이나 이윤, 혹은 이용자의 확대를 말한다.
나는 그중 어느 것도 아니라고 말하고 싶다. 내가 말하는 성장은 가치의 성장이다. 당신이 해결하고자 하는 고객 문제에 대한 영향력의 성장이라고 말하고 싶다. 나에겐 이 지점이 바로 유형적인 면이 다소 약화되는 부분이다. 기업의 사명이 무엇인가? 기업이 실제로 달성하고자 하는 것은 무엇인가? 매출이나 이윤의 증가를 자사의 사명으로 적어놓은 기업은 매우 드물다. 보통 기업의 사명은 특정한 방식으로, 특정한 유형의 고객에게 영향력을 미치는 것이다. 내 생각에 이것이 핵심이다. 고객이 원하는 바를 우리가 얼마나 해결해줄 수 있는지를 수치화하고 거기에 집중하는 것이다.
그리고 고객에 대한 영향력을 성장시키는 데 집중하면 대체로 직접 매출 성장에 영향을 미칠 뿐만 아니라 지속가능하기까지 하다. 페이스북을 예로 들어보자. 만약 매출 성장만을 중요하게 여겨서 페이지마다 1개가 아닌 10개씩 광고를 올린다고 가정해보자. 이렇게 되면 매출을 더 증가시킬 수 있을 것이다. 하지만 고객 경험은 엉망이 된다. 단기적으로는 매출이 늘겠지만 장기적으로는 고객이 적어질 것이다. 그래서 궁극적으로 그로스 해킹은 우리가 고객에게 제공하는 가치가 무엇인지를 가늠하는 것이다. 시간을 두고 이를 확장한다면 가치를 지속가능한 매출과 연계할 방법에 대해 고민할 수 있을 것이다.
성장에 대해 측정할 수 있는 것으로 ‘북극성 측정법(North Star metric)’이 있다. 구체적인 예를 들자면 에어비앤비의 ‘숙박 예약 일수(nights booked)’다. 시스템 내에서 고객들이 예약하는 숙박 일수는 매출과 직접적으로 관련이 있다. 하지만 에어비앤비를 사람들이 이용하는 이유와도 관련이 있다. 고객들이 숙박업소를 찾으려고 이용하는가, 아니면 자신의 집에 있는 방을 임대하려고 이용하고 있는가? 매출이나 이윤에 집중하는 것보다 회사가 창출하는 가치의 측정에 집중할 때, 제품 부서는 더 신나게 일할 수 있다.
성장 부서는 회사 내 거의 모든 부서와 협력해야 하는 것처럼 보인다. 그래서 그로스 해킹 접근방식이 소규모 기업에서 훨씬 더 효과적으로 작용하는 것인가?
적용하기 더 쉬울 것이다. 하지만 결국 페이스북에서도 훌륭하게 작용하고 있으며 페이스북은 지금 거대 기업이다. 다만, 소규모 기업일 때 적용하긴 했다.
그로스 해킹이 제대로 작동하려면 필요한 조건이나 전제조건이 있나?
전달된 가치가 급격하게 감소하는 가장 큰 지점은 고객이 제품을 처음 경험하는 과정에서 나타난다. 그래서 회사들이 제품 부서와 마케팅 부서를 두는 것이다. 마케팅 부서는 고객을 유치하고, 제품 부서는 제품을 더 잘 만드는 데 집중한다. 이러한 두 팀 사이에서 실제로 벌어지는 일을 살펴보면 마케팅 부서는 첫 사용자 경험을 제대로 만들어내지 못하고 제품 부서는 그런 생각조차 하지 못한다는 것이다. 제품 부서는 제품에 어떤 기능을 더 부여할 것인가에 대해 고민한다. 그 결과, 새로운 고객이 생겨도 누구 하나 고객들의 손을 잡고 이 새로운 시스템에서 어떤 가치를 얻게 되는지 설명해주지 못한다. 그리고 이 부분이 성장 부서가 제품 부서와 마케팅 부서 간의 첫 가교 구실을 하는 부분이라고 생각한다. 시간이 흐를수록 고객의 전체적인 여정에 대해 종합적으로 생각하고, 다양한 시도와 시스템 개선을 계획하고, 우리의 가장 취약한 부분이 어디인지 애널리스트의 평가를 얻는 데 실질적인 도움이 된다.
하지만 가장 어려운 부분은 전문성이 아니다. 바로 허락이다. 사용자들이 다른 사용자들을 불러들일 수 있도록 제품에 대해 실험을 하고자 할 때, 대부분의 제품 부서들은 ‘절대 안 된다’고 할 것이다. 그렇기에 ‘시스템의 예약 숙박 일수를 늘려보자’ 혹은 ‘모바이크에서 라이드 수를 늘려보자’처럼 모든 부서가 동의할 수 있는 공통된 성공 측정법을 찾아야 한다. 그러면 모두 그 수치를 늘리는 방법에 대해 고민하게 될 것이다. 매출에 대해서만 이야기한다면 제품 부서는 그다지 흥을 내지 않을 것이다. 하지만 제품이 창출하는 실제 가치와 관련된 수치를 늘리자고 한다면 이들도 더욱 적극적으로 참여하게 될 것이다.
필자소개
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