고객은 창의적이지 않다 단지 비교하고 불평할 뿐이다

창의성은 비상식이 아니다

1961년 5월, 피에로 만조니(Piero Manzoni)라는 이탈리아 출신 작가는 ‘아티스트의 똥(Artist’s Shit)’이라고 적힌 90개의 캔에 자신의 대변이 30g씩 들어 있다고 주장하며 이를 당시의 금 시세(g당 약 $1.2)에 따라 가격표를 붙였다. (그림 1) 어떻게 됐을까? 이듬해에 전 세계 현대미술 갤러리들은 가격표에 제시된 금액보다 높은 가격에 90개 모두를 사들였고 최근 미국에서 경매된 No.19 캔은 경매가가 무려 8만 달러였다고 한다.

간간히 접하게 되는 이런 웃지 못할 에피소드는 창의성(creativity)이 곧 상식에서 벋어난 행동이라고 인식하게 만든다. 일례로 피카소는 1966년에 아내의 생일선물로 가볍게 부케를 그렸는데(그림2) 어린이 낙서 같은 이 스케치는 경매에서 약 7000만 원의 감정가를 기록했다. 그러나 이와 느낌이나 표현이 유사한 어린이의 그림을 고급 승용차 가격에 구매할 사람은 없다. 결국 창의성의 가치라고 하는 것도 누가, 언제, 어떻게 해석하느냐에 따라 객관적 기준이 아닌 주관적 평가가 이뤄지는 것이 아닌가 하는 의심을 가지게 한다.

이런 의심 때문에 기업인들은 예술에서 많이 쓰이는 창의성과 아이디어라는 개념이 기업의 경제적 가치를 비약적으로 향상시킬 수 있다는 주장에 적극 동의하지 못하는 경향이 있다. 또 정의조차 애매한 ‘창의성’보다는 익숙한 ‘효율성’ 추구에 더 집중하게 된다.

기업의 창의적 혁신을 논하기에 앞서 창의성에 대한 의미를 좀 더 살펴볼 필요가 있다. 창의성(creativity)은 2가지 기준, ‘새로움’과 ‘유용성’이 갖춰졌을 때 충족될 수 있는 개념이다(Creativity = Novelty + Usefulness). 여기서 ‘새로움’은 ‘기존의 것과 다르다’는 것 이상의 개념이다.

Novelty(새로움) = Difference(다름)+ α

α = Tolerating Difference (이질적인 것을 포용)

경영자들은 누군가 ‘새로운 생각’이라고 말하는 것을 들으면 기존 업무방식을 대체하거나 변화를 주는 새로운 시도, 즉 기존 연속성에 대한 거부로 해석하곤 한다. 그러나 경영에 있어서 새로움은 단순히 기존 제도에 대한 반작용 또는 거부의 관점이 아니라 기존의 프로세스/서비스/상품/조직을 기본으로 두고 이와 전혀 어울리지 않을 것 같은 이종의 개념/사물을 결합해 새로운 잡종(hybrid)의 프로세스/서비스/상품/조직을 탄생시키는 것으로 이해돼야 한다. 이는 변화의 방향성은 문제삼지 않는 예술의 창의성과는 다르다.

예를 들어 미국의 紙가 선정한 ‘2011년 세계에서 가장 혁신적인 회사(The World’s Most Innovative Companies 2011)’ 리스트를 보자. 단순히 기존 사업 방식을 얼마나 반대, 혹은 거부했느냐의 관점이 아니라 기존의 사업에 어떤 이종(異種)적인 요소를, 즉 함께 어울릴 것으로 생각하지 않았던 사업기회를 결합(connect)했는가로 이해할 수 있다. (표 1)

둘째, 창의성이 완성이 되기 위해서는 유용성(usefulness), 즉 ‘왜 달라야 하는지’에 대한 개념이 뒷받침돼야 한다. 새로움을 추구하는 목적이 무엇인지, 목적에 적합했는지, 그리고 상황적 요구에 부합했는지에 따라 가치가 결정된다. 유용성을 정의 내리기가 다소 힘든 예술의 경우와 다르게 기업경영에 있어서 창의성을 결정하는 가치란 매우 간단하다. 돈, 또는 다른 형태의 경제적 혜택, 시장성 등이 확보됐는지의 여부다. 다시 말해 기업경영에서의 창의성은 ‘새로운 방식을 통한 새로운 가치의 창출(new value in new ways)’, 즉 새로운 조합을 통한 새로운 사업기회, 새로운 매출기회, 새로운 고객, 새로운 부가가치 등의 창출’이다.

대다수 경영자들은 새로운 아이디어가 회사 내에서는 쉽게 발굴되지 않는다고 생각한다. 그러나 더욱 근본적인 이유는 새로운 아이디어의 가치 판단이 쉽지 않기 때문이다. 따라서 기업이 창의성을 관리하는 주요 포인트는 단순히 내부의 새로운 생각 및 행동들을 활성화하는 데 그치는 것이 아니라 예상되는 가치와 관련 리스크들을 체계적이고 균형감 있게 통제하는 데 있다.

창의성은 무작정 구한다고 얻어지지 않는다

이렇게 기업의 창의성을 정의하고 난 후에는 어떻게 아이디어를 모으면서 구체적인 사업기회로 연계시키는가에 대한 고민이 필요하다. 하지만 정해진 시간 내에 답을 찾아 사업성과 연결시키는 것은 현실적으로 어렵다. 미국의 어떤 중소 제지회사가 시험 삼아 평범한 3공 노트를 제작했다. (그림 3) 때마침 복고 유행이 불어서 노트 판매량이 급증했다. 그런데 예상치 않게 많은 3공 노트를 생산하다 보니 구멍을 뚫으며 생기는 동그란 모양의 폐지가 많이 발생했다. 알뜰한 사장님께서는 직원들에게 이런 원형의 폐지 조각을 활용할 수 있는 방법을 1인당 30개씩 제출하라고 지시했다.

독자가 이 회사의 직원이라고 생각하고 다음 1분 동안 가능한 많은 답을 적어보자. 아마도 10가지 이상의 아이디어를 생각해 낼 수 있는 사람은 많지 않을 것이다. 만약 30분이 주어진다 해도 그 결과가 크게 달라지지 않는 것이 일반적이다. 보통 사람들은 자기 경험에 근거해 연상되는 해결책을 찾다가 10개 정도에 다다르면 큰 벽에 부딪히는 경험을 하게 된다. 많은 아이디어들을 만들어내기 위해서는 다양한 아이디어를 떠올려 종이 찌꺼기와 접목해 봐야 하는데 대부분 사람들의 생각은 습관적으로 기존 범주에서 맴돌게 된다. 이럴 때 일부 광고회사나 디자인 회사들은 다양한 의미와 제시어가 적힌 ‘아이디어 카드’들을 한 장씩 들춰보면서 막막한 상황을 벗어나는 도구로 쓰기도 한다. (그림 4)

이렇게 개인적 생각의 벽, 경험의 틀을 벗어나도록 하는 여러 가지 도구들이 있다. 예를 들어 무작위 제시어를 통한 강제 연상 방법으로 종이 찌꺼기 이용 아이디어를 내본 결과는 다음과 같다.

● Direct (직접)→직접 재생용지로 재활용, 즉석에서 연료로 활용

● Mobile (움직이는)→압축하여 움직이는 공으로 제작, 모바일폰 포장 완충재로 사용

● Social (사회, 공공)→폐지를 사회에 기부, 어린이 공공시설물 완충재로 사용

● Retro (예전, 옛스런)→예전 사용하던 번개탄 대용으로 사용, 옛스런 축하 용품 (꽃눈)

그렇다면 독자도 다음 제시되는 단어를 활용해 아이디어를 떠올려 보자. 물론 정답은 없다.

종이 찌꺼기 + Rural (시골) 혹은 Urban (도시) = ?,

종이 찌꺼기 + Indoor 혹은 Outdoor = ?

종이 찌꺼기 + Open (공개, 개방, 자유) = ?

종이 찌꺼기 + Kids (어린이) =?

아이디어 발굴을 위한 네 가지 원천

개인의 경우에는 이런 ‘아이디어 카드’ 등을 통해 자신이 자발적으로 떠올리지 못한 경험 및 지식을 불러내 아이디어의 재료로 활용할 수 있다. 그렇다면 다양한 개인의 집합체이면서 공통의 시간 및 상황의 경험을 보유한 회사는 어떠한 방식으로 집단이 가지고 있는 아이디어의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있을까? 답은 언제나 가장 가까운 곳에 있기 마련이다.

1. 조직의 지식

“아직 굳지 않은, 가장 싱싱한 머리를 가졌으니까 아이디어를 내보시오.”

흔히들 아이디어 회의를 하면 가장 먼저 신입사원이나 회의에 처음 참여하는 사람에게 묻는다. 정말 그럴까? 특별히 눈치가 빠르고 사전 지식이 많은 경우를 제외하면 실제로 신입사원이나 모임에 처음 참가하는 사람이 준비된 아이디어를 제시하는 경우는 극히 드물 것이다. 앞서 언급했듯이 회사에서 젊은 조직원들이 좋은 아이디어를 더 잘 낼 것이라는 생각은 아마도 ‘뉴튼의 사과’나 ‘콜럼버스의 달걀’과 같은 역사적으로 유명한 사례들이 고정관념을 부정하는 발상의 전환을 강조했기 때문일 것이다. 그러나 기업환경에서는 좀 더 자세한 설명이 필요하다. 하버드비즈니스스쿨의 테레사 아마빌(Teresa Amabile) 교수는 기업에서 창의적 아이디어를 낼 수 있는 3가지 구성요건을 다음과 같이 정의했다.

첫째, 특정 영역에서의 지식 또는 경험: Knowledge

둘째, 생각을 전개시키는 과정에 대한 기술: Skills

셋째, 새로운 것을 만들어내고자 하는 열정: Motivations

지식 수준이나 관심 정도가 동일하면 당연히 아이디어는 주어진 문제에 가장 열정이 많은 사람에게서 나올 확률이 높다. 또한 똑같이 동기부여가 돼 있다면 지식이 많은 사람이 훌륭한 아이디어를 낼 가능성이 높다. 실제로 임원, 중간관리자, 신입사원이 둘러앉은 아이디어 테이블에서 누가 가장 혁신적 아이디어를 많이 낼까 관찰해 보면 의외로 경험이 많은 연장자들이 신선한 아이디어들을 많이 낸다. 이런 관점으로 뉴턴이나 콜럼버스의 경우를 다시 생각해보면 이들 모두 초심자가 아닐 뿐만 아니라 전문지식을 가지고 있고 누구보다 많이 고민했기 때문에 발상의 전환을 할 수 있었다고 볼 수 있다. 또, 그저 발상의 전환만 한다고 해서 좋은 아이디어가 나오지는 않는다. 단순히 많은 아이디어를 만들어내는 것이 목적이 아니라 특정 문제를 해결할 수 있는 아이디어를 발굴하는 것이 중요하다면 관련 지식과 경험이 많을수록 유리하다. 훌륭한 아이디어는 절대적으로 관련 지식과 비례 관계에 있다. 동일한 문제 상황에서 대학생과 초등학생 중에 누가 더 나은 해결책을 내놓을지는 자명하다. 물론 초등학생이 던지는 아주 단순하지만 전혀 예상치 못한 질문들이 대학생의 지식 활용의 폭을 넓혀 준다면 훨씬 더 좋은 아이디어가 나올 수는 있다. 이때 초등학생의 아이디어는 앞서 소개한 아이디어 카드의 제시어 역할을 수행한다.

2. 고객의 아이디어 채용

어떤 고객이 미용실에 들어와서 “머리를 어떻게 해드릴까요”라는 질문을 받는다면 “앞머리는 짧게 잘라 주시고 뒷머리는 길게 늘어뜨려 주세요”라는 식으로 대답을 할 것이다. 또 “오늘 왜 머리를 하러 오셨어요”라는 질문에는 “면접이 있어서요” “기분전환을 하려고요” 등의 답을 할 것이다. 훌륭한 미용사들은 보통 후자와 같은 질문을 한다. 고객의 두상이나 전체적인 스타일을 파악하고 그에 맞추어 현재 유행하고 있는 스타일을 적용할 수 있기 때문이다. 상황에 가장 적합한 머리를 추천해 줄 전문성은 고객이 아닌 미용사에게 있다. 고객은 머리를 짧게 자르려고 미용실에 가는 것이 아니다. 중요한 만남과 같은 개인적 목적이 있기 때문에 자신의 아름다움을 최대한 강조한 모습을 연출하기 위함이다. 따라서 이런 목적을 달성할 수만 있다면 머리를 자르는 것이 답이 아닐 수도 있다. 그러나 고객은 이런 자신의 개인적인 본질적 니즈를 낯선 미용사와 드러내놓고 표현하기 꺼린다. 왜 머리를 손질해야 하는지를 구체적으로 설명하면 전문적 지식이 있는 미용사가 더 훌륭한 아이디어를 제시할 수도 있는데도 대부분의 고객은 이를 간과하고 있다. 이는 기업경영에서도 쉽게 발견되는 사례다.

고객은 창의적이지 않다. 단지 비교하고 불평할 뿐이다. 일본의 야마하(Yamaha)는 1990년대에 2륜 오토바이에서 타 회사와의 경쟁에서 높은 우위를 점했던 회사다. 야마하는 가와사키(Kawasaki)사와 치열한 경쟁하고 있었는데 야마하가 좀 더 스포티하고 대중적이며 일반적인 제품에 강점이 있었다면 가와사키사는 미국 시장에서 많이 팔리는 장거리용 대형 모델에 상대적인 강점이 있었다. 특히 야마하는 다양한 용도의 오토바이 포트폴리오를 구축했기 때문에 경주용 오토바이 및 상용 부문에서도 좀 더 안전한 좌석 배치 및 설계 기술을 보유하고 있었다.

이러한 역량을 바탕으로 야마하는 오토바이뿐 아니라 동작원리가 비슷한 수상 제트스키에서도 경쟁사 대비해 대중적으로 강력한 경쟁우위를 확보하고자 했고 고객으로부터 제품 개선 아이디어를 얻기로 했다. 1990년대 당시의 경영 모토는 ‘고객은 왕이다’였다. 그래서 제품을 구성하고 있는 모든 요소를 세분화하면서 고객들로부터 개선 아이디어를 수집했다. 그 결과 발판을 크게 만들고 미끄러짐 방지 기능을 부착해 달라는 의견이 가장 많았다. 실제로 당시 제트스키의 모습은 <그림 5>처럼 서서 타는 모델이 대부분이었다. 야마하는 고객의 요구사항을 듣고 미끄러짐 방지 패드를 선택하고 이를 제품에 적용했다.

고객의 아이디어를 적용한 야마하는 발판에서의 안전성을 강조해 고객에게 좋은 반응을 얻었다. 안전이 가장 큰 관심사인 제트스키에서 경쟁사 대비 중요한 구매요인(key buying factor)으로 작용할 수 있었다. 그러나 고객의 요구사항인 ‘안전성’이라는 것이 미끄러짐 방지를 위한 장치만으로 모두 충족될 수 있는 것일까? 제트스키 시장은 그로부터 오래 지나지 않아 가와사키가 선보인 앉아서 타는 제품으로 유행이 바뀌어 버렸다.(그림6) 발판이 미끄러지지 않는다는 사실은 안전성을 강조했지만 실제로 앉아서 타는 제품의 안전성과 만족감이 더욱 높았던 것이다. 다양한 2륜 오토바이 제품 포트폴리오를 보유한 야마하는 앉아서 타는 데 필요한 설계 기술이 경쟁사 대비 우위가 있었음에도 고객의 말만 듣다가 자신들의 경쟁력을 수상 제트스키 제품에 적용하는 데 늦었다.

이렇듯 일반적으로 고객은 회사보다 전문지식이 더 많지도 않고 표현에 있어서 솔직하지도 않다. 단지 경쟁사와 비교하고 평가를 하는 데 능할 뿐 창의적이지 않다. 하지만 현실적으로 제품 기획 시 고객의 요구사항을 배제하는 것은 너무나 어려운 일이다. 또한 고객의 요구사항을 당장에 배제시킨다면 상품을 기획하거나 마케팅을 담당하는 입장에서는 높은 불안감을 느낄 수 있다.

‘리드유저’를 잡아라

고객에게 창의적인 아이디어를 확보하기 위해서는 특히 선도적인 입장을 취하고 있는 고객(lead user)을 주목할 필요가 있다. 선도적 입장을 취하고 있는 고객과 이를 통해 관찰할 수 있는 창의적 아이디어의 사례를 연결해 보면 아래와 같다.

선도적 고객들은 신제품, 특히 대중화되지 않은 제품 또는 고사양/고품질 제품 및 서비스를 일반 대중보다 더욱 적극적으로 먼저 사용한다. 이들은 해당 제품과 서비스가 시장에 많이 보급되면 발생하게 되는 현상을 미리 보여주며 제품과 서비스를 사용할 때 느끼는 불편이나 문제점이 있으면 해결책 강구에도 매우 적극적이다. 따라서 선도적 이용자들을 잘 관찰한다면 일반 사용자에게서 볼 수 없었던 창의적 아이디어를 얻을 수 있다.

3. 내부 역량 및 자산을 활용한 아이디어 발굴

내부의 역량과 자산을 활용한다면 창의적 아이디어 발굴이 가능하다. 이는 코닥의 몰락과 후지필름의 부활 사례에서 잘 드러난다.

1881년 미국 청년 조지 이스트만이 사진 필름을 만들어 내면서부터 시작한 코닥은 한때 16만 명의 직원을 거느리고 세계 필름시장의 3분의 2 이상을 지배했다. 그런데 90달러를 웃돌던 주가가 2011년에는 200분의 1도 안 되는 40센트 수준으로 곤두박질쳤고 특허 기술까지 팔겠다며 필사적인 자구 노력을 했지만 2012년 들어 파산보호를 신청했다.

코닥의 몰락은 필름이 필요 없는 디지털 카메라의 등장 때문이었다. 그런데 1975년 디지털 카메라를 처음 개발한 사람은 다름 아닌 코닥의 엔지니어였다. 그런데 코닥은 사진 역사를 바꾼 이 신기술 아이디어를 외면했다. 주력업종을 스스로 잡아먹는 신제품을 낼 이유가 없다는 안이한 판단이 100년 기업의 몰락으로 이어지게 만든 것이다. 멸종 위기에 처한 공룡처럼 코닥의 몰락은 1등이라고 해서 현실에 안주하는 것이 얼마나 위험한 일인지를 보여줬다.

반면 동종의 사업을 전개한 후지필름은 2000년으로 접어들면서 필름 매출이 매년 25%씩 줄어들자 노화 방지 화장품을 만들었다. 필름회사가 화장품 사업에 뛰어들다니 얼핏 엉뚱한 사업 확장이 아닌가 싶었지만 화장품과 필름 제조기술에는 밀접한 관계가 있다는 아이디어에서 출발한 것이다(사진 필름의 주원료는 콜라겐이고 콜라겐은 피부의 주성분이기도 하다). 후지필름은 자사의 핵심 기술 중 하나인 콜라겐 변성 방지 기술을 노화 방지에 응용할 수 있다는 아이디어를 선택했다. 후지필름은 품질을 위해 나노기술 개발에 매진해 왔는데 이 기술은 화장품 개발에도 응용될 수 있었다. 필름회사가 만든 화장품이라는 의외성이 소비자들의 호기심을 자극했고 이를 적극 활용한 마케팅은 화장품 사업 부문이 포함된 메디컬/라이프사이언스 사업부가 2009년 전체 회사 매출의 12%를 차지하도록 했다. 필름 매출액은 고작 2%에 불과했다.

내부 역량 및 자산을 활용한 아이디어를 어떻게 활용하느냐에 따라 회사의 명운이 갈린 극적인 사례라 할 수 있다. 똑같은 외부 환경 변화와 비슷한 기술 역량의 조건하에서 어떻게 후지필름만 내부 역량 및 자산에 기반한 아이디어를 발굴할 수 있었을까? 현재 보유하고 있는 역량을 나누어 보고 그 잠재적 가능성을 지속적으로 재해석하는 시도를 했기 때문이다.

기본적으로, 어느 회사나 내부 역량과 자산은 이미 주력 상품이나 서비스에 가장 효율적인 방법으로 합리화, 최적화돼 있다고 믿고 있다. 결과적으로 이를 활용해서 새로운 아이디어를 찾는다는 것을 매우 어렵다고 느끼는 경우가 대부분이다. 그러나 내부 역량이나 자산을 좀 더 세밀한 기준으로 나누어서 구체화해 본다면 아이디어 발굴의 기회를 찾을 수 있다.

4.외부 환경의 기회를 포착하는 아이디어 발굴

연예계에는 오랜 무명기간을 거친 스타들이 많다. 또 그런 잠재적 스타들을 알아보지 못한 것을 나중에 후회하는 기획사들도 있다. 사업 역시 마찬가지다. 빅히트의 잠재성을 갖고 있는 아이템들을 처음부터 알아볼 수 있었다면 이익은 더 커질 것이다. 그런데 대다수의 회사들은 외부환경을 현재 상황에 한정해 정태적으로 분석하는 경향이 있다. 따라서 경쟁사 대비 가능성을 재빨리 발견하기 위해서는 앞으로의 추세를 빠르고 폭넓게 수집하고 미래를 상상해보는 창의력이 필요하다.

물론 외부환경에 대한 파악 및 분석은 많은 기업들이 상당한 자원을 투입해 노력하는 분야다. 그러나 창의적인 측면에서 불확실성을 감안한 객관적 미래 사업가치를 고려해야 한다. 이렇게 외부 환경의 기회를 빨리 발견하기 위해서는 다음의 네 가지가 필요하다.

첫째, 조직적, 집중적으로 지식과 정보를 모으는 기존의 채널이 아닌 별도의 자율적 정보수집 채널을 확보한다. 둘째, 특정 전문가뿐만 아니라 회사의 생태계(ecosystem), 즉 생산에서 판매까지 산재해 있는 모든 이해 관계자로부터 정보를 구한다. 셋째, 획일적이고 편의적인 해석이나 의견을 강요하지 않고 다양한 해석을 지원하고 수용한다. 넷째, 오랜 경험과 검증 과정을 통해 형성된 전문가들의 직관의 수집과 정기적 교류 등을 지속적으로 수행해야 한다.

또한 결과부터 예측하기 위한 노력보다는 다양한 시나리오를 준비하고 이들을 각 시나리오에 대입하면서 미래에 대한 준비를 어떻게 해야 할지에 대한 고려가 필요하다. 예를 들어 내년 주택경기가 어떨지 예측하기에 앞서 주택경기가 활황, 침체, 보합 등의 경우에 따라 각각의 사업 아이디어의 포트폴리오를 준비하고 분기별로 상황을 점검해 리스크를 관리하는 것이 지름길이다.

남충일 IXL Korea 상무 choongil.nam@ixlkorea.co.kr

남충일 상무는 연세대 경제학과를 졸업하고 영국 워릭대(University of Warwick)에서 Creative & Media Enterprises로 석사 학위를 취득했다. 다수의 글로벌 컨설팅 회사들을 거치면서 기업의 신사업, 마케팅 전략 수립 등에 대한 다양한 프로젝트를 수행한 바 있다. 경영 컨설팅사인 IXL에서 신사업전략 및 혁신 관련 업무를 맡고 있다.