레종이 국산 담배야? 그럼 메리츠증권은?

편집자주

지난 10년 동안 국내 대기업에 브랜드·마케팅 전략 컨설팅 서비스를 제공해 온 비아이티컨설팅(bit consulting)의 대표인 김동균 박사가 다수의 컨설팅 프로젝트를 통해 얻은 아이디어와 통찰을 제시합니다. 생생한 케이스 스터디와 함께 제시될 브랜드 전략 스토리를 통해 많은 지혜를 얻어가시기 바랍니다.

2000년대 초반 당시 특히 20대 젊은 층들에 큰 인기를 끌던 담배 브랜드로 ‘던힐(Dunhill)’이 있다. 던힐은 호텔(특히 나이트클럽), 레스토랑, 카페 등 소위 20대 젊은층이 많이 드나드는 ‘호레카’를 주요 공략대상 유통채널로 선정하고, 이곳에서 일하는 종업원들을 대상으로 집중적인 마케팅을 전개했다. 업소에서 자유롭게 담배를 살 수 있었던 당시로선 특정 업소를 대상으로 하는 판촉 전략이 큰 효과를 거뒀고, 이로 인해 던힐의 시장 점유율은 급속히 올라갔다. 특히 이러한 유통 전략은 소비자들로 하여금 던힐을 고급스러운 이미지로 인식하게 하는 효과까지 가져왔다. 주머니 사정이 넉넉하지 않은 대부분 대학생들이나 젊은 직장인들이 호텔이나 고급 레스토랑을 이용하는 건 특별한 날에 국한되기 때문이다. 특별한 날, 고급스러운 장소에서 구입할 수 있는 던힐에는 ‘고급스러운’ ‘잘나가는’ ‘세련된’ 등의 수식어가 따라붙게 됐다. 당시 대학생들 중에는 데이트를 할 때에는 던힐을 가지고 나가고 평소에는 ‘디스(This)’를 핀다거나, 던힐 케이스에 디스를 넣어 다니는 학생도 있을 정도였다. 그만큼 던힐 브랜드는 20대 젊은 층들 사이에서 세련된 젊은이의 상징으로 자리잡아 가고 있었다.

20대를 위한 토종 담배 브랜드 ‘레종(Raison)’

2002년 8월 19일에 출시된 토종 담배 브랜드 ‘레종(Raison)’은 바로 외산 브랜드 던힐의 시장 잠식을 막기 위해 KT&G(당시 한국담배인삼공사)가 전략적으로 개발한 브랜드다. KT&G는 젊은 흡연층의 고객 이탈을 막기 위해 20대를 타깃으로 한 신규 브랜드를 내놓기로 결정했다. 우선 던힐의 고급 이미지에 대응하기 위해 독특한 개성을 담은 브랜드로 포지셔닝을 설정했다. 이를 위해 타깃 고객을 이기적이지만 타인에게 피해를 주지 않는 범위에서 자신만의 멋과 자유를 맘껏 즐길 줄 아는, 그리고 내면의 절제력을 갖춘 20대로 좁혔다. 20대 중에서도 자유와 방종을 구분할 줄 알고, 멋과 사치를 구분할 줄 알며, 젊음과 무모함을 구분할 줄 아는 20대 층으로 고객군을 한정한 것이다. 불어로 이성(理性), 이유(理由)를 뜻하는 ‘레종(Raison)’을 신규 브랜드 이름으로 삼은 것도 이 같은 이유에서다. 불어로 발음도 어렵고 영어 이름에 비해 쉽게 의미를 알 수 없는 네이밍을 통해 젊은 층들의 관심과 호기심을 유발한다는 계산도 한 몫 했다.

던힐이 업소 위주로 유통망을 활용했던 것과 달리 레종은 출시 초기 20대 타깃을 집중 공략하기 위해 편의점에만 우선적으로 출시했다. 고급스러운 이미지 구축을 위해 호텔, 레스토랑 등으로 유통 역량을 집중한 던힐과는 전혀 다른 행보였다. 사용자 층을 명확히 하고 신선한 충격을 주기 위해, 타깃의 특성과 가장 유사한 특성을 지닌 고양이 캐릭터를 디자인의 핵심 요소로 설정한 점도 주목할 만한 사항이다. ‘고양이=레종’이라는 인식을 소비자들의 머릿속에 심어줌으로써, 스타일리시하고 감각적인 20대 타깃 고객층의 감성을 자극하는 데 역점을 뒀다.

출시 이후에도 레종은 브랜드의 개성과 신선함을 유지하기 위해 지속적인 제품 업그레이드와 다양한 마케팅 활동을 병행했다. 출시된 후 약 2년이 지난 시점인 2004년 7월에 진행한 ‘19+1’ 프로모션이 대표적이다. 1갑 20개비 중 독특한 그림이 그려진 1개비의 담배를 넣는 새로운 시도였다. 출시일인 19일을 상징적으로 활용해 전체 담배의 5%에서만 독특한 그림을 만날 수 있게 했다. 2년 전 출시 당시 네이밍과 독특한 디자인으로 크게 관심을 일으켰던 레종의 붐이 재현된 것은 물론이다. 소비자들은 독특한 그림이 든 담배를 우연히 사게 되면 그것을 행운으로 생각했고 독특한 디자인들을 수집하는 사용자층이 늘어났으며 고객 상담실에는 그림이 모두 몇 종류가 있는지, 모든 종류를 다 모으면 상품을 주는지 등 다양한 문의가 빗발쳤다.

이 밖에도 2004년 12월 크리스마스에는 크리스마스 스페셜 버전, 2005년에는 외부 온도에 따라 패키지가 변하는 ‘매직 레종(Magic Raison)’을 출시해 브랜드의 신선함을 유지하려고 했다. 2006년 12월에는 문화 코드를 디자인한 스페셜 버전인 ‘레종 데트르(Raison D’etre)’를 출시했다. 프랑스어로 ‘존재의 이유’라는 의미를 담은 레종 데트르는 ‘Legend of Revolution(혁명의 전설)’을 테마로 미술(팝아트), 음악(펑크록), 영화(누벨바그), 문학(포스트 모더니즘), 건축(아르 누보) 등 5가지 대표 장르에서 콘셉트를 도출해 이를 상징하는 디자인을 제품당 5개의 패키지에 나눠 담았다. 대학가에서 문화를 즐기는 젊은이들의 감성을 디자인에 담아 타깃 고객들과 감성을 교류하는 브랜드로 다가가려는 시도였다. 이는 상품에 문화코드를 입힌 제품, 이른바 ‘컬덕트(문화를 뜻하는 culture와 제품을 뜻하는 product의 합성어)’라는 마케팅 요소를 접목시킨 사례이기도 하다. 이러한 시도를 통해 흡연가들, 특히 20대 젊은 흡연층들에 레종은 끊임없는 이야깃거리로 떠오르며 관심을 끌 수 있었다. 또한 소비자들이 레종 브랜드에 강한 애착을 갖게 하는 계기도 됐다.

브랜드 라이프 사이클 관리

소비자의 사랑을 받으면서 오랫동안 좋은 성과를 거둬왔던 브랜드의 매출 성과가 뚜렷한 이유 없이 서서히 하락하는 사례를 종종 볼 수 있다. 이는 브랜드가 소비자의 관심에서 멀어졌기 때문이다. 브랜드가 소비자의 관심에서 멀어지는 이유는 제품 카테고리 자체에 대한 소비자들의 관심이 멀어졌기 때문일 수도 있겠지만 대개 브랜드가 소비자들의 새로운 관심을 유도하지 못했기 때문이다. 시장이 급격하게 변화하고 있고 소비자의 니즈 또한 다양해지고 있는 시장 환경에서 브랜드가 변화하는 소비자의 니즈에 부합하는 특성을 제시하지 못하면 브랜드에 대한 소비자들의 애정은 이내 식어버린다.

브랜드도 인간의 삶과 마찬가지로 라이프 사이클(life cycle·수명주기)이 있다. 브랜드가 영속성을 가지려면, 바로 이 라이프 사이클에 따라 브랜드가 활기 있고 신선하게 생명력을 유지할 수 있도록 체계적으로 관리해줘야 하다. 즉, 소비자의 니즈에 부합하는 브랜드의 특성을 제시해 소비자들로부터 지속적으로 관심을 받도록 하는 게 ‘브랜드 라이프 사이클(Brand Life Cycle)’ 관리의 핵심이다. 레종은 이런 점에서 브랜드 라이프 사이클 관리의 모범 사례로 꼽힌다. 지난 8년여 동안 초기 설정한 타깃층을 지속적으로 유지했을 뿐만 아니라 그들과 감성적으로 교류하기 위해 끊임없이 새로움을 전달, 브랜드의 신선함을 유지해 왔다.

경쟁력 있는 브랜드의 조건

브랜드는 소비자의 선택을 받을 때에만 생명력이 있다. 경쟁력 있는 브랜드란 바로 소비자의 선택을 받는 브랜드다. 따라서 브랜드 관리를 위한 브랜드 마케팅은 소비자들이 지속적으로 다른 브랜드가 아닌 우리 브랜드를 선택할 수 있는 조건을 만들어주는 활동이라고 할 수 있다. 이를 위해 대부분의 마케터들은 차별화(differentiation), 즉 다른 브랜드가 갖지 않은 우리 브랜드만의 독특한 특성을 가장 먼저 떠올린다. 하지만 차별화만큼 중요하면서도 흔히 간과되기 쉬운 조건이 있다. 바로 관련성(relevance)이다. 관련성은 ‘과연 이 차별성을 누구에게 인식시킬 것인가’와 관련된 문제로, 브랜드가 전체 소비자보다는 특정 소비자들과 밀접한 관련이 있고 그들이 다른 소비자보다는 자신과 밀접한 관련이 있다고 인식하는 것을 의미한다. 소비자와의 관련성은 타깃층이 좁을수록, 그리고 타깃의 니즈와 감성을 브랜드가 보다 더 잘 이해하고 반영할수록 높아진다. 결국 이를 종합하면, 브랜드의 차별적 특성이 특정 소비자들에게 자신들이 추구하는 이미지와 편익, 감성 등과 일치한다고 인식되는 것을 의미한다.

레종은 브랜드 전략을 실행하며 차별화와 관련성을 유기적으로 결합해 강력한 브랜드 파워를 구축하는 데 성공했다. 우선 20대 중에서도 자유와 방종, 멋과 사치, 젊음과 무모함을 구분할 줄 아는 20대 층으로 타깃을 한정해 경쟁 브랜드와 차별화하면서 동시에 타깃 고객 층과의 관련성을 높였다. 한정된 타깃의 니즈와 감성에 부응하기 위해 감각적인 고양이 캐릭터를 도입했고, 제품에 문화적 요소를 입혀나갔다. 유통 채널에서 편의점에 집중하는 등 경쟁 브랜드와 차별적 시도를 한 점도 주효했다. 브랜드 정체성과 타깃 고객층의 특성을 잘 드러내는 브랜드 네이밍도 소비자들의 눈길을 끌기 충분했다.

경쟁 브랜드와 차별화가 뚜렷할수록, 타깃 소비자와의 관련성이 높아질수록 브랜드의 경쟁력은 더욱 강해진다. 즉, 어떤 브랜드가 경쟁 브랜드와 다른 독특한 특성을 가지고 있고, 이러한 브랜드 특성이 다른 소비자와 달리 그들의 타깃 소비자만이 추구하는 독특한 특성을 잘 반영할 수 있다면, 그 브랜드는 강한 브랜드(strong brand)라고 할 수 있다. 브랜드가 성장하면서 가장 흔하게 봉착하는 문제는 브랜드의 노후화인데 이는 브랜드가 차별성과 관련성을 잃게 되면서 그 결과로 나타나는 문제다. 따라서 강한 브랜드로 생명력을 유지하기 위해서는 차별성과 관련성 강화를 통해 브랜드 노후화를 극복해야 한다.

브랜드 리뉴얼 유형

브랜드를 소비자와의 커뮤니케이션 도구라고 정의한다면, 브랜드가 소비자에게 더 이상 새로운 이야기를 전달해 주지 못할 때 그 브랜드는 식상한 브랜드, 한물 간 브랜드가 된다. 따라서 브랜드가 노후화되지 않게 지속적으로 차별성을 강화하고 소비자와의 관련성을 강화하는 브랜드 리뉴얼(renewal) 방안이 지속적으로 추진돼야 한다. 소비자의 변화된 니즈를 충족시킬 수 있도록 브랜드를 끊임없이 리뉴얼해 브랜드의 활력(vitality)을 유지하는 작업은 브랜드 라이프 사이클 관리의 핵심이기 때문이다. 필자의 컨설팅 경험상 생활용품 등 소비재의 경우 2∼3년에 한번, 내구재의 경우 4∼5년에 한 번 정도는 리뉴얼이 필요하다. 그렇지 않으면 소비자들은 브랜드가 노후화돼 간다고 느낄 것이다.

브랜드를 리뉴얼하는 방법은 크게 △로고, 심벌, 컬러 등 브랜드 요소를 변경하는 방법 △브랜드 네이밍을 바꾸는 방법 △브랜드의 포지셔닝을 바꾸는 방법 등 3가지 유형으로 나눠볼 수 있다.

①브랜드 요소 변경

브랜드 로고, 심벌, 컬러 등 브랜드 정체성(BI·Brand Identity)을 표현하는 여러 도구적 요소들을 변경하는 방법은 브랜드 개별 요소의 표현 방식이 시대에 뒤떨어질 때, 브랜드에 새로운 이미지를 불어넣을 필요가 있을 때 주로 사용한다. 외형적으로 드러나는 변화이기 때문에 소비자들에게 쉽게 인식될 수 있다. 시대의 변화를 반영해 브랜드를 구성하는 요소들을 같이 바꿔 줌으로써 브랜드의 노후화를 방지할 수 있다. 특히 인터넷 및 정보 통신 기기가 급속도로 발달함에 따라 유행의 주기가 갈수록 짧아지는 현대 사회에서는 소비자 취향과 마케팅 트렌드의 변화를 발 빠르게 감지해 브랜드 전략에 반영하는 게 중요하다. 현대적 디자인으로 로고를 변경한 교보생명, 신세계백화점 등이 좋은 사례다.

②브랜드 네이밍 변경

아예 브랜드 네이밍 변경을 통해 브랜드를 재활성화하는 방법도 있다. 브랜드명은 브랜드 정체성을 표현하는 핵심 요소 중 하나로, 이를 변경하는 일은 사람으로 치면 이름을 바꾸는 것과 같다. 매우 중요한 사안인 만큼 신중한 의사 결정이 필요하다. 브랜드 명 변경은 새로운 BI 도입을 수반하는데, 그 목적에 따라 크게 네 가지 측면에서 고려해 볼 수 있다.

첫 번째는 위기 탈출이 목적일 때다. 브랜드의 이미지가 하락했을 때, 혹은 경쟁 브랜드 대비 경쟁력 약화로 브랜드가 위기에 직면했을 때, 리스크를 최소화하고 위기를 기회로 바꾸기 위해 이름을 변경할 수 있다. 진로소주가 그린소주의 강한 도전을 받았을 때 ‘참이슬’로 브랜드를 변경한 사례, 우성타이어가 1997년 법정관리로 실추된 부정적 이미지를 회복하기 위해 넥센(Nexen)타이어로 사명을 바꾼 사례 등이 대표적이다.

기업의 글로벌화 전략에 따라 브랜드 네이밍을 변경하기도 한다. 세계화 시대에 발맞추기 위해 기업 브랜드를 리뉴얼하는 유형인데, 한국어로 된 기업 브랜드를 영문이나 영문 이니셜로 교체하는 경우가 많다. 한국담배인삼공사는 민영화를 추진하면서 KT&G(Korea Tomorrow & Global)로 사명을 변경했고, 포항제철은 POSCO, 한진투자증권은 메리츠증권으로 각각 기업명을 바꾸었다.

제품 속성이나 편익 측면에서의 변화, 개선을 효과적으로 알리기 위해 이름을 변경할 수도 있다. 리뉴얼되는 제품에 보강된 성분을 나타내기 위해 동아제약 ‘박카스’가 ‘박카스F’ ‘박카스D’ ‘박카스 디카페인’ 등 부분적으로 이름을 바꾸는 사례나, 현대자동차 ‘그랜저’가 ‘New 그랜저’ ‘그랜저 XG’ ‘그랜저 TG’ 등의 명칭 변경을 통해 갈수록 기능이 개선되고 있음을 알리는 사례를 꼽을 수 있다.

강력한 제품 브랜드에 힘입어 회사 전체의 브랜드 인지도 상승을 꾀하기 위해 제품 브랜드로 기업명을 바꾸기도 한다. 특정 제품 브랜드의 가치가 기업명이 갖고 있는 가치보다 더 클 때 고려할 수 있는 방법이다. 중소기업인 성광산업이 대표 브랜드인 ‘쿠쿠’를 활용해 ‘쿠쿠홈시스’로 기업명을 변경한 사례를 예로 들 수 있다. 이러한 의사 결정에서 명심해야 할 사항은 향후 브랜드의 확장성을 신중하게 고려해야 한다는 점이다. 제품 브랜드란 대체로 하나의 제품에만 국한된 이미지를 형성하고 있기 때문에 확장성에 취약할 수밖에 없다. 주력 제품 이름으로 회사명을 변경하면 지금 당장은 긍정적인 효과를 얻을 수 있겠지만 장기적으로는 오히려 제약 조건이 될 수 있다. 하이트맥주㈜로 사명을 바꾼 조선맥주㈜가 사명 변경으로 고민에 빠진 대표적 사례다. 이 회사는 대표 맥주 브랜드 ‘하이트’로 기업명을 변경했지만, 이후 양주, 생수, 소주 사업 등으로 사업 영역을 확장했다. 맥주 브랜드인 하이트는 종합 주류 회사의 기업명으로 바람직하지 않다는 지적도 나오고 있다.

③브랜드 포지셔닝 조정

마지막으로 포지셔닝을 조정하는 것 역시 지속적인 브랜드 리뉴얼을 위한 방법이다. 브랜드가 성장하는 과정에서 일정 기간이 지나면 시장 내 포지셔닝을 조정·변경해야 하는 상황이 발생한다. 시장과 경쟁 환경, 소비자 니즈가 변화함에 따라 브랜드의 위상이 변화하기 때문이다. 포지셔닝 조정 방법은 크게 세 가지가 있다. 하나는 타깃과 포지셔닝을 모두 조정하거나 변경하는 방법이고, 두 번째는 시간의 변화와 상관없이 애초에 설정했던 타깃층을 대상으로 새로운 가치와 편익을 반영해 포지셔닝을 재조정하는 방법이다. 애초에 20대 연령층을 타깃으로 설정했다면 그들이 30∼40대가 됐을 때 그들의 변화된 특성을 반영해 포지셔닝을 조정하는 경우가 후자의 사례다. 세 번째 방법은 타깃의 정의를 고정하고 동일 타깃의 새로운 대상에게 그들의 특성에 부합하는 포지셔닝으로 조정하는 것이다. 즉 타깃은 언제나 20대로 맞추고 새롭게 유입되는 20대의 특성에 맞게 포지셔닝을 조정하는 방법이다. 카스맥주가 바로 이 세 번째에 해당하는 사례다.

카스맥주는 광고를 포함한 대부분의 마케팅 활동이 20대 특히 대학생에 집중돼 있다. 이미 십수 년간 이들을 타깃으로 하고 20대 대학생들이 추구하는 편익이나 가치를 전달해 그들과 관련성을 높이는 데 총력을 기울여왔다. 광고뿐만 아니라 대학가에서 이들을 향한 다양한 행사도 진행하고 그들의 행사를 적극 지원하는 활동도 전개해 왔다. 1994년 출시 당시의 대학생은 지금 40대에 가까운 나이가 됐는데, 당시의 마케팅 효과는 그들이 30대 후반이 된 지금까지 지속되고 있으며, 카스 브랜드는 여전히 새로운 20대를 공략하는 마케팅 활동을 전개하고 있다. 이처럼 일관성 있고 지속적인 마케팅 활동의 결과로 카스 브랜드는 현재 40대가 되어 가는 기존 20대 젊은 층은 물론, 새롭게 유입되는 신규 20대 젊은 층까지 고객군으로 확보함으로써 20∼40대에 이르는 폭넓은 고객 기반을 구축하는 데 성공했다.

브랜드를 리뉴얼할 때는 패키지 등에 전면적으로 변화를 주어 명확하게 새로움(newness)을 전달할 수 있어야 한다. 이론적으로는 로고, 심벌, 패키지 디자인 등 브랜드 요소를 변경할 때는 소비자들이 과거 브랜드와의 연장선상에서 새로운 브랜드를 인식할 수 있도록 점진적인 변경을 권고한다. 너무 급격한 변화를 추구하다가는 기존 브랜드 정체성을 찾아볼 수 없어 브랜드를 아예 식별하지 못할 수 있기 때문이다. 그러나 글로벌 시장에 비해 브랜드의 절대 수가 많지 않은 우리나라 시장 환경, 특히 다른 나라 소비자보다 신제품을 더 좋아하고 쉽게 싫증을 내는 우리나라 소비자들의 특성을 고려할 때, 너무 소극적인 변화를 추구하는 것도 문제다. 브랜드 리뉴얼이 궁극적으로 추구하는 새로움과 참신함을 전달할 수 없기 때문이다. 브랜드 마케팅 실무자들은 시장 상황과 소비자 특성에 따라 브랜드 리뉴얼의 변화 속도 완급을 잘 조절해야만 소비자들의 관심과 사랑을 유도할 수 있다는 점을 명심해야 한다.

필자는 고려대를 졸업하고 미국 오하이오주립대에서 경제학 박사 학위를 받았다. 코리아리서치, 리서치인터내셔널코리아의 연구본부장을 역임했다. 삼성전자, LG생활건강, CJ제일제당, 현대기아자동차, 비씨카드 등 국내 유수 대기업의 브랜드·마케팅 전략 컨설팅을 수행했다.