공짜경제, 제휴와 진실이 열쇠

공짜는 매혹적이다. 길을 가다 돈을 줍는 일부터 오랜만에 꺼내 입은 옷에서 나온 지폐 몇 장까지, 공짜는 그 값어치를 떠나 우리에게 큰 만족감을 준다.

하지만 이런 공짜의 달콤함을 경계하는 격언도 있다. ‘세상에 공짜는 없다’ ‘뿌린 만큼 거두는 법이다’ 등이 대표적이다. 당당하게 얻을 수 있는 공짜는 없다는 말이다.

선심을 쓰든 망해서 물건을 내놓든 상품의 제값을 안 받는 공짜(free)와, 그와는 반대로 뿌린 대로 또는 그 이상으로 거둬야 하는 경제학(econo-mics)이 만나면 무슨 일이 벌어질까? 롱테일 경제학의 주창자인 크리스 앤더슨이 2007년 제시한 ‘공짜경제학(Freeconomics)’이란 말은 이처럼 애초부터 전혀 상반된 개념이 만나 탄생했다.

나준호 LG경제연구원 책임연구원은 공짜경제의 본질을 ‘수익지대의 극적인 이동’이라고 정의했다. 수익을 얻던 곳을 이동시킴으로써 과거에 비용을 지불하던 고객들은 공짜라는 인식을 갖게 되고, 상품이나 서비스 제공자는 다른 곳에서 수익을 유지하면 된다는 것이다. 콜럼버스가 달걀의 밑을 깨서 세웠듯이 수익에 대한 발상의 전환을 이루어내면 된다.

공짜경제라는 개념이 우리나라에 소개될 즈음, 웅진코웨이는 ‘페이프리’라는 공짜경제 기반의 새로운 서비스를 선보였다. 페이프리는 2008년 10월 첫선을 보인 후 만족할 만한 성과를 거뒀다는 평을 듣고 있다. 또 학계와 업계에서 과분할 정도로 많은 관심을 가져주시니 회사의 대표로서 감사할 뿐이다. 각계의 과분한 관심에 대한 보답으로 동아비즈니스리뷰(DBR)를 통해 공짜경제의 현장 경험을 많은 분들과 함께 나누고자 한다. 공짜경제를 시도해보려는 기업과 이에 대한 연구를 진행하는 분들께 조금이나마 도움이 되기를 기대한다.

공짜경제의 키워드는 제휴

공짜경제의 실제 사례로 통하는 ‘페이프리’는 도대체 무엇일까? 어떻게 해서 페이프리가 공짜경제와 만나게 됐을까? 사실 공짜경제와의 조우는 우리 계획에 없었다. 필자가 페이프리 아이디어를 떠올린 때는 2008년 초였고, 이를 실행에 옮긴 때는 같은 해 6월이었다. DBR을 통해 공짜경제라는 개념이 국내에 본격적으로 소개되기 전이었다.

필자의 고민은 우리 회사의 ‘full potential’에서부터 시작됐다. 우리의 경쟁력은 무엇인가, 우리는 능력을 최대한 활용하고 있는가, 잠재된 역량을 계속 묻어두고 있지는 않은가를 끊임없이 물었다. 우리의 경쟁력을 따져볼 때 2가지 시각으로 접근했다. 우리 내부에서 인식하는 경쟁력은 무엇이고, 외부에서 탐내는 경쟁력은 무엇인가? 그리고 그것들이 잠재돼 있지는 않은가?

우리에게는 정수기 등 당사 제품을 정기적으로 관리하는 1만2000명의 코디(코웨이레이디) 네트워크가 있다. 코디는 정기적으로 정수기 필터를 교체하기 위해 가정을 방문하면서 고객과 관계를 유지하고 있다.

그리고 우리 고객(제품 중복 사용 고객을 감안하면, 실제 고객 수는 약 300만 명)은 대부분 렌털(임대) 서비스를 이용하고 있다. 특히 제품 관리가 매우 중요한 환경 가전 서비스를 제공하고 있기 때문에, 정기적 방문을 통한 고객과의 관계 유지가 매우 중요하다. 계속 유지되는 고객이라는 점에서 다른 회사의 고객과 질적으로 다르다. TV를 하나 사면 그것으로 메이커와 고객의 관계는 끊어지지만, 우리 고객은 지속적으로 회사와 관계를 이어가기 때문에 고객 입장에서도 웅진코웨이라는 회사로부터 관리를 받고 있다는 느낌을 갖게 돼 자연스럽게 충성도가 높아진다.

이런 장점을 외부에서 먼저 알고, 타사에서 우리 고객과 코디들을 활용해 무언가를 해보자는 제안이 많이 들어왔다. 그러나 대부분 자신들의 제품을 함께 소개해주면 우리에게 얼마만큼의 수수료를 주겠다는 영업 위주의 제안이었고, 우리는 이를 모두 거절했다. 코디는 제품 관리라는 사명 때문에 가정을 방문하는 ‘특권’을 누리고 있는 만큼 절대 영업사원으로 비쳐서는 안 된다는 게 우리의 철칙이었다.

그러나 우리의 잠재력에 대해 외부에서 상당히 높게 평가하고 있음을 파악한 이상, 가만히 있을 수는 없었다. 우리의 고객과 코디 내부에 있는 잠재 가치가 외부의 자극을 받아 꿈틀대기 시작했다.

많은 이들이 ‘페이프리’가 무엇이냐고 묻는다. 복잡하니까 한마디로 말해달라고 한다. 만약 페이프리의 키워드를 하나만 꼽으라면 ‘제휴’라고 말할 수 있다. 하나를 더 꼽으라면 ‘상호 이익(mutual benefit)’을 들 수 있다. 어차피 외부에서 우리의 잠재 가치를 매력적으로 평가하고 있었기 때문에 다른 업체와의 제휴는 자연스럽게 진행됐다.

그러나 어떤 형태의 제휴 모델을 만들어야 하는지에 대한 고민이 이어졌다. 우리는 다음 4가지 요소를 모두 고려했다. 우리 회사의 이익, 제휴사의 이익, 고객의 이익, 코디의 이익이 그것이다. 이 4가지 요소를 모두 만족시키는 모델을 만들기로 했다. 물론 초기에는 목표 달성 자체가 불가능해 보였다.

고객 증가와 매출 증대 포기

기존 고객을 귀찮게 하지 않는 수준, 나아가 고객에게 혜택을 주는 수준으로 진행하되, 코디는 절대로 영업을 하면 안 된다는 조건은 결코 양립할 수 없는 것처럼 보였다. 따라서 4가지 요인을 조금씩 조정해야 했다. 가장 쉬운 게 우리 내부였다. 우리의 이득은 고객 증가와 매출 증대였는데 이를 과감히 포기하고, 대신 목표를 기존 고객의 유지로 잡았다. 기존 고객 데이터베이스를 활용해 추가 수익을 얻는 것도 포기했다. 단순히 고객 유지로만 방향을 잡은 것이다.

내부에서 격론이 오갔지만, 우리 고객에 대한 보답이라는 거창한 전제부터 고객이 떠나지 않는 것도 큰 이익이라는 영업적인 조건을 들어가며 반대론자들을 설득했다. 이를 통해 ‘왜 남 좋은 일만 시켜주냐’는 목소리를 조금 줄일 수 있었다. 또 우리가 얻을 수 있는 수수료를 전부 고객에게 돌려주는 방향으로 접근했다. 회사의 이익 방향을 수정함으로써 회사와 고객의 조건이 양립할 수 있었다.

이제 이 조건을 맞출 수 있는 제휴사를 물색할 차례였다. 카드사와 통신사가 눈에 들어왔다. 카드사부터 접촉하기 시작했다. 외환카드가 우리의 조건을 가장 잘 맞출 수 있었다. 평소 각 가정에서 사용하는 수준의 금액만큼만 외환카드로 결제하면, 쌓이는 포인트를 현금으로 돌려주는 모델을 만들어냈다.

제휴 과정에서 필자가 강력하게 주문했던 것은 ‘현금’이었다. 많은 카드사들은 현금처럼 쓸 수 있는 포인트를 준다고 말하지만, 현금은 현금이고 포인트는 포인트일 뿐이다. 사용하지 않으면 소멸되는 것이 포인트고, 당장 편하게 쓸 수 있는 것은 현금이다. 지금도 지갑 속에 잠자고 있는 휴면 포인트가 1조 원이 넘고, 매달 사라지는 포인트만도 1000억 원이 넘는다.

페이프리는 매달 최대 3만 원까지 통장으로 입금해준다. 적립 폭도 다른 카드에 비해 가장 좋은 조건을 내걸었다. 이런 조건을 받아들인 곳이 외환카드였고, 그렇게 서로 조금씩 양보하며 페이프리를 만들어냈다. 물론 3만 원으로 우리 제품의 렌털료를 내든, 빵집에서 빵을 사먹든 현금 사용처를 결정하는 것은 고객의 몫이다. 고객은 이런 서비스 모델을 보면서 우리의 진정성을 조금씩 확인하기 시작했다.

진정성은 제휴사에서 먼저 알아줬다. 우리가 우리 조건을 양보하자, 제휴사 역시 대승적 결정을 내려 고객에게 최대의 혜택을 주는 모델을 만들어냈다.

코디들의 거부감 극복

하지만 여전히 만만치 않은 과제가 있었다. 코디가 가질 수 있는 현장의 거부감이 그것이다. 코디는 카드 모집인 자격이 없기 때문에 카드 영업을 할 수 없다. 다만 구두로 소개해주는 정도에서 카드를 알리는 역할을 했다. 그러니 당연히 카드 영업에 대한 수수료도 없다. 돈도 안 되는 데다 자칫 영업으로 비쳐질 수 있는 일이라 코디들이 적극적으로 뛰어주기를 기대하기 힘들었다.

그래서 우리는 ‘선시어외(先始於隗)’ 전략을 택했다. 춘추전국시대 연나라 소왕은 천하의 인재를 물색하고 있었다. 곽외(郭隗)라는 자가 천하의 인재를 얻으려면 먼저 주변의 인물부터 등용하라는 조언을 했고, 자신을 먼저 써보길 청했다(先始於隗). 왕은 곽외를 극진히 대접했고, 이 소문을 들은 천하의 인재들이 곽외 정도면 나도 할 수 있겠다며 너도나도 연나라로 모여들었다.

페이프리 역시 먼 고객보다는 가까이 있는 고객, 즉 코디부터 설득했다. 우리 코디에게 먼저 써보라고 권해 혜택을 체험하게 한 후, 이런 경험을 고객과 함께 나누길 권했다. 같은 주부 입장에서 코디가 자신의 경험을 솔직하게 말하면 고객들도 관심을 가질 것이라는 생각에서였다. 페이프리를 사용한 코디들의 생각이 달라졌다. 고객 입장에서는 코디가 사용하면서 칭찬하는데 호기심이 안 생길 수 없었다. 페이프리를 먼저 경험한 코디들은 더 이상 거부감을 갖지 않았고, 적극적으로 고객들에게 홍보하기 시작했다.

이렇게 페이프리가 생겨났고, 현재까지 성공적으로 사업이 진행되고 있다. 자신의 잠재력에 대한 고민과 이를 풀어나가기 위한 갈등 조정, 그리고 새로운 서비스에 대한 진정성과 이로 인한 자기 확신 등이 어우러진 게 페이프리의 탄생 배경이라고 판단된다.

그렇게 만들어진 페이프리가 대표적인 공짜경제의 모델로 주목받기 시작했다. 처음 페이프리를 선보이고 공짜경제 기반 서비스라고 설명했을 때, 주위에서는 2가지 질문을 던졌다. “그건 공짜가 아니잖아요?”와 “그렇게 해서 이윤이 남나요?”가 그것이다. 다른 질문들도 이 두 범주에서 크게 벗어나지 않았다.

페이프리의 대표 서비스라고 할 수 있는 페이프리 신용카드 서비스를 간략히 설명하면, 기존 신용카드 사용자들이 카드를 일정 부분 사용하는 것을 전제로 카드 포인트만큼 현금으로 돌려주는 서비스다. 한 달에 신용카드로 약 50만 원 정도를 사용하면, 그 다음 달에 통장으로 최대 3만 원까지 입금해준다. 우리 렌털 고객들은 월평균 2만2000원 정도를 내고 있기 때문에, 카드만 사용하면 렌털료 정도의 금액이 현금으로 되돌아오니 결국 공짜라는 것이다.

공짜가 아니라는 물음은 신용카드를 일정량 써야만 그만큼 혜택이 주어지기 때문이다. 우리 고객의 대부분은 신용카드로 매달 30만 원 이상씩 지출하는 것으로 조사됐다. 기존 신용카드 사용 금액을 유지하기만 하면 현금이 들어온다. 우리는 혹시나 공짜로 오해하는 고객이 계실까봐 이에 대한 현장 교육을 철저히 했다. 페이프리는 ‘호객용 공짜’가 아니라 기존의 생활을 유지하면서 다른 혜택을 받는 것임을 강조했다.

공짜경제는 백화점 식품 코너의 시식대가 아니다. 공짜로 고객을 끌 수는 있지만, 공짜경제를 호객용으로 사용하면 시작하기도 전에 망할 수 있다.

페이프리 신용카드를 사용하면 매달 렌털료 7%, 4대 마트 7%, SK주유소 3% 등을 적립 기준으로 현금으로 넣어준다. 이 과정에서 우리가 얻는 재무적인 수익은 전혀 없다. 우리가 지불하는 것 역시 아무것도 없다. 우리는 그저 우리 고객에게 렌털료 부담을 덜어주는 파트너가 필요했을 뿐이다.

진정성이 성공 열쇠

“웅진코웨이가 이윤을 얻을 수 있나요?”라는 두 번째 질문을 보자. 우리가 얻을 수 있는 것은 우리 고객을 그대로 지키고, 또 새 제품이 나올 때 부담 없이 하나를 더 구매할 수 있는 자금 여력을 만들어준 것뿐이다. 물론 돌려준 현금으로 다른 것을 해도 어쩔 수 없지만 말이다.

하지만 우리는 믿는다. 우리의 진정성이 고객의 진정성으로 다시 나타날 것이라고. 만약 그렇지 않다면? 우리의 진정성이 부족한 것이다. 고객은 언제나 무죄이기 때문이다.

마지막으로 공짜경제를 시도하려는 분들께 해드리고 싶은 얘기가 있다. ‘수익지대의 극적인 이동’이라는 공짜경제의 철학은, 그 이동이 수직 이동이 아닌 수평 이동이라는 점이다. 즉 수익이 늘거나 주는 것이 아니라 기존 수익이 수평 이동한다는 개념으로 접근해야 한다. 공짜경제가 기존 사업 모델을 혁신적으로 바꿀 수는 있지만, 이것이 혁신적인 수익으로 나타나지는 않는다는 것이 개인적인 생각이다. 공짜경제에 수익 논리로 접근했다가는 자칫 실수하기 쉽다. 수익부터 생각하다가는 눈속임이라는 비판을 받을 수 있다.

따라서 수익을 얻고 있는 안정적인 사업을 하고 있다면, 딱 그 정도의 수익 규모만 예상하고 고객들에게 어떻게 공짜로 줄 수 있을까를 고민해야 한다. 과거 수익을 못 내고 있는 모델이라도, 단기적으로는 수익을 추가로 얻지 못한다는 생각을 갖고 공짜경제 모델을 만들어야 한다.

편집자주 기업 현장의 생생한 목소리를 전하는 ‘Voice from the Field’ 코너에 홍준기 웅진코웨이 사장의 기고문을 싣습니다. 홍 사장은 공짜경제(Freeconomics)의 개념에 부합하는 페이프리 서비스를 출시해 업계에 반향을 불러일으켰습니다. 홍 사장이 전하는 공짜경제 실천 노하우를 만나보시기 바랍니다. 공짜경제에 대한 종합적인 이론은 동아비즈니스리뷰(DBR) 17호(2008년 9월 15일자)에서 나준호 LG경제연구원 책임연구원의 기고문을 통해 소개됐습니다.