발빠른 소매업체 “불황기 두렵잖다”

아시시 A. 코테차 맥킨지 샌프란시스코사무소 부파트너

조시 라이보비츠 맥킨지 마이애미사무소 파트너

이안 매켄지 맥킨지 시카고사무소 컨설턴트

 

소매업체에게 경기 침체는 곤혹스럽기 그지없다. 최근 맥킨지 조사에 따르면 과거 두 번에 걸친 경기침체기(1990∼1991년과 2000∼2001년) 동안 미국의 거의 모든 소매업체는 성장 둔화를 겪었다. 두 번의 경기침체기 동안 시장에 존재하던 소매업체 가운데 조사에 응한 업체의 93%가 둘 중 한 번의 침체기 때 매출 둔화를 경험했고, 59%는 두 번의 침체기 때 모두 둔화를 겪었다고 밝혔다.1

최전방에서 소비자 지출을 직접적으로 느끼는 소매업체이지만 그렇다고 해서 경기가 다시 전반적인 성장세로 돌아설 때 매출이 신속하게 회복되는 혜택을 누리지는 못한다. 1990∼1991년과 2000∼2001년의 경기침체기 이후 경기회복 첫 해 소매업체의 평균성장률은 0.3%에 불과했다. 게다가 15개 소매업체 가운데 12곳은 한 번의 회복기 또는 두 회복기 모두에서 이보다 더 낮은 성장률을 보였다.2

매출 하락으로 인해 경기 회복이 더디게 진행되는 경기침체기의 역학관계를 감안할 때 소매업체는 성과 부진을 최소화하기 위한 대책을 신속하게 마련해야 한다. 물론 여기서 문제는 지점 폐쇄나 사무지원 부서의 구조조정을 통한 비용 감축에서부터 지점 리모델링이나 판촉활동 재점검을 통한 매출 신장에 이르기까지 소매업체가 선택할 수 있는 대안이 무수히 많다는 것이다. 대다수 소매업체는 쉽거나 잘 알려진 방법에만 의지하는 실수를 함으로써 이후 경기회복기에 경쟁력을 향상시킬 수 있는 도전적인 목표를 놓치는 어리석음을 범한다.

맥킨지 경험에 따르면 이러한 상황에서 소매업체가 몇 가지 기본적인 경험법칙을 활용하면 선택안을 신속하게 정리해서 우선순위를 정할 때, 특히 공격태세를 취할 것인지 수비태세를 취할 것인지를 결정할 때 많은 도움을 얻을 수 있다. 외부 환경에 대해 엄격하게 점검하는 것은 물론 이와 함께 이뤄지는 철저한 자가평가를 통해 소매업체는 비용 감축, 투자 확대, 재무적 유연성 창출, 단기 매출 신장과 같은 대안들 간의 상대적 중요성을 판단할 수 있다.(표1)

소매업체들은 먼저 엄격한 잣대를 적용해 자사의 재무 건전성과 경영진의 건실성, 전반적인 성과 현황을 파악해야 한다. 예를 들어 적절한 현금 보유와 신용한도에 대한 즉각적인 공여가 보장된 회사는 경쟁사가 쉽게 선택하지 못하는 점포나 인력에 대한 투자 또는 인수와 같은 대안들을 단행할 수 있다.

동시에 소매업체는 자사의 비즈니스 잠재력에 대해서도 현실적일 필요가 있다. 자사의 점포 형태나 사업 방식이 강력한 성장 전망을 이끌 수 있는가, 시장의 포화 상태는 어느 정도이며 경쟁사와 차별화 할 수 있는 부분은 무엇인가, 최근의 성장률 및 시장 침투율을 비롯해 경쟁사의 강점 및 약점에 대한 신중한 검토 등 이 모든 것이 중요한 고려 항목이다.

성장 잠재력이 아주 큰 시장에서 재무적 건전성을 지닌 회사들은 경쟁사보다 전략적인 강점을 확보하기 위해 투자를 확대해야 한다. 신규 점포를 확대하거나 오래된 점포를 리모델링하는 등의 승부수를 던질 수 있다. 열악한 상황에 있는 경쟁사에서 인재를 유치하거나 국내시장에서의 입지를 좀 더 다지기 위해 소규모 투자를 감행하는 것도 마찬가지로 중요하다.

실례로 한 특수용품 소매업체는 점포를 방문하는 고객의 수가 하락하자 본사가 새로운 분석 툴을 개발해 지점장과 본사 마케팅 부서가 고객관계관리(CRM) 시스템과 거래 데이터베이스로부터 훨씬 더 효과적으로 데이터를 사용할 수 있도록 지원했다. 이를 통해 이 소매업체는 더 정확하게 수요를 예측하고, 훨씬 효율적으로 광고책자에 상품별 공간 할당을 할 수 있게 됐다. 새롭게 개발된 판촉효과 분석도구를 활용해 점포 간 매출 비교가 가능해지자 테스트 마켓에서의 매출이 2∼4% 증가하기도 했다.

이미 성숙한 업종에서 건전한 재무 상태를 보이는 소매업체도 공격적인 태도를 취해 매출을 신속하게 높일 수 있는 대책을 수립해야 한다. 매장 직원들이 고객판매 지원에 만반의 준비를 하는 등 좀 더 매력적인 것들을 제공해 고객들의 점포 방문 횟수를 늘리는 방법이 있다.

미국의 한 섬유제품 소매업체는 제품이 품절되는 상황을 없애는 것은 물론 매장 영업사원들의 효율성을 높이고, 고객이 원하는 제품을 쉽게 찾을 수 있도록 매장 배치를 소폭 변경하는 것만으로 하락세를 이어가던 판매실적을 뒤집고 고객만족도를 개선했으며 고객 방문횟수와 평균 거래규모를 높였다.

재무건전성이 취약한 회사들은 비용 절감에 좀 더 적극적으로 주력할 필요가 있다. 맥킨지의 최근 경험에 따르면 성과가 좋지 못한 회사들은 재고관리단위(SKU)를 합리화해 재고비용을 줄이고(운전자본을 해소하고) 직접 구매 계약 조건을 재협상함으로써 비용 절감으로 기회를 얻는 것으로 나타났다.

또한 이들 회사는 뒤처지기 쉬운 지역의 매장 효율성을 높이는 방법을 택할 수 있다. 린(lean) 기법을 적용해 인력을 재배치하면 직원들은 고객 응대와 무관한 업무에 소요되는 시간을 줄이고 고객지원 업무에 더 많은 시간을 할애할 수 있다.

기업이 주력해야 할 부분은 단순히 근무시간을 단축하는 것이 아니라 기존의 판매자원을 십분 활용해 더 많은 성과를 거두는 것이다. 사실 경제의 주요 원동력은 판매의 일부인 비용만이 아니라 판매 그 자체에 있다.

좀 더 폭넓게 말하면 경기침체기에 그저 ‘복지부동’하며 ‘시련을 견뎌내는’ 것은 가장 비효율적인 자세라는 사실을 소매업체는 명심해야 한다. 어느 정도의 고통을 피할 수는 없지만 신속하게 성과 개선책을 수립하면 매출이 폭락할 가능성은 줄어들 수 있다. 이로써 소매업체는 필연적으로 도래할 경기 상승기에 적극적으로 동참할 입지를 얻을 것이다.

1. 본 조사는 280개 소매업체의 판매 이력에 초점을 맞췄다. 111개 소매업체는 2000∼2001년의 경기침체기에 존재했지만 이전 경기침체기에는 존재하지 않았다. 91개 소매업체는 1990∼1991년 경기침체 때 존재했지만 그 이후에는 존재하지 않았다. 78개 소매업체가 두 번의 경기침체기에 모두 존재함으로써 추이분석 방법론에 충분한 영업 이력을 제공했다.

2. 본 조사에서 할인점, 염가판매점, 약국, 식료품점, 신발 및 액세서리 등 5개 부문은 두 번의 회복기 모두 0.3% 이하의 성장률을 보였다. 소비자 가전제품, DIY, 보석, 국내 체인점, 사무용품점, 특수의류, 도매클럽 등 7개 부문은 두 번 가운데 한 번의 회복기에서 0.3% 이하의 성장률을 나타냈다. 백화점, 할인의류점, 특수장비가게 등 3개 부문은 두 번의 회복기 모두 성장을 보였다.

이 글은 The McKinsey Quarterly 인터넷판(2008년 9월)에 실린 원문 ‘How retailers can make the best of a slowdown’을 번역한 것입니다.