SR2. 피터 카펠리 와튼스쿨 교수가 말하는 ‘애자일 HR’

애자일 요리사는 레서피만 보진 않아
원칙-통제보다 ‘관계’에 핵심 둬야

264호 (2019년 1월 Issue 1)

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Article at a Glance
애자일은 단순히 ‘빠름’이나 ‘유연함’을 뜻하는 용어가 아니다. 애자일은 계획을 세우고 문서화를 고민하는 대신 고객의 접점에 있는 팀에게 권한을 위임하고 이들이 팀으로 민첩하게 일할 수 있도록 하는 일종의 일하는 방식이다. 그 때문에 자연스럽게 힘의 균형이 경영진에서 일선 팀으로 옮겨지고 이에 따른 저항도 발생한다. 이를 해결하기 위해서는 단순히 프로세스만 애자일하게 바꾸는 것이 아니라 성과 평가, 승진, 예산 등 회사의 여러 제도를 애자일 조직에 맞게 바꾸려는 노력이 필요하다.


비즈니스의 애자일화 (Business is going Agile)
최근 미디어가 많은 걱정거리를 만들어 내는 것 같다. 예를 들어, 로봇은 정말 우리 일자리를 다 빼앗아 갈까? 나는 그렇지 않다고 생각한다. 그럼, 변화의 속도가 너무 빨라서 우리 모두가 다 새로운 기술을 배워야 할까? 그것도 아니다. 최소한 미국의 경우에는 그렇지 않은 것 같다. 오히려 지난 10년에 비해 변화의 속도가 느려지고 있다는 생각도 든다. 이런 질문도 많이 받는다. 과연 밀레니얼세대가 기존 세대와 다른가? 그렇지 않은 것 같다. 그들은 단지 젊을 뿐이다. 그런데 분명 다른 점이 있긴 있다. 클레이튼 크리스텐슨 교수가 오늘 오전에 이론의 역할에 대해 말하는 것을 들었다. 이러한 이론은 일반적으로 봤을 때 ‘아이디어’라고 볼 수 있다. 회사를 여러 부서로 나누는 것은 듀퐁(Dupont)에서 시작됐고 이는 혁명적인 발상의 전환이었다. 하지만 이는 기술이 아닌 아이디어였다. 전략이라는 것은 하나의 프로세스로 생각해야 한다. 내가 더 젊었을 때 일본식 경영이 미국 비즈니스에 많은 영향을 미쳤다. 이 또한 아이디어였다. 주주 우선주의라는 개념도 기업의 운영 방식을 크게 바꿨는데 이 또한 하나의 아이디어에서 출발했다. 그렇다면 앞으로의 경영, 그리고 업무 방식은 어떻게 달라질까. 이 역시 하나의 아이디어로부터 변화가 시작될 것이다. 그 아이디어가 바로 ‘애자일’이다.

애자일의 개념
애자일이 무엇인지 살펴보자. 애자일은 우리가 일을 하는 방식이다. 패스트 프로토타이핑(Fast prototyping)이라고도 불린다. 이는 미국 기업 40%가 이미 하고 있는 방식이다. 애자일은 프로젝트와 관련이 있다. 기업마다 전략이 있지만 각기 다른 시장에서 경쟁하고 있기 때문에 제품과 서비스의 특성이 각기 다르다. 일상적으로 회사에서 프로젝트를 한다고 하면 많은 시간을 서류를 작성하는 데 할애한다. 하지만 서류 작성이 기업의 경쟁력은 아닐 것이다. 그렇다면 프로젝트는 어떻게 완성되고 애자일은 어떤 문제를 해결해줄까?



여러분이 직장생활을 하다 보면 새로운 프로젝트를 맡게 될 것이다. 예를 들어, 새로운 마케팅 전략이 필요할 수도 있고, 차세대 리더를 양성하는 일이 될 수도 있고, 또는 고객에게 새로운 서비스를 출시하는 것일 수도 있다. 어쨌든 새로운 일을 하게 된다. 새로운 일을 하기 위해 필요한 건 계획(Planning)이다. 많은 경우 이런 계획이 구체적으로 수립되는데 먼저 프로젝트에 수반되는 비용이 얼마일지 생각해 봐야 한다. 새로운 마케팅 계획을 짠다고 하면 이 계획이 어느 정도 비용을 수반하는지 고민해야 한다. 그런데 비용은 숫자로만 표시되는 게 아니다. 또 프로젝트 소요시간도 중요하다. 단순히 며칠이 걸릴 것인지도 중요하지만 특정 기간에 어떤 업무가 이뤄질 것이고, 언제 종료할 것인지에 대해 계획을 수립해야 한다. 다음으로는 투자 수익도 고려해야 한다. 이 밖에 프로젝트의 최종 승인자나 결제 단계도 고려 대상이다.

딱 봐도 복잡하다. 이 모든 걸 고려해서 실행하기에는 시간이 너무 많이 걸린다. 또, 이렇게 계획을 짜는 과정, 비용을 산정하고 어떤 모습일지에 대해 구체화하는 과정에는 우리가 확실히 알 수 없는 부분들이 많다. 그래서 대부분은 추정에 의지하게 된다. 이렇게 계획을 세우면서 우리는 계획이 틀리지 않기를 원한다. 그래서 더 보수적으로 비용을 잡는다. “내 생각보다 비용이 더 많이 들 거야”라고 가정한다. 자칫 자신이 생각지 못한 비용이 발생해도 비용을 보수적으로 넉넉히 산정하면 비용을 잘못 산정해 추가 비용이 발생한다고 CFO에게 보고해서 깨지는 일은 방지할 수 있기 때문이다. 결국 내가 틀렸다는 것을 인정하기 싫어서 프로젝트에 더 오랜 시간과 비용이 들 것이라고 계획을 세우는 것이다.

이렇게 세워진 계획은 어떻게 될까. 실제보다 더 많은 비용이 들고, 더 많은 시간이 들고, 창의적인 일을 하지도 못한다. 왜? 틀리고 싶지 않으니까. 애자일은 이 모든 일을 피할 수 있게 해준다. 같은 시간에 더 낮은 비용, 더 짧은 시간을 들여 정말 새롭고 차별화되는 결과물을 낼 수 있도록 하는 것이 애자일의 특징이다. 지금까지의 계획 수립 방식이나 업무 관리 프로세스는 리스크를 감수할 수 없게 한다. 하지만 리스크가 없이는 혁신도 없다. 이 문제를 해결해 주는 것이 애자일이다.

한국은 바로 옆에 중국이 있다. 중국은 계속해서 더 높은 밸류체인으로 올라가고 있다. 중국 제품의 발전 속도와 성공은 결국 혁신의 결과다. 한국은 꽤 오랜 기간 혁신을 이룩했다. 하지만 최근 한국의 대기업들을 보면 내부적으로 굉장히 많은 규율이 있고 혁신의 속도가 느려졌다. 내 경험상 단순히 형식적인 절차를 제거한다고 해도 그 주변에 깔려 있는 조직문화는 계속 남아 있다. 예를 들어 보자. 휴가를 내기 위해서 상사의 승인이 필요 없다고 하더라도 상사는 내가 휴가를 내기 전에 자신의 허가를 받기를 원할 수 있다. 그런 회사에서는 제도를 바꿔도 문화가 바뀌지 않는다.

그렇다면 실질적인 혁신을 이루기 위해 어떤 변화가 필요할까? 이게 이 강연의 주제이기도 한데, 나는 ‘애자일’이 그 해답이라고 말하고 싶다. 애자일은 결코 유연성(Flexibility)을 말하는 것이 아니다. 여기서 애자일은 형용사(adjective)가 아니다. 애자일은 명사(noun)로서 그 자체로 프로젝트를 운영하는 방식이다. 이 애자일이라는 것은 IT와 컴퓨터 프로그래밍 세상에서 출발했다. 이해가 잘 안 된다면 ‘애자일 선언(Agile manifesto)’을 검색해 보라.

‘성공에는 수많은 아버지가 있지만 실패는 아버지가 없다’는 말이 있다. 많은 이가 성공에 대해선 떠벌리지만 실패는 이야기하지 않기 때문이다. 마찬가지로 많은 사람이 애자일을 추구하고 있다고 이야기하지만 실상은 그렇지 않다. 2001년에 애자일이라는 용어가 나왔다. 소프트웨어 프로그래머들이 만들었는데 우리가 배울 수 있는 교훈은 관리와 통제 시스템을 제거하라는 것이다. 애자일의 핵심은 우리가 세우는 계획이나 규칙보다는 사람 간의 관계가 더 중요하다는 것이다.

일반적인 상황을 가정해 보자. 여기 새로 진행되는 프로젝트가 있다. 이를 수행하기 위해 생각보다 더 많은 돈이 필요하게 됐다. 그래서 CFO에게 승인을 요청했지만 거절당한다. 이런 일은 비일비재하다. 하지만 만약 이 상황에서 YES라고 답한다면 어떨까. 애자일에서는 이런 갈등이 생기면 CFO가 지고 프로젝트 팀이 이긴다. 이는 거대한 변화다.

애자일 조직의 특징
그렇다면 애자일을 추구하는 조직은 어떤 모습일까? 먼저, 애자일은 어떤 수학 공식이 아니다. 애자일을 추구하는 모든 조직이 똑같은 모습을 하고 있는 것이 아니다. 먼저 프로젝트는 작은 팀이 진행한다. 기업을 대표하는 부서가 아닌 아주 작은 팀이 프로젝트를 진행하는데 이 팀의 모든 팀원은 프로젝트를 해결하기 위한 전문성을 갖고 있다. 여기서 ‘스크럼(Scrum)’이라는 단어가 중요하다. 스크럼은 럭비 경기 중 팀원들이 서로 어깨를 맞대고 모여서 대화를 하고 이다음에 어떤 플레이를 할지 의견을 나누는 것을 말한다. 모두가 한자리에 모여서 경청하고 다 참여해서 함께 결정하는 것이 스크럼이다. 여기서 중요한 것은 얼굴을 맞댄다는 것이다. e메일, 전화가 아닌 직접 만나서 하는 것이다. 1년 전쯤, IBM이 재택근무제를 폐지하고 직원들을 다시 사무실로 불러모았다. 이를 두고 IBM의 재택근무 실험이 실패했다고 평가하는 언론도 있었지만 이는 사실이 아니다. 그보다는 IBM이 애자일한 방식으로 팀들이 일할 수 있도록 한 것이다. 얼굴을 맞대고 사람들과 일하는 것은 다른 방식에 비해 차별화된 결과물을 갖고 올 수 있다.

다음으로는 고객이 중요하다. 모든 것은 고객으로부터 출발한다. 고객과의 대화 없이는 그 무엇도 바꿀 수 없다. 애자일은 고객의 관점에서 세상을 바라보는 것이다.

또, 필요할 때 리소스를 확보할 수 있게 된다. 지금 당장 1년 뒤에 무엇이 필요한지 미리 계획을 세우는 방식이 아닌 프로젝트 중간에 예기치 못한 문제들이 발생할 때마다 이를 요청할 수 있는 것이 애자일 조직의 특징이다. 이를 보통 ‘스프린트’라고 표현한다. 스프린트는 통상 3∼4주 동안 프로그래머가 해당 프로젝트를 수행하고 회고를 거쳐 지속적으로 피드백을 받는 방식이다. 이 프로젝트가 완벽할 필요는 없다. 누군가 이것을 보고 피드백을 줄 수 있는 정도의 수준만 되면 이를 고객에게 선보이고 지속적으로 피드백을 받으면서 고쳐나가는 방식이다. 항상 테스트를 하고 피드백을 구한다. 고객과 대화를 계속한다는 것이 애자일의 중요한 원칙이고 큰 변화다.

요리를 애자일 방법으로 하는 방식과 아닌 방식을 비교해 보자. 요리를 잘하는 사람은 레서피를 그대로 따라 하지 않는다. 애자일한 요리사는 중간중간 맛을 보면서 잘되고 있는지를 확인한다. 레서피에서 제시하는 양이 있어도 직접 맛을 보면서 간이 적절한지 볼 것이다. 애자일한 셰프라면 중간 테스트를 하고 점검을 할 것이다.



혁신이 필요한 곳에 애자일이 중요
1980년대로 돌아가 생각해보면 일본에서 가르쳤던 경영 방식(TQM)은 품질을 개선하는 것이었다. 그중에서도 핵심은 품질검사관(Quality inspector)을 없애라는 주장이었다. 당시엔 이상하게 들릴 수도 있었지만 핵심은 팀이 스스로 품질을 책임지도록 해야 한다는 것이었다. 그래서 문제가 발생한 시점에 해결을 하는 것이 핵심이었다. 이후 린생산(Lean production) 개념이 대두됐다. 다시 일선의 제조 근로자들이 생산성을 다루게 된 것이다. 품질과 생산성의 문제가 발생하는 지점에서 해결하는 것이다. 애자일은 팀이 중요하다. 일선의 직원들, 근로자가 중요하다. 품질과 생산성뿐만 아니라 일정을 관리하게 되고 우리가 최종적으로 생산하려는 제품의 설계에 대해서도 의견을 반영하게 되는 것이 애자일이다. 문제를 설계 단계에서부터 해결하는 것이다.

이렇듯 지난 한 세대간 지속돼온 혁명을 보면 일선에 있는 사람들에게 권한을 부여하고 제어 관리 권한을 임원진에서 오히려 실무진 손에 안겨주는 식으로 진전돼 왔다. 이걸 무작정 따라 하려고 하면 회사가 실패할 수도 있다. 어떤 특정한 정답이 있고, 이를 따라 하면 성공할 수 있다고 말하는 사람도 있지만 기본적인 개념들은 이렇게 복잡할 필요가 없다. 결국은 계획을 미리 해놓을 필요가 없다는 것이 골자다.

애자일은 혁신에 적합한 방식이다. 소프트웨어는 모두 혁신으로 이뤄진다. 프로그래밍상의 문제를 해결하려면 직접 소프트웨어를 들여다봐야 한다. 소프트웨어 개발은 자본집약적이지도 않다. 계획을 세우는 것은 덜 중요하다. 실리콘밸리에서는 프로젝트를 이행하는 단계에 관리자나 시스템이 없었고 계획을 세우는 사람도 없었다. 그래서 애자일이 이곳에서부터 확산될 수 있었다.

애자일이 IT 부서에서 시작해 전반적으로 확산된 사례를 소개할까 한다. 2016년에 GE는 가전 사업부를 하이얼에 매각했다. 이건 그전 이야기다. 2014년께 미국의 가전산업, 특히 냉장고 산업은 이미 하이엔드 제품들이 경쟁하는 시장이었다. GE는 가전제품을 만드는 미국 켄터키주 루이빌 공장에서 조금은 다른 접근법을 시도했다. 6∼8명으로 꾸려진 팀을 만들어서 하이엔드 냉장고를 개발하라고 했다. 방법이나 프로세스는 신경 쓰지 말고 자유롭게 만들어 보라고 지시했다. 그러자 이 팀이 제일 처음 한 일은 GE 냉장고를 파는 곳에 간 것이다. 지금 현재 판매되고 있는 냉장고에 대해 어떤 점이 좋고, 어떤 점을 개선하면 좋을지 고객들로부터 피드백을 받았다. 그리고 여기서 나온 개선안을 바탕으로 도면을 그리고 실제로 냉장고같이 생긴 프로토타입을 만들었다. 이 프로토타입을 고객에게 다시 보여주며 의견을 물었다. 당시 고객 피드백 중 하나가 “표면이 스테인리스로 된 제품은 좋지만 너무 매끈거리고 반짝이지 않았으면 좋겠다”는 것이었다. 왜냐하면 아이들이 냉장고에 손만 대도 손자국이 남기 때문이었다. 그래서 이를 제품에 반영했다. 또, 냉장고와 냉동고를 분리해 각각에 컴프레서를 설치했다. 냉동실과 냉장실을 분리해서 사용할 수 있게 해 편의성을 높인 것이다. 이렇게 해야 냉장고에 있는 식품이 냉동고에 가깝게 있다는 이유 때문에 얼지 않고 서리나 냄새도 막을 수 있다. 이 부분도 고객 피드백을 통해 파악할 수 있었다. 이렇게 실제로 피드백을 받고, 프로토타입을 만들고, 다시 반응을 살피고, 수정하고를 반복하면서 GE는 새로운 냉장고를 내놓기까지 소요되는 비용과 시간을 절반으로 줄일 수 있었다. 그리고 이렇게 해서 개발된 냉장고가 ‘컨슈머 리포트’에서 최고 평가를 받았다. 가격도 경쟁사보다 저렴하게 출시했다.

또 다른 사례를 보자. 네덜란드 ING은행에서는 금융 상품을 온라인으로 판매하는 방안을 고민하고 있었다. 일단, 주택담보대출인 모기지 상품부터 생각해봤다. 모기지론 전문가들을 데려다가 팀을 만들고 팀 내에 IT 부서 직원들, 특히 소프트웨어를 개발하던 직원들을 투입하고 새로운 금융상품을 개발하라고 주문했다. 모기지 서비스 금융팀을 새로 만들어서 온라인으로 판매를 하고자 했다. 소프트웨어 프로그래머들이 나서서 프로젝트를 애자일하게 진행해 보겠다고 했다. 회사 경영진은 애자일에 대해선 잘 몰랐지만 일단 해보라고 했다. 이 프로젝트는 애자일 방식으로 진행됐다. 프로그래머들이 ING은행의 금융 전문가들에게 애자일 접근 방법을 알려줬다. 그렇게 새로운 모기지 상품을 더 낮은 가격에, 더 신속하게 판매할 수 있었다. 이 방식이 효과를 보자 회사는 애자일을 확대 적용했고 자연스럽게 전사로 확장됐다.

애자일의 차별화 포인트
애자일의 차별화 포인트는 무엇일까. 기존 워터폴(waterfall) 모델은 전사적이고 장기적으로 수립된 비즈니스 계획이 있고 이 중 우리 부서에 할당된 계획이 있다. 그 계획을 예산과 일정에 맞춰서 그대로 이행하는 것이 특징이다. 애자일에서 계속 강조하는 테스트와 피드백은 기존 워터폴 방식에서는 모든 프로젝트가 끝난 후에 이뤄진다. 내부 테스트에서 성공적인 결과를 얻으면 시장에서도 성공할 확률이 높다고 생각하는 것이다.

이제 애자일 접근법과 비교해 보자. 애자일 접근은 일반적으로 고객과의 접촉부터 시도한다. 조직 내 팀이라면 다른 팀원을 고객으로 가정하고 피드백을 받는다. IBM도 내부 고객이라는 개념을 사용한다. 상명하달식으로 제공되는 것이 아니다.

한 조직이 애자일하게 움직이고 싶다면 어떻게 해야 할까. 얼핏 들어서 애자일은 비용도 절감할 수 있고 속도도 빠르고 혁신도 더 많이 할 수 있으니 안 할 이유가 없어 보인다. 하지만 문제는 ‘저항(resistance)’이다. 기업이 애자일을 적용하면 어떤 사람들은 기존에 가지고 있던 권한을 잃게 된다. 누가 권한을 잃게 될까. 답을 찾으려면 기존 조직에서 가장 힘이 있는 사람이 누구인지를 먼저 생각해봐야 한다. 한국의 경우는 잘 모르지만 미국 기업에서는 재무부서가 가장 파워풀하다. 돈을 관리하기 때문이다. 회사 내에서 돈을 쓰려면 재무팀의 허가를 받아야 한다. 재무팀의 목표는 돈을 허투루 쓰지 않는 것이다. 그래서 지금까지 우리는 프로젝트를 진행하면서 아주 상세한 프로젝트 플랜을 세웠다. 재무팀이 방해하지 못하게 하려고. 그래서 아직 프로젝트를 시작하지도 않았고 안 해봤기 때문에 알 수 없는 것들이 많지만 다 안다고 가정하고 예산을 짜왔다. 재무팀이 프로젝트에 대한 통제력을 갖고 싶어 하기 때문에 지금까지 이런 일들이 반복돼 왔다. 재무팀은 투자자들을 위해서라고 항변하지만 생각해 보면 이렇게 가정을 근거로 예산을 측정하는 것이 오히려 낭비다. 이런 방식의 더 큰 문제는 이미 세워놓은 계획에서 이탈하면 실패한 것처럼 보이기 때문에 새로운 것을 시도하기가 두려워진다는 것이다. 그리고 이 실패에 가장 피해를 입는 곳은 재무부서다.



IBM에서 전 세계 CEO를 대상으로 연례 설문조사를 했는데 그 결과, 기업 중 35%가 우리 회사에서 패스트 프로토타이핑을 한다고 답했다. 패스트 프로토타이핑은 애자일의 다른 이름이다. 그런데 같은 회사의 CFO를 대상으로 물으니 49%가 우리 회사가 패스트 프로토타이핑을 하고 있다고 답했다. 같은 회사인데도 결과가 다르게 나왔다. 왜일까. CFO는 애자일을 싫어하기 때문이다. 실제로 보면 많은 기업의 CFO가 물러났다. 왜냐하면 이 CFO들이 애자일 조직에서 통제력을 잃는 것을 못 견디기 때문이다. 가장 힘 있는 포지션이었던 CFO가 왜 애자일 경영에서 힘을 잃게 되는 것일까? 애자일 경영방식에서는 CEO가 가장 큰 힘을 갖게 되기 때문이다. 다시 말해, 조직이 혁신이 아니면 안 된다는 입장을 갖게 되기 때문이다. 중국도 최근에는 가격 경쟁이 아닌 혁신으로 경쟁해야 한다고 외치고 있다.

중간관리자들 역시 애자일 조직에서는 힘을 잃는다. 기존 조직에서 이들의 역할은 관리와 통제다. 중간관리자들은 보통 무엇을 하지 말라고 결정할 거부권을 가지고 있다. 애자일 조직에서는 이런 역할이 가장 먼저 없어진다. 관리자의 역할을 줄이고 실제 실무를 하는 사람들에게 많은 권한을 부여하는 것이 애자일의 특징이기 때문이다. 결국 어떤 사람들은 손해를 볼 수밖에 없다. 권력을 잃게 되는 것이다.

결국 조직 내부에서는 권한을 실무팀으로 이양하는 것이 중요한 이슈가 된다. 여기서 핵심은 팀을 신뢰할 수 있느냐 여부다. 내가 가장 좋아하는 경험을 이야기하자면 몇 년 전 뉴올리언스의 한 레스토랑을 방문했을 때 일이다. 원하는 음식을 집고 계산대에 가서 돈을 내고 자리에 가서 음식을 먹는 카페테리아 스타일의 레스토랑이었다. 그런데 이 레스토랑이 정전이 됐다. 사람들은 줄을 서 있었는데 계산대가 먹통이 된 것이다. 계산대의 역할이 무엇인가. 사람들이 사려는 물건을 입력하고 그에 맞는 돈을 받는 관리가 핵심이다. 계산대가 통제권을 갖고 있다고 볼 수 있다. 그런데 정전이 되고 계산대가 먹통이 됐다. 그러자 흥미로운 일이 생겼다. 종업원 중 한 명이 계산기를 손에 쥐고 손님들이 고른 음식이 얼마인지 계산해서 알려주기 시작했다. 그다음 사람은 돈이 담겨 있는 서랍 앞에 서서 손님에게 돈을 받고 거스름돈을 돌려줬다. 그 뒤 세 번째 사람은 이들 뒤에 서서 이 과정을 감시했다. 이 광경을 지켜보면서 이런 생각이 들었다. 왜 감시를 할까. 그리고 그 과정에서 얼마나 불필요한 비용이 발생할까. 세 번째 사람은 돈을 관리하는 사람에 대한 믿음이 없기 때문에 감시를 하는 것이다. 이런 식이면 결국 감시자와 감시자를 감시하는 사람과 또 그를 감시하는 사람이 있어야 한다. 기업의 통제 시스템은 직원 뒤에 서서 이들을 불신하기 때문에 지켜보는 것과 같다. 그렇기 때문에 여러 관리 시스템으로부터 이들을 관리 감독하는 것이다. 하지만 이 모든 것이 곧 사라지게 될 것이다.

애자일 in HR
올 초에 내가 하버드비즈니스리뷰(HBR)를 통해 애자일이 HR 부서를 어떻게 바꿀지 설명한 바 있다. 그 내용을 설명하겠다.

1. 성과 관리
먼저, 성과 관리를 살펴보자. 한국 기업들도 비슷하겠지만 미국 기업의 경우 연 단위로 성과를 관리한다. 이유는 연 단위로 예산을 짜기 때문이다. 많은 기업에서 성과 평가를 하는 방식을 보면 기업의 목표와 부서별 목표가 있고 개인적인 목표가 따로 있다. 이를 토대로 상사가 연말에 그들의 성과에 대해 평가한다. 이게 연봉 결정의 근거가 된다. 그런데 최근 미국 기업의 3분의 1이 이 제도를 포기했다. 왜 포기했을까? 여러 이유가 있지만 일단 첫째로 회사가 이 시스템을 싫어한다. 이 부분에 대해서는 뒤에 설명하겠다. 두 번째로 편견이 있다. 이런 성과 평가는 객관적인 평가가 어렵다. 마지막으로 많은 기업이 애자일한 방향으로 조직문화를 이동시켰기 때문이다.

GE가 4년 전 이런 식의 평가제를 포기했을 때 이런 이야기를 했다. “우리가 하는 그 어떤 일도 연 단위로 움직이지 않는다.” 어떤 프로젝트를 진행하는 데 시간이 얼마나 걸릴지 알 수 없다. 이 역시 애자일 기반으로 보면 3개월이 걸릴 수도 있고, 6개월이 걸릴 수도 있다. 해가 바뀌었는데 프로젝트가 중간 단계에 있을 수도 있기 때문에 그 시점에서 상사와 성과에 대해 얘기하는 것은 말이 되지 않는다. 먼저 이 상사는 프로젝트에 직접 참여하지 않았다. 프로젝트에서 해당 직원이 어떤 성과를 보였는지를 잘 모른다. 또 이 상사는 이미 5∼6개월 전에 끝난 프로젝트에 대한 평가를 해야 한다. 연 단위로 구축된 이러한 제도가 현실의 업무 방식과 맞지 않는 문제를 많은 기업이 인식하고 있다. 애자일한 접근 방식으로 이동을 한다면 왜 과거에 만든 성과제도가 잘 이뤄지지 않는지를 쉽게 이해할 수 있다.

또 다른 이유가 있다. 프로젝트팀이나 스크럼은 수시로 대화를 나누는 방식으로 진행된다. 그렇게 되면 이 팀의 팀원들은 항상 업무가 어떤 방식으로 진행되는지에 대해서 계속해서 피드백을 받게 된다. 계속해서 피드백을 받고 있는데 연말에 가서 굳이 또 상사와 회의를 해서 프로젝트에 직접 참여하지도 않은 상사로부터 평가를 받아야 한다. 이런 문제들로 인해 기존 방식의 평가는 사라지고 있다. 왜냐하면 결국 모든 업무가 프로젝트 단위로 이뤄지고 있기 때문이다. 프로젝트는 변화하고 그 내부에서 진행되는 모든 것에 따라 바뀌게 된다. 따라서 연간 단위의 성과 관리는 제대로 작동하지 않게 되는 것이다.

그렇다면 상사들의 역할은 무엇일까? 항상 직원들과 대화를 하면서 프로젝트가 어떻게 전개되고 있는지 확인하는 것이다. 프로젝트팀 내부에서는 어떻게 해야 할까. 직원들은 원치 않을 수 있지만 상사들이 수시로 피드백을 제공할 수 있도록 도와야 한다. 기업이 직원에게 설문조사를 하는 방법이 있다. 예를 들어, ‘이번 주에 상사가 작업에 대해서 어떤 대화를 시도했는가’라고 묻는 것이다. 직원이 ‘아무것도 하지 않았다’라고 대답하면 회사는 상사에게 왜 직원과 대화를 하지 않았는지 물어야 한다. 또 스마트폰 앱을 이용해서 성과에 대한 피드백을 주는 것이 지금보다 훨씬 활성화할 것이다. 상사가 짧은 의견을 휴대폰에 입력하면 여러분도 즉각적으로 피드백을 받을 수 있게 된다. 문제점이나 잘한 점이 발견되면 상사가 스마트폰에 피드백을 입력해서 직원들이 그 내용을 확인하고 향후에 이에 대한 회의를 하게 될 것이다.

애자일을 향해 조직이 이동하면 많은 것이 바뀐다. 왜냐하면 업무 자체가 바뀌기 때문이다. 업무는 항상 바뀌고 있고 우리는 한 명의 상사와 일하는 것이 아니라 팀 단위로 일을 하게 된다. 상사에게만 피드백을 받는 것이 아니라 팀원으로부터 피드백을 받고 항상 대화하는 것이 당연시된다. 연말까지 기다려서 대화를 하는 것은 더 이상 유용하지 않다.

2. 학습
프로젝트가 있고 애자일팀이 이 프로젝트를 수행 중이라고 하자. 고객 서비스에 대한 더 많은 정보가 필요해서 고객 니즈를 파악하고 테스트하기 위해 학습이 필요하다는 생각이 들었다. 그래서 HR부서에 요청했다. 그럼, 보통 이런 대답이 들어온다. ‘요청하신 학습과 관련한 프로그램은 오는 6월에 시작합니다.’

이런 방식도 더 이상 통하지 않는다. 학습은 당장 필요하고 바로 이뤄져야 한다. 수년 전, P&G는 상사와의 관계에 대한 중요성을 간과하고 있다는 결론을 내렸다. 회사생활에서 가장 중요한 관계는 상사와의 관계이며 한 직원이 이직을 결정하는 데 영향을 미치는 결정적 요인 역시 상사와의 관계 때문이라는 것을 알게 됐다. 그래서 상사의 역할을 재정립하기로 결정한다. 이를 위해 어떻게 피드백 및 코칭을 제공할지에 대해 상사들에게 교육을 제공하기로 했다.

미국에 디지털오션(Digital Ocean)이라는 스타트업이 있다. 뉴욕에 기술 스타트업들이 몰려 있는 실리콘앨리(Silicon Alley)라는 곳에 위치해 있다. 이 회사는 풀타임으로 코치를 고용하게 해서 직원들에게 올바른 피드백을 제공하고 직장 내 문제를 해결할 수 있도록 하고 있다. 전문적 조언 제공자라고 할 수 있다. 특히 최고위 임원들에게도 교육을 제공한다. 최고경영진에게 ‘훌륭한 코칭은 이런 모습이다’라고 가르쳐주는 것이다. 이들은 경청하는 방식도 가르친다. 경영진에게 이를 훈련해서 경영진이 직접 직원들에게 같은 방식으로 피드백을 제공할 수 있도록 하는 것이다.

IBM 사례는 직원들에게 실제로 필요한 교육이 무엇인지를 보여준다. 많은 사람이 온라인 쇼핑을 한다. 이때 온라인에서 무언가를 사려고 했다면 이 검색 기록을 바탕으로 당신이 무엇을 좋아할지 추천하기 위한 알고리즘을 제공한다. A라는 제품에 관심이 있다면 유사한 B라는 제품도 관심이 있을 거라고 보고 추천하는 것이다. IBM은 이를 직원들 교육에 적용했다. 한 직원에게 ‘당신이 과거 A라는 업무를 진행했고 B라는 교육을 들었기 때문에 머신러닝 알고리즘에 따르면 당신에게 적합한 업무는 C입니다’라고 제안을 해주고 이 업무를 위해 들어야 할 교육을 추천해주는 식이다. 직원의 특정 스킬에 대한 니즈를 추정하는 것이다.

3. 보상
사람들에게 어떻게 보상을 잘할 수 있을까. 미국 조직에 대한 얘기지만 한국에도 적용이 될 수 있을 것이라 생각한다. 앞에서 업무가 팀별로 이뤄지고 있다고 말했다. 프로젝트가 팀별로 진행이 된다. 여러 팀이 한데 모여서 함께 작업을 하는 게 일반적이다. 하지만 일은 팀에 의해서 진행이 되지만 보상은 개인별로 이뤄진다. ‘우리 팀에서 가장 성과가 우수한 사람은 누군가’와 같은 말도 안 되는 질문을 받게 된다. 말이 안 되는 이유는 중요한 것은 개인의 성과가 아닌 팀의 성과기 때문이다. 만약 당신이 아주 훌륭한 성과를 내면서 동시에 팀의 성과를 저해할 수 있을까. 실제 일부 기업에서는 개인의 성과가 아닌 팀 평가를 기반으로 보상을 제공하고 있다. 메이시스(Macy’s)라는 백화점에서는 직원 대부분이 고객을 응대하는 일을 한다. 메이시스는 아주 단순한 변화를 도입했는데 바로 즉각적인 보너스를 제공하는 것이다. 무언가를 잘하면 바로 보너스를 준다. 성과가 좋았을 때 즉각적으로 보너스를 제공하는 방식이다. 연말에 가서 무엇을 잘했는지 평가해서 보상을 주는 것이 아니다.

최근 미국 시장에서는 노동시장이 경직돼 있다고 말한다. 예를 들어, 직원이 상사에게 개별적으로 찾아가 ‘연봉 인상이 필요하다. 다른 회사에서 오퍼가 들어왔는데 지금 업무에 만족하지만 연봉을 더 많이 주겠다고 해서 이직해야겠다’라고 개별적으로 협상을 하는 경우도 있다. 상사가 이를 거절하면 이직을 하면 되고, 이 요구를 받아들여 연봉을 올려주면 좋은 상황이 된다. 이 방식으로 옆 사람의 연봉이 인상되면 또 옆에 있는 직원도 똑같이 스카우트 제의를 받았다고 하면서 연봉 인상을 요구할 수도 있다.

파타고니아(Patagonia)라는 의류업체가 있다. 아웃도어 의류업체인데, 이 같은 문제를 해결하기 위해 직원들의 보상 수준을 동종 업계와 비교해 이를 직원들에게 알려주는 일을 한다. 회사가 시장 기준 이하로 보상이 지불되지 않도록 하겠다는 약속을 하고 있는 셈이다. 더 까다로운 업무를 맡으면 이에 대한 적절한 보상이 이뤄질 수 있도록 하고 있다. 이에 대한 대가로 직원들은 개별적인 협상을 시도하지 않는다. 연봉 협상을 시도하지 않고, 또 직원 개인의 연봉을 차등하는 일도 없다.

팀에서 당신이 가장 우수한 성과를 내고 있다는 것은 훌륭한 일이다. 더 중요한 것은 이제 팀이다. 개별적인 성과를 기반으로 보상하는 것이 아니라 팀 단위로 평가하고 보상하는 거대한 변화가 진행되고 있다. 이 변화에서 가장 힘든 사람은 누구일까. 바로 경영진이다. 지금 각 회사의 수뇌부에 있는 사람들은 개인 성과 평가를 통해 그 자리에 올랐다. 하지만 이제 세상이 바뀌고 있다. 이들이 적응해야 한다.

4. 채용
미국 회사들의 채용 프로세스는 대강 이렇다. 특정 업무를 수행하기 위해서 새로운 사람이 필요하면 CFO에게 결재를 받고 HR부서로 요구가 넘어간다. HR부서에서 채용 공고를 올린 후 전체적으로 채용 완료까지 6개월 정도 소요된다. 하지만 애자일 조직에서는 이런 채용 방식은 의미가 없다. 일부 기업에서는 채용 절차도 애자일하게 접근하고 있다. 새로운 인력을 채용하는 것도 애자일 프로젝트로처럼 처리한다. 애자일 채용(Agile recruiting)이라고 검색을 하면 백서를 다운로드 받을 수 있다. 두 명으로 이뤄진 팀이 2014년에 GE에서 애자일 채용을 진행하다가 IBM으로 스카우트됐다. 이때 작성한 백서가 있다. 시스코 역시 이런 식으로 작업을 했다. 어떻게 채용 절차를 신속하게 진행할 수 있었을까.

사실 누구나 할 수 있다. 팀 내 ‘헤드카운트 메니저’라고 부르는 채용관리자 역할을 하는 사람을 두면 된다. 팀원 각각이 한 가지 업무만 하는 것이 아니라 동시에 여러 가지 문제를 해결해 나가는 방식이다. 하나의 업무에는 맞지 않지만 다른 뛰어난 능력이 있는 팀원이 있다면 그 팀에 이 친구를 넘겨주는 방식이다. 지금까지는 팀에 맞지 않아도 다른 팀에 인력을 주는 것을 좋아하지 않았다. 외주를 주는 것도 한 방법이다. 애자일한 환경에서 충분히 제 역할을 할 수 있는 그런 외주사들이 있다.

애자일 전환은 시대적 흐름
앞으로 HR부서의 업무는 어떻게 변할까. 가장 핵심은 지금까지 대부분의 기업이 개인이 가장 중요하다고 생각했다면 앞으로는 팀이 가장 중요하다는 쪽으로 인식이 바뀔 거라는 점이다. 이제 개인의 동기부여보다 중요한 것이 팀 차원의 동기부여다. 또 지금까지는 각각의 직원이 제 역할을 하지 못할 때 HR부서의 고민이 깊어졌다. 하지만 앞으로는 팀을 어떻게 구성해야 할지가 더 중요한 고민이 된다. 팀을 잘 구성해야 팀이 제 역할을 하기 때문이다.

마지막으로 말하고 싶은 애자일한 변화를 이루기 위해서는 상당히 많은 부분의 희생을 감수해야 한다는 것이다. 조직을 애자일하게 변화시키고 싶다면 이를 통해 권한을 잃게 되는 사람들에 대해 더 고민해야 한다. 그리고 지금까지 일하는 방식, 인적자원관리 방식을 모두 재설정해야 한다. 이유는 혁신이 필요하고 애자일이 혁신에 걸맞은 방법이기 때문이다. 다시 한번 강조하지만 애자일은 만약을 대비해 계획 단계에서 예산을 많이 잡아 놓는 과정을 없앨 수 있기 때문에 비용을 아낄 수 있고 문제가 발생할 때 그 자리에서 바로 해결할 수 있어 시간도 아낄 수 있다. 프로젝트를 처음부터 다시 계획해야 하는 위험도 사라진다. 애자일은 지난 한 세대가 구축했던 권한과 권력을 전체 시스템에서 빼서 실제 실무를 하는 사람들에게 안겨주는 지금까지의 일하는 방식을 송두리째 바꾸는 큰 변화를 불러올 것이다.


정리=장재웅 기자 jwoong04@donga.com
동아비즈니스리뷰 265호 소통의 품격 2019년 1월 Issue 2 목차보기