MIT Sloan Management Review

직원과의 업무 피드백이 ‘최고의 투자’

259호 (2018년 10월 Issue 2)

Article at a Glance
질문
업무 피드백을 효과적으로 전달하는 비결은 무엇일까?
연구를 통해 얻은 해답
- 직무 평가를 연례행사처럼 한 번에 해치우는 것은 정답이 아니다.
- 최상의 피드백은 구체적이고, 시의적절하고, 피평가자에게 맞춰져야 한다.
- 관리자들이 효과적인 피드백을 전달할 수 있게 만드는 것은 HR의 책임이다.


편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2018년 여름 호에 실린 ‘Is HR Missing the Point on Performance Feedback?’을 번역한 것입니다.


성과 관리 분야는 최근 혼란에 빠졌다. 직원들도 당황스럽기는 마찬가지였다. 리더들은 좌절감에 휩싸였다. 돈을 불리는 건 컨설턴트뿐이었다. 이런 소동은 왜 일어난 걸까? 몇몇 유수의 기업들(어도비, GE, 액센추어 등)이 1 기존에 활용했던 성과 관리 방식을 버리고 덜 형식적이면서 정량화 가능한 방식을 택했기 때문이다. 새로운 성과 관리 체계에서는 1년에 한 번 치르는 정례 평가보다 지속적인 면담을 더 중요시한다. 그러자 다른 업계에서도 인사(HR) 담당 임원들이 이런 변화에 허겁지겁 합류했다. 선도 기업들에 최선이라면 본인 회사에도 최상의 선택이 될 수 있다고 판단했기 때문이다. 문제는 이 새로운 접근법의 타당성을 입증할 증거가 거의 없다는 점이다. 그렇다고 필자들이 예전 평가 방법을 특별히 지지하거나 기존에 실행돼 오던 대부분의 성과관리 체계나 피드백 방식이 오늘날의 인사 관리 문제들을 제도적으로 해결할 수 있다고 믿는 것도 아니다. 그럼에도 불구하고 성과 관리 방법을 새롭게 설계하는 대열에 성급히 뛰어들기 전에 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.

인간의 성과라는 것은 복잡하다. 심지어 뒤죽박죽이라고 표현하는 이들도 있을 것이다. 하지만 성과 관리의 뒤에는 원칙과 법칙, 과학 같은 것들이 존재한다. HR 프로그램들의 궁극적인 목표는 성과 향상에 있지만 그 과정에는 결과에 영향을 미치는 수많은 레버가 존재한다. 피드백도 그중 하나지만 다른 많은 요인이 가세한다. 목표 설정, 맥락, 계획적 훈련, 보상 구조 등이 모두 포함된다. 복잡함에 대한 정답이 지나친 단순화는 아닐 것이다. 그래서 성과를 높일 수 있는 요소들을 증폭시키는 올바른 프로세스가 필요하다. 오늘날 HR은 이런 사실들을 쉽게 간과한 채 ‘환하게 반짝이는 것’들만 좇는다. 존 보드로(John Boudreau)와 스티븐 라이스(Steven Rice)는 HR이 ‘오늘의 메뉴’만큼이나 새로움을 추구한다고 비꼬았다. 2

어떤 프로세스를 회사 경영진이 탐탁지 않게 여기면 HR 담당자들은 일사천리로 없애 버린다. 하지만 성과를 향상시킬 수 있는 강력한 개선책을 위한다면 필요할 때 목소리를 높여야 한다. 그 시작은 피드백을 활용하는 것이다.



성과에 대한 오해들
과학적 근거와 상관없이 HR 담당자들이 프로세스를 재설계하는 것은 어떤 오해에서 비롯될까? 또 그런 오해들이 양질의 성과 관리 프로세스를 구축하는 데 어떤 점들을 시사할까?

오해 #1 직원들이 공식적인 성과 피드백을 달가워하지 않는다는 게 문제다.
맞다. 사람들이 피드백을 좋아하지 않는다는 것은 분명 입증된 사실이다. 많은 직원이 가능하면 피드백을 받지 않으려고 그런 기회를 어떻게든 피할 정도로 사람들은 피드백을 싫어한다. 3 그렇다고 관리자가 피드백을 제공하지 않는다는 것은 납득하기 힘들다. 직원이 피드백을 ‘좋아하는지’와 그 내용에 만족하는지는 별개의 일이기 때문이다. 피드백에 대한 직원의 만족도는 성과를 조정하는 강력한 힘이 된다. 즉 직원이 피드백 내용에 만족하지 않으면 직무 수행에 대한 책임감이나 자신감 같은 다른 성과 요소들도 같이 저하된다. 4 따라서 최종 고과 평가처럼 상사나 부하직원 모두 ‘원치 않는’ 평가의 다양한 측면들을 억누르는 것은 최상의 피드백 체계라 할 수 없다. 최상의 성과 체계는 만족스러운 피드백을 제공해야 한다. 만약 평점이 명확하고, 공정하고, 발전적이며, 직원들의 니즈에 부합하는 세심한 피드백 내용을 모두 포함한다면 누구나 그 결과에 만족할 가능성이 높다.

가령 치과 검진을 1년에 한 번씩 받는다고 해보자. 이때 의사가 충치 치료가 필요하다고 할 경우 환자는 그런 결과가 탐탁지 않을 수도 있다. 하지만 의사의 진단 내용이 빈틈없고, 칫솔질이나 치실을 제대로 하지 않은 데 대한 면박 없이 적절한 조언을 한다면 환자는 충치 치료라는 진단에 만족할 수도 있다. 게다가 환자의 기분이 어떻든 문제를 해결하는 것이 최선의 결과라는 점은 분명하다.

오해 #2 ‘나쁜’ 피드백은… 나쁘다.
부정적인 피드백이 나쁘다라는 믿음은 성과 관리 재설계에도 작용한다. 부하직원의 사기를 꺾을지도 모른다는 두려움에 피평가자가 내용에 ‘공감’할지에만 초점을 맞추기 때문이다. 이런 태도는 상사들로 하여금 피드백이라는 행위 자체를 피하거나, 성과 피드백은 실질적으로 무의미하다고 여기며 사탕발림식 코멘트를 하거나, 형편없는 피드백을 전하게 만든다는 점에서 위험하다. 실제로 관리자들은 부하직원에게 피드백을 주는 실력이 형편없다는 오명을 갖고 있다. 글로벌 데이터를 봐도 발전적인 피드백을 주는 기술은 기업의 임원 및 관리자들이 지닌 역량 목록에서 맨 아래에 있다. 5 이게 사실이라면 부정적인 피드백이든, 긍정적인 피드백이든 직원들의 업무 성과에 사실상 거의 영향을 미치지 않는다는 주장이 놀랍지 않을 정도다. 연구 결과들을 보면 부정적인 피드백이 더 많은 것을 성취하려는 상대의 욕구를 더 자극하는 것만큼이나 긍정적인 피드백이 그런 노력을 떨어뜨릴 수도 있다. 또한 긍정적인 피드백만 줄기차게 받은 사람은 장기적으로 부정적인 피드백을 잘 받아들이지 못하게 된다. 전략적 의사결정자들에 대한 실험적 연구에 따르면 과거에 성취한 업적들에 의존하면서 계속 긍정적인 피드백만 받으면 이후 부정적인 피드백은 귀담아듣지 못한다. 잘못된 행동을 시정하는 데에는 부정적 피드백이 실제로 효과가 있지만 그런 기회를 잃게 되는 것이다. 6

상황에 적절한 피드백은 부당한 비난을 면한다. 구체적인 상황과 상대방에게 맞춘 적절한 메시지로 피드백을 구성하려면 여러 요소를 고려해야 한다. 가령 피평가자는 다음 두 가지 상황에서 모두 자극을 받게 된다. 첫 번째는 향상적(promotion) 동기가 강한 (위험을 감수하면서 원하는 것을 성취하려 하거나 보상에 민감한) 사람에게 긍정적인 피드백을 주는 경우이며, 두 번째는 예방적(prevention) 동기가 강한(골칫거리를 피하려 하고 신중하며 처벌에 민감한) 사람에게 부정적인 피드백을 주는 경우다. 7 부정적인 피드백은 ‘중대한 사건들’에 특히 효과적이다. 새롭고 불확실하며 처음 겪는 사건들을 말한다. 새로운 팀을 맡거나 위기상황을 관리하는 것처럼 중대한 상황에 놓이면 개인은 신경을 많이 쓸 수밖에 없다. 8 나쁜 피드백은 나쁘다는 보편적인 믿음은 웬만하면 갈등을 피하려는 사람들의 바람에 부합한다. 업무 동기를 높이고 상대의 기운을 돋우는 피드백이 낫다고 믿는 게 속 편하기 때문이다. 하지만 이는 완전히 잘못된 생각이다. 리더들은 조직과 거기 속한 개인들이 당면한 사업상 도전들에 가장 부합하는 접근방식을 택해야 한다.

오해 #3좋은 피드백은 자주 주는 게 낫다.
연간 고과 사이클을 버리고 주기적으로 자주 피드백을 줘야 한다고 주장하는 사람 중 상당수는 이런 논리를 근거로 든다. 그러나 이런 주장은 “맞습니다. 하지만…”의 경우에 속한다. 피드백은 자주 주는 것이 좋다는 증거도 있지만 너무 자주 줘도 안 되기 때문이다. 미드웨스턴대(Midwestern university)에서 실시한 연구를 보면 피드백 빈도가 증가하면 업무 노력과 성과가 함께 증가하다가 어느 순간 꺾여 내려가는 티핑포인트가 존재한다. 이런 결과는 직원들에게, 특히 새로운 직무나 역할을 배우고 있는 직원들에게 피드백을 많이 줘야 한다는 일반 통념에 반기를 든다. 몇 년 전 수행된 연구를 보면 피드백을 너무 많이 주면 학습 초기 단계에 특히 해가 될 수 있다. 9 물론 이는 특정 연구의 내용일 뿐이지만 그럼에도 불구하고 이런 결과는 우리가 오랫동안 가져온 생각들이 전부 맞는 건 아니라는 사실을 되새겨준다. 또한 그런 잘못된 가정을 근거로 사업 결정을 내리면 그 망령이 우리를 계속 괴롭힐 수 있다.

이런 오해에는 잘못된 이분법도 작동한다. 피드백을 자주 주고 싶다면 1년에 한 번 진행되는 고과 사이클은 아예 폐지해 버리자는 식이다. 하지만 정례 고과 평가를 없애면 관리자와 부하직원 간 대화의 질이 떨어질 수 있다. 10 HR은 “맞습니다. 그리고…”라는 관점으로 폭넓게 생각하는 대신에 기존 프로세스를 아예 없애 버리는 식으로 대응하지만 이는 옳지 않다. 성과 관리와 피드백에 대해 포괄적 관점을 취한 기업들 중 주목할 만한 사례가 있다. 페이스북도 그중 하나다. 페이스북은 평점 체계를 폐지하는 움직임에 동참하는 대신에 ‘성과 평가 시스템, 섣부른 폐지는 금물’이라는 기사를 냈다. 11 잦은 피드백과 정례적인 고과 평가는 상호 배타적인 관계가 아니라 상호 보완적인 역할을 할 수 있다.

오해 #4 관리자들은 성과 평가 프로세스에 꼭 필요하다.
HR 간부들은 대부분 이 말을 사실로 받아들일 것이다. 하지만 관리자와 부하직원 사이에 신뢰가 없으면 피드백의 중요성은 크게 감소한다. 은행 직원들을 대상으로 수행한 연구를 보면 소스 신뢰도(피드백 제공자에 대한 신뢰도)는 정확성에 대한 지각과 피드백 내용을 따르려는 의지와 높은 상관관계를 갖는다. 또한 이 두 요소는 근로자들의 업무 성과에도 영향력을 미친다. 12 즉, 관리자에 대한 신뢰와 연대감이 낮으면 피드백으로 원하는 결과를 얻기 힘들다. 이런 경우에 인사팀은 360도 다면평가 같은 다른 피드백 소스를 찾아야 한다. 신뢰도가 낮은 상사가 제공하는 피드백은 어떤 변화도 이끌 수 없기 때문이다.

오해 #5 피드백을 통해 업무 성과가 개선된다.
이는 “맞습니다. 하지만…”에 속하는 또 다른 예다. 과학적 데이터를 주의 깊게 살펴보면 피드백만 준다고 꼭 의미 있는 변화가 생기진 않는다는 것을 알 수 있다. 메타분석(meta analysis, 유사 주제를 다룬 많은 연구물의 결과를 객관적, 계량적으로 종합해 고찰하는 연구 방법-역주)을 통해 피드백의 효과를 분석한 가장 영향력 있는 연구 중 하나는 피드백 형태로 상대의 행동에 개입했을 때 전체의 3분의 1에서만 성과가 개선된다는 사실을 제시한다. 13 나머지 3분의 2는 원하는 결과를 내지 못한다. 피드백으로 업무 성과가 개선된다는 오해가 사실이 되려면 관리자가 양질의 피드백을 줘야 한다. 여기서 양질의 피드백이란 다양한 요인들(직무, 맥락, 개인 특성)을 고려하고 그것들을 적절한 메시지로 종합하는 것을 말한다. 효과적인 메시지에는 개인의 업무 실적을 전년도, 또래 집단, 혹은 그 조직에서 가장 모범이 되는 직원의 실적과 비교하는 것도 해당된다. 그런 메시지는 사실상 고과 평점을 매기는 것과 비슷하다. 타인들과 객관적으로 비교하는 방법을 모르는 사람들은 자진해서 노력을 기울일 확률이 낮다. 14 평점은 기대 수준 대비 성과에 대한 조직의 메시지를 개인에게 일관적으로 전달하는 효과적인 메커니즘이다.

오해 #6 피드백은 저절로 발생한다.
이런 꿈같은 생각은 여러 연구 결과에 의해 연이어 반박돼 왔다. 피드백을 많이 제공하는 조직문화는 어느 날 갑자기 조성되는 게 아니다. 그에 대한 구조와 프로세스, 의지가 있어야 한다. 직원들의 발전을 위해서는 무슨 말을 해야 하는지, 또 어떻게 말해야 하는지를 안다고 자처하는 관리자들도 더 좋은 피드백을 주려면 지원 프로세스가 필요하다. 한 글로벌 조사에 참여한 관리자 500명 중 3분의 1은 직원들의 변화를 위해 어떻게 도와야 할지 그 방법은 모른다고 토로했다. 지속적인 행동 변화를 이끄는 방법을 안다고 답한 관리자는 10%가 채 안 됐다. 15 의도치 않았더라도 형편없거나 부족한 피드백을 낳는 프로세스로 변화가 생긴다면 도리어 업무 성과만 더 나빠질 것이다. 일례로 CEB(CEB Inc.)는 고과 평점을 주지 않는 기업들이 평점을 주는 기업들보다 직원 면담에 더 적은 시간을 할애한다는 사실을 발견했다. 16 직원들이 인식하는 피드백 면담의 질도 평점을 주지 않는 기업에서 14% 더 낮게 나타났다. 관리자들은 체계적 프로세스를 필요로 하는데 성과 관리를 지나치게 간소화하면 효과를 내기 힘들다.

성과에 작용하는 복잡한 측면들은 무시한 채 한두 가지 사실들에 끌려서 성과 관리 방법을 계속 바꾸면 개인의 성과와 조직의 성공을 이끄는 기회를 놓칠 수 있다.

위에 설명한 사례들은 성과 관리의 복잡함과 더불어 그때그때 유행하는 모델이나 방법론으로 프로세스를 재설계하면 어떤 위험이 생기는지 보여준다. 이런 복잡한 측면들에 대한 이해를 바탕으로 관리자들이 어떻게 하면 사업 실적을 높이는 방향으로 피드백을 주고 직원들의 성과를 관리할 수 있는지 명확하고 간결한 지침을 제공하는 것은 HR이 담당할 역할이다. 이를 위해서는 피드백이 왜 중요하고 ‘좋은’ 피드백을 결정하는 요소들은 무엇인지 파악해야 한다.

피드백이 중요한 이유
우리는 조직에서 일어나는 업무 피드백에 대해 정말 잘 알고 있을까?

성공하는 리더들은 자기 자신에 대해 잘 안다고들 한다. 피드백은 이런 자의식을 키우는 핵심 요소이며 자의식이 강한 사람들의 성공 가능성이 더 높다는 것을 우리는 알고 있다. 『리더십 머신(The Leadership Machine)』이라는 독창적인 책에서 저자인 마이크 롬바르도(Mike Lombardo)와 밥 아이힝어(Bob Eichinger)는 개인의 성장을 이끄는 6가지 핵심 요소를 설명하는데 피드백도 그중 하나다. 17 피드백은 변화를 일으킬 수 있으며 적절한 빈도로 반복해서 피드백을 주면 개인의 변화를 촉구할 수 있다.

피드백 프로세스가 잘 관리된다는 것은 상대방이 피드백 메시지를 정확하며 신뢰할 만하다고 인식해서 의도한 대로 내용을 수용하고 이로써 업무 성과를 높이는 데 유의미한 효과를 내는 것을 말한다. 18 물론 개인이나 조직은 다른 방식으로도 피드백 프로세스에 기여할 수 있다. 업무 피드백을 활성화하는 문화나 고과 면담을 받으려는 개인의 의지처럼 말이다. 피드백을 개선하기 위해서는 관리자 훈련뿐 아니라 조직 문화, 철저한 성과 중심주의, 직원 개발에 대한 리더들의 책임감 같은 요소들을 모두 고려해야 한다. 게다가 피드백에 있어서 관리자가 차지하는 영향력도 무시할 수 없다.

좋은 피드백의 요소와 피드백을 효과적으로 전달하는 방법을 알면 피드백에 강한 반감을 가진 관리자들을 설득하는 데도 도움이 된다. 당신이 거쳐야 할 첫 단계가 바로 그것이다. 그리고 두 번째 단계는 업무 성과를 한 차원 더 높이는 솔루션을 설계하는 것이다.

피드백을 좋은 투자로 만들기
사람들은 피드백을 시간과 자원이 필요한 투자로 여긴다. 나쁜 투자는 가치를 파괴하고 좋은 투자는 가치를 더한다. 그리고 최고의 투자는 지속 가능한 가치를 창출한다. 그럼 HR은 피드백을 ‘최고의 투자’로 만들기 위해 어떻게 해야 할까?

피드백을 사업 전략 및 기업 철학과 연결하는 접근방식을 개발하라. 가치 제고는 비즈니스 환경에서 모든 행위를 추진하는 원동력이다. 피드백을 전달할 때 현재 비즈니스 상황이 어떤지를 충분히 설명하라. 개인이 가진 직무 목표가 그보다 더 거대한 기업 목표 및 전략과 어떻게 연결되는지를 밝혀라. 개인의 업무와 비즈니스 니즈 사이의 연관성을 강조해야 한다. 특히 부하직원에게 주려는 피드백 내용이 회사 비즈니스에 왜 중요한지 그 이유를 설명하라.

너무 많은 정보는 직원들에게 부담을 줄 수 있다는 일반적인 견해와는 달리 피드백을 줄 때 비즈니스 상황을 다방면에 걸쳐 포괄적으로 설명하고 그에 따라 무엇이 중요한지 명확한 메시지를 전달하면 직원의 업무 성과에 긍정적인 효과를 줄 수 있다. 미국 공군에서 수행한 조사 내용을 보면 피드백에 포함된 메시지가 복잡하고 비선형적일지라도 직원들이 그 정보를 활용한다는 것을 알 수 있다. 19 게다가 ‘복잡하고’ ‘비선형적’이라는 말보다 현재의 비즈니스 환경을 더 잘 설명할 수 있는 단어가 있을까?

피드백 시스템은 첫 번째로 성과, 두 번째로 발전에 초점을 맞춰야 한다. 피드백의 초점을 성과 목표에 맞추면 개인의 발전을 강조할 때보다 더 빠르고 더 적극적인 변화를 이끌 수 있다. 20 성과를 부각하면 피드백의 초점을 개인에서 직무로 옮길 수 있으므로 상대가 부정적인 반응을 보일 가능성도 줄어든다. 실제로 캘리포니아대 로스앤젤레스 캠퍼스(UCLA)에서 수행한 실험 결과를 보면 피드백 정보가 자아(ego)와 관련돼 있을 때(개인의 자기 인식에 직접적으로 영향을 줄 때) 잘못 해석될 가능성이 커진다. 21

하지만 이런 경우에도 성과 목표가 짜인 골격에 따라 큰 차이가 나타난다. 관리자의 주요 목표가 직원의 업무 실적을 높이는 것이라면 피드백을 줄 때 기대하는 변화를 언급하거나 직원으로 하여금 학습 목표를 생각하게 만들면 효과를 극대화할 수 있다. 이를테면, “맞습니다. 전 반응형 웹페이지를 어떻게 디자인하는지 정말 알고 싶거든요”라는 식의 반응이 나오게 하는 것이다. 한 연구에서는 학생들에게 일정 기간에 순차적으로 수행할 두 가지 도전과제를 줬다. 첫 번째 과제가 끝날 때쯤 참가 학생들은 과제 수행 결과에 대한 개인적인 평가 피드백을 받았다. 이때 학습 목표 중심의 피드백을 받은 학생들이 두 번째 과제를 더 잘 수행했다. 목표 검증 중심의 피드백(“더 좋은 등급을 받을 자격이 있다는 것을 증명해야 한다”든지 “이 과제는 내가 다른 학생들보다 더 잘했다.”처럼)을 받은 학생들은 상대적으로 성과가 저조했다. 22

피드백에 대한 직원들의 만족도는 성과에 강력하고 부가적인 영향력을 발휘하기 때문에 선순환을 창출한다. 직원 스스로 가치 있고 자신의 발전을 돕는 피드백이라고 인식하면 성과에 영향을 미치는 다른 요인들도 함께 작동하기 시작한다. 즉 유용성(“피드백이 직무 목표를 달성하는 데 도움을 줄 것이다.”), 책임감(“주어진 임무를 잘 수행해야 한다.”), 자기 효능감(“나는 그 임무를 수행할 수 있다.”), 사회적 인식(“나는 내 일에 대한 타인들의 의견을 진지하게 받아들인다.”) 등이 발동하는 것이다. 23

리더들이 무엇에 어떻게 집중해야 할지 확실히 알게 하라. 직원들이 성과를 내는 방식은 많은 기업에서 전반적인 고과 평가에 엄청난 영향을 미친다. 임무를 완수하는 것이 중요하다. 이때 업무 성과를 높이는 방법에 대해 어떤 피드백을 주느냐에 따라 결과가 바뀔 수 있다. 직원이 원하는 업무 성과를 내는 데 그들의 행동이 어떤 식으로 도움이 되거나 해가 되는지를 피드백으로 알려주면 향후 그들의 성공 가능성을 높일 수 있다. 24 따라서 관리자들은 생산적인 행동뿐 아니라 문제가 되는 행동들에 대해서도 지침을 줘야 한다. ‘탈선행위(성공을 저해하는 행위)’의 특징은 대부분 자신의 탈선행위를 인식하지 못하거나 외부 도움 없이는 제어할 수 없다는 점이다. 조직은 개인의 한계를 너그럽게 이해하지 않으므로 개인의 장점에만 집중하면 경력에 해가 될 수 있다. 즉 관리자가 부하직원의 부족한 점들을 피드백에서 언급하지 않는 것은 옳지 않다. 25 자신이 행하는 비생산적인 행위들이 무엇인지 직원 스스로 인식하도록 피드백을 주면 직장 분위기가 개선되고 업무 만족도도 높아지면서 조직의 발전에 더 크게 기여할 수 있다. 26

피드백은 구체적이면서 일반적이어야 한다. 한 연구에서는 학생들을 두 그룹으로 나눠 컴퓨터 시뮬레이션에 참여하게 했다. 그중 한 그룹의 학생들에게는 그들의 인간 관리 역량에 대해 일반적인 피드백을 줬다. 그리고 또 다른 그룹에는 좀 더 구체적인 피드백을 줬다. 구체적인 피드백을 받은 그룹이 임무는 더 잘 수행했지만 일반적인 피드백을 받은 그룹은 더 많은 생각을 하게 됐으므로 시뮬레이션 이후에 더 뛰어난 능력을 발휘했다. 구체성은 임무 수행 능력을 높이지만 포괄적인 지침은 반성과 학습을 촉진한다. 27 분명한 것은 조직과 직원 모두 이 두 요소를 결합했을 때 가장 큰 혜택를 얻을 수 있다는 점이다. 구체성을 위해서는 개선이 필요한 행동을 정확히 지적하라. 이때 가능하면 최근에 일어난 사실이나 구체적인 상황을 연결하고 고객이나 동료의 피드백을 활용하면 좋다. 피드백에 좀 더 일반적인 요소를 가미하려면 개방형 질문을 하라. 가령 “자네의 행동 중 어떤 점을 바꿔야 업무 성과에 가장 큰 변화가 일어날 것 같나?”처럼 말이다. 아니면 개인의 성과를 회사 전략과 연결하거나 회사나 업계에서 최고로 평가되는 사람의 업적과 비교하도록 자극하라.

구조, 일관성, 빈도, 신속성을 목표로 삼아라.
우리 삶에는 더 적을수록 더 나은 순간들이 있다. 가장 중요한 점 한두 가지를 선택해서 집중 공략하라. 직원들의 업무 수행 방식과 관련된 모든 것들을 피드백으로 주면 혼란과 스트레스를 유발할 뿐이다. 구조적이면서 초점을 맞춘 피드백이 좋다.

또한 피드백 사이에 일관성이 있으면 메시지가 강화되므로 직원도 피드백 내용을 되새기면서 올바른 방향으로 꾸준히 노력하게 된다. 동일한 메시지가 일관적으로, 자주, 다양한 방식으로 전달되면 행동을 바꾸는 견고한 토대가 된다.

앞서 언급했던 것처럼 피드백을 너무 자주 주면 학습과 업무 개선 효과가 오히려 떨어질 수도 있다. 28 그럼에도 불구하고 자주, 그리고 개선이 필요한 즉시 피드백을 주는 것이 더 바람직하다는 사실이 바뀌진 않는다. 29

잘 설계된 성과 관리 체계는 관리자들로 하여금 자주, 그리고 즉각적으로 피드백을 제공하게 만든다. 시스템이 잘 설계되면 구조화된 피드백을 촉진하고 부서나 사업부 내에서는 수직적이고 조직 전체적으로는 수평적인 일관성을 높인다. 가장 중요한 몇 가지 사항이나 행동들로 피드백 메시지를 제한하면 개선이 필요한 행동들을 더 쉽게 파악하고 우선순위를 정할 수 있다.

맥락과 관점을 추가하라. 관리자들은 성과를 평가할 때 조직 내부는 물론 외부까지 다양한 소스의 정보를 고려해야 한다. 또한 조직 환경의 복잡성, 상황적 어려움, 직원들이 개인의 목표를 달성하는 데 따르는 조직의 지원도 고려해야 한다. 이는 현재 회사가 조직적으로 업무 피드백을 지원하든 아니든 상관없다. 필자들은 이 모든 요소를 ‘피드백 수정 인자(feedback modifiers)’라 부른다. 이런 요소들로 인해 정확하고 유용한 피드백을 제공하는 일이 복잡해지기 때문이다. 하지만 이런 요소들은 직원들이 피드백 제공자의 신뢰성과 피드백의 정확성을 어떻게 여기는지에 중요한 작용을 한다. 게다가 피드백 수정 인자들이 상황을 더 복잡하게 만든다는 사실은 다른 이들을 지휘하는 사람들에게 왜 프리미엄을 줘야 하는지 근거가 된다.

‘소음’을 제거하라. 필자들은 관리자의 재량도 성과 평가의 일부이며 보통은 긍정적인 면이 더 많다고 말한다. 보통 관리자들의 평가는 개인의 자체 평가보다 더 정확하다. 30 또한 직원 관리에 대한 재량권은 리더들로 하여금 성과를 판단하는 모든 요인을 고려하게 만든다. 이런 요인에는 공정함이라는 인식에 올바른 영향을 줄 정상 참작 요인(mitigating factors)들도 포함된다. 그러나 관리자에게 부여되는 이런 재량권이 부정적인 결과를 초래할 수도 있다. 관리자들이 가진 무의식적인 편견이나 조직 내 정치처럼 고약한 요소들 때문이다. 31

이런 소음 요인들은 공정하고 일관적이며 유용한 피드백을 주는 데 방해가 된다. HR은 이런 소음을 최대한 낮추도록 책임져야 한다. 소음에는 다음과 같은 예들이 있다.

● 투명성의 부족: 피드백을 통해 무엇을, 어떻게, 언제 공유할지 명확한 규칙을 세우면 더 공정하고 개방적인 대화를 이끌 수 있다.
● 조직 문화: 조직 문화는 공정한 피드백을 제공하는 어려운 임무를 보조하거나 방해한다. 조직 문화가 그다지 개방적이지 않다면 HR은 좀 더 구조적이고 정형화된 피드백 프로세스를 설계해야 한다. 반면 조직 문화가 개방적이고 뭐든 터놓는 분위기라면 좀 더 자유로운 프로세스를 적용할 수 있다. 회사의 지배적인 문화를 고려하지 않고 외부 트렌드에 따라 프로세스를 바꾸면 피드백의 가치, 더 나아가 업무 성과를 떨어뜨리는 위험을 초래한다.
● 편견: HR은 조직의 리더들이 편견에 대한 교육을 받고 편견을 가능한 없애도록 열심히 노력하게 만들어야 한다. 이때 외부 전문가가 업무 평가 결과를 검토하는 보정 시스템을 활용하면 도움이 된다. 필자들은 업무 피드백을 보정하는 방법에 대해서도 별도의 글을 작성한 바 있다. 32 조직 내부와 외부를 아울러 또래 집단과 성과를 비교하거나 주주 및 고객들의 의견을 활용하고, 부하직원에 대한 자신의 평가 내용을 상사(관리자의 상사)의 견해와 확인하는 등 방법은 다양하다. 다른 누군가가 자신의 피드백 내용을 나중에 검토한다는 사실을 알면 관리자들은 개인적 편견을 스스로 견제하는 것은 물론 조직 정치 측면에서 고려할 수도 있는 내용 조작에 대해서도 단념할 것이다. 편견을 완전히 없앨 수는 없지만 고과 평가에서 가장 흔히 일어나는 사회적 편견(성별, 연령, 인종에 대한) 및 인지적 편견을 인식하고 의식적으로 점검하면 피드백의 질과 결과가 개선될 것이다. 인지적 편견은 다른 유형의 편견보다 눈에 덜 띄고 악의 없어 보일 수도 있지만 올바른 의사결정을 가로막을 수 있는 충분한 힘이 있다. 이런 편견은 여러 형태로 일어난다. 소위 ‘후광과 미운털 효과(halo and horns effect, 긍정적이거나 부정적인 경험 하나로 전체를 판단하려는 경향)’나 확증 편향(confirmation bias, 자신의 관점과 일치하는 정보에만 무게를 두고 불일치하는 정보는 무시하는 경향), 호감 편향(affinity bias, 자신과 비슷한 면은 가진 사람에게 호감을 갖는 경향)도 그에 속한다. 사람들 스스로 자신이 가진 편견을 인식하게 하고, 관련 교육을 하고, 적시 알람(just-in-time priming, 편향에 굴복하려 할 때 경보 울리기)을 이용하면 관리자들이 더 나은 의사결정을 하는 데 도움을 줄 수 있다.

피드백의 원리를 제대로 이해하면 관리자들은 자신의 임무를 더 수월하게 이행할 수 있다. 사람들은 세상이 돌아가는 원리에 대한 자신의 관점을 계속 바꾸고 업데이트한다. 이런 태도에는 밝게 빛나는 대상이나 유행하는 트렌드에 쉽게 현혹되는 위험이 따른다. 심리학자들은 이런 특징을 현저성 효과(salience effect) 혹은 최신 효과(recency effect)라 부른다. HR 담당자들은 조직과 리더들이 이런 인지 편향에 맞서고 과학적 증거를 토대로 믿음을 쌓아 나갈 수 있도록 보조해야 한다.

GE의 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)는 언젠가 “당신은 관리자로서 부하직원들에게 솔직함이라는 빚을 지고 있습니다”라고 말했다. 33 그는 조직 전체가 더 솔직하고 좋은 피드백을 통해 업무 성과를 개선해야 한다고 주장했다. 물론 손바닥도 마주쳐야 소리가 난다. 이런 책임에 대해 관리자만 탓하는 것은 부당하다. 직원들도 모든 종류의 피드백에 참여해야 한다. 그 과정에서 타인들에게 자신의 긍정적인 이미지만 심어주려 한다거나 약하고 무능력한 측면들은 무조건 감추려는 경향을 피하고 자신감을 가져야 한다. 34 어쩌면 직원들이 피드백 메시지에 저항하거나, 겉으로만 관심 있는 척하거나 내용 자체를 ‘듣지 않을지도’ 모른다. 하지만 이런 상황들도 (놀랍게도!) 관리자가 시의적절하고 정확한 피드백을 통해 해결해야 한다.

조직의 성과를 가로막는 가장 큰 걸림돌은 솔직하고, 초점을 맞추고, 시의적절한 피드백의 부족이라는 게 필자들의 결론이다. 까다로운 측면들은 무시한 채 그때그때 입맛에 따라 단순한 솔루션을 택하는 인사 담당자들의 사례는 주위에 너무 많고 이런 태도는 상황을 악화시킨다. 탈선행위 전문가들인 롬바르도와 아이힝어는 이런 말로 쉽게 설명한다. “직원들에게 발전적 피드백을 아예 주지 않거나 강점에 대한 피드백만 주는 것은 경영진이나 관리자의 자리에 시한폭탄을 떨어뜨리는 것과 같습니다.” 35 피드백과 직무 평가에 있어서 조직의 특수한 니즈에 적합한 견고하고 포괄적인 접근방식을 정착시키는 어려운 과제는 HR이 담당해야 할 중요한 임무다. 그런 접근방식이 관리자에게는 회사의 성과를 실제로 개선할 수 있는 도구가 되고 직원들에게는 개인의 성장과 커리어를 향상시키는 길이 될 것이다.

필자소개 세르게이 고르바토프 · 안젤라 레인
세르게이 고르바토프(Sergey Gorbatov)는 스페인, 마드리드에 있는 IE 경영대학원의 겸임교수이자 글로벌 제약사인 애브비(AbbVie), 마드리드 법인의 개발 총괄 책임자(General Manager)다. 안젤라 레인(Angela Lane)은 시카고, 일리노이주에 있는 애브비 본사의 인사 부문 상무다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/59401에 접속해 남겨 주시기 바란다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com
동아비즈니스리뷰 263호 2018 Business Cases 2018년 12월 Issue 2 목차보기