신뢰 붕괴의 시대, 도덕성으로 무장하라

249호 (2018년 5월 Issue 2)

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Article at a Glance
그동안 조직 내 신뢰 연구는 위로부터의 신뢰(경영진이나 관리자가 부하직원에 보내는 하향적 신뢰)보다는 부하직원이 경영진에게 보내는 상향식 신뢰에 대한 연구가 주를 이뤘다. 경영진에 대한 신뢰가 조직의 성과를 높인다는 경영학의 상식 때문이었다. 그러나 최근 들어 수평적이고 민주적인 조직문화가 확산되고 팔로어의 역량이 커지면서 하향식 신뢰에 대한 관심이 높아졌다. 상사나 리더를 신뢰할 때에는 능력이나 공정성 같은 인지적 요소들이 중요하고 부하직원을 신뢰할 때에는 정직성이나 충성심 같은 정서적 요소가 중요하다는 게 전통적인 연구 결과였지만, 이제는 그러한 이분법 자체가 통하지 않는 시대다. 최근 들어서는 직장상사의 배려심이나 개방성이 중요해지고 있으며 부하직원의 업무 수행능력도 때에 따라서는 충성심보다 훨씬 중요한 요소로 부상하고 있다.

신뢰의 어려움

최근 우리 사회에 휘몰아친 미투 열풍으로 인해 문화계와 정치계 등 최고의 위치에 있던 유명인들의 사생활이 드러났고, 그들의 추락이 이어지고 있다. 요즘처럼 믿는 도끼에 발등 찍힌다는 말이 실감나게 다가오는 때는 없는 것 같다. 정계와 문화계 등에서 최고의 위치에 있던 권력자들은 뛰어난 역량을 토대로 명성과 신뢰를 얻었다. 하지만 이들은 대중의 신뢰를 이기적 욕망 충족에 사용하면서 사회에 물의를 일으켰다. 대중들의 실망감은 클 수밖에 없다.

이처럼 누군가를 신뢰할 때에는 배신의 위험을 감수해야 한다. 우리가 누구를 신뢰할지 주저하는 데에는 다 그만한 이유가 있다는 얘기다. 그런데 우리는 신뢰의 대상에 대한 정보를 충분히 갖지 못한 상태에서 위험을 감수할지, 말아야 할지를 직관에 의존해서 판단해야 하는 상황에 처할 때도 많다. 조직에서의 신뢰도 마찬가지다. 오랜 시간 관계가 누적돼 온 사람의 경우는 그래도 좀 나은 편이다. 하지만 많은 직원은 임원이나 경영진과 접촉할 기회를 갖기 힘들다. 따라서 겉으로 드러난 평판이나 간접 경험에만 의존해서 신뢰를 부여할지 여부를 판단해야 한다. 때로는 조직 내 권력과 위계에 의해 신뢰를 강요당하기도 한다.

신뢰와 권력

앞서 말한 것처럼 사회에서 다수로부터 신뢰를 받는 사람은 명성과 함께 권력을 가지게 된다. 그러나 조직에서는 신뢰받는 사람이 아니라 지위가 높은 사람이 권력을 갖게 된다. 즉, 조직에서는 부하직원들의 신뢰를 받는 부장보다 오히려 부하직원들이 신뢰하지 않는 임원들이 더 큰 영향력과 권력을 누린다는 뜻이다. 물론 상사나 경영진으로부터 신뢰를 받으면서 동료나 부하직원들로부터도 신뢰를 받는 사례도 있다. 그러나 조직에서는 위로부터의 신뢰(하향적 신뢰)와 아래로부터의 신뢰(상향적 신뢰)가 일치하지 않는 경우가 비일비재하다. 드라마 ‘미생’을 보면 업무에 대한 전문성과 진정성으로 인해 부하직원들의 신뢰를 받지만 상사의 뜻에 어긋나는 발언을 자주 해서 상사로부터는 신뢰받지 못하는 오 부장이 등장한다. 반면에 능력이나 도덕성에 문제가 있지만 윗사람의 비위를 잘 맞춰 상사의 신뢰를 받고 승진하는 경우도 조직에서는 허다하다. 상사를 신뢰할 때 우리가 주안점을 두는 요소와 부하직원을 신뢰할 때 중요하게 생각하는 요소가 확연히 다르기 때문에 나타나는 현상이다.

신뢰의 대상이 누구인가에 따라서 고려하는 요소는 달라진다. 그럼에도 불구하고, 지금까지 학계에서 이뤄진 대인 신뢰에 대한 연구는 주로 조직에서 지위가 높은 사람들을 대상으로 한 상향적 신뢰에 집중해왔다. 다시 말해서, 경영진이나 상사에 대한 신뢰가 부하직원이나 동료에 대한 신뢰보다 압도적으로 많이 연구됐다. 왜 이런 현상이 발생했을까? 경영진에 대한 신뢰가 조직의 성과를 높인다는 경영학의 상식 때문이다. 직급이 낮은 직원들보다는 부서나 조직에 대한 영향력이 높은 리더급의 역할이 조직의 성과에 더 큰 영향을 끼친다는 리더십에 대한 뿌리 깊은 신화에서 비롯됐다는 얘기다.

그러나 최근에는 리더십의 중요성에 대한 논의 이외에도 팔로어의 역할이 중요하다는 논의가 확산되고 있다. 상사를 신뢰할 때와 부하를 신뢰할 때 우리가 무엇을 중시하는지 따져봐야 하며 양쪽 모두의 신뢰가 조직의 성과에 영향을 미친다는 관점이 확산되고 있다.
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대상에 따른 신뢰의 속성: 상사 신뢰와 부하 신뢰, 그리고 자신에 대한 신뢰

신뢰는 대상이 누구인가에 따라서 중시하는 요인이 달라진다. 조직에서도 우리가 상사를 신뢰할 때와 부하직원을 신뢰할 때 중시하는 요인은 다를 것으로 짐작된다. 상사에 대한 신뢰는 신뢰를 주는 사람, 즉 신뢰의 주체가 신뢰의 대상보다 낮은 직급이기 때문에 감내해야 할 취약성(vulnerability)이 자신의 동료나 부하직원들을 신뢰할 때보다 훨씬 더 강하다고 볼 수 있다(김명언, 이영석, 2000). 따라서 부하직원이 상사의 의도나 행동에 대해 긍정적인 기대를 가지기 위해서는 상당히 단단한 신뢰 기반의 구축이 필요하다고 할 수 있다.

신뢰받는 상사(supervisor)는 과연 어떤 특성을 가지고 있는가? 관련 연구들은 상사의 능력이나 공정성 같은 인지적 요인들을 주로 언급하고 있으나 최근의 연구들은 상사의 개방성이나 부하직원들에 대한 배려심 같은 정서적인 요인들도 상사에 대한 신뢰에 상당한 영향을 미친다고 본다. 또 서양에 비해서 한국 기업에서는 상사의 능력이나 도덕성 같은 요인보다는 부하직원을 배려해 주는 정서적 요인이 훨씬 더 중요한 것으로 나타났다. 한국의 기업조직에 대한 연구에서 부하직원들은 직장생활의 고충을 이해하거나 자신이 맡은 분야에서 성장할 수 있도록 육성해 주는 상사의 배려심에 대해 다른 어떤 요인들보다 큰 신뢰를 느끼는 것으로 드러났다(김명언, 이영석, 2000).

그렇다면 신뢰받는 부하직원들은 어떤 특성을 가지고 있을까? 상사에 대한 신뢰에 비해서 부하직원에 대한 신뢰 연구는 상대적으로 미흡한 편이다. 관련 연구들에 의하면 부하직원의 경우 능력이나 공정성보다는 직무에 대한 성실성과 사안에 대한 정직성(honesty), 상사에 대한 충성심과 같은 동기적인 요인(motives)이 더 강조된다. 그러나 상사와 부하와의 관계의 질을 연구하는 LMX이론(Leader-Member-Exchange theory)에 의하면 상사-부하 관계의 질을 가늠하는 핵심 요인으로서 상호 신뢰와 함께 부하의 직무수행에 대한 만족도를 묻는 설문을 포함하고 있다. 이는 직무수행이 부하 신뢰에서 매우 중요한 요인이라는 것을 보여준다. LMX이론에 따르면 상사는 부하직원마다 다른 관계의 질을 형성하는데, 인그룹에 속하는 부하직원들은 상사와의 친밀한 관계를 형성하고 있기 때문에 상사로부터 심적/물적으로 많은 지원을 받게 되고 아웃그룹에 속하는 부하들보다 조직성과에 더 기여할 수 있는 위치에 놓이게 되기 때문에 상대적으로 더 좋은 성과를 낼 가능성이 높다.

최근의 부하 신뢰에 대한 연구에 의하면, 상사가 부하를 신뢰할 때 부하직원의 특성보다 부하의 직무수행인 과업성과와 조직시민행동에 대한 상사의 평가가 중요한 역할을 한다(윤석화, 박희태, 손승연, 이수진, 2009). 특히, 이 연구는 부하직원의 과업성과가 높을 때에는 부하직원의 조직시민행동이 상사의 신뢰에 미치는 영향이 크지 않지만 부하직원의 과업성과가 낮을 때에는 부하직원의 조직시민행동이 상사의 신뢰에 더 큰 영향을 미친다는 것을 입증했다. 이 연구에서 상사는 과업수행이 높은 부하직원보다 낮은 부하직원의 조직시민행동을 보다 이타적인 것으로 평가해 더 신뢰하게 되는 것으로 나타났다. 이는 부하직원도 조직의 구성원인 만큼 좋은 성과를 내는 것이 중요하지만 자신의 과업 성과가 낮을 때에도 조직시민행동을 적극적으로 수행하면 상사가 부하직원의 동기를 더 이타적인 것으로 간주해 신뢰하게 된다는 것이다. 다시 말해서, 상사가 부하직원을 신뢰할 때에는 능력도 중요하지만 어떤 동기를 가지고 있는가도 중요한 요인으로 작용한다는 것이다.

또 하나, 신뢰에 대한 최근 연구에 따르면 상사건, 부하건 누구를 신뢰할 것인가가 중요한 게 아니라 본인이 상사나 경영진에게 신뢰받고 있다고 느끼는 것이 더 중요했다(Salamon & Robinson, 2008). 연구 결과에 따르면, 신뢰받고 있다고 느끼는 직원들은 더 높은 책임의식을 보여주며 결과적으로 더 좋은 업무 성과를 기록했다. 경영진에게 신뢰받고 있다는 것은 조직으로부터 많은 자원을 지원받으며 피드백 같은 사회적 지원을 더 많이 받을 수 있음을 의미하기 때문이다.

신뢰의 대상이 모든 면에서 완벽하면 좋겠지만 현실적으로 한 사람이 다른 사람보다 모든 요인에서 뛰어나기는 쉽지 않다. 가령, 조직에서 능력이 뛰어난 부하직원들은 자신의 능력을 과신해 상사의 의견에 반대하거나 상사에 대한 충성심이나 LMX가 다소 약할 수 있다. 한편, 상사에 대한 충성심 또는 신뢰의 경향이 강한 부하직원들은 상사의 의견은 잘 따르지만 주체적으로 문제를 해결하는 능력이 부족한 경우가 많다. 그렇다면 내가 상사이고 여러 명의 부하직원 중 한 명만을 선택한다면 누구를 선택해야 할까? 능력을 중시할지, 아니면 충성심을 중시할지에 따라서 선택이 달라질 수 있다. 구체적으로 연구된 바는 없지만 현실적으로 자신의 능력이 뛰어나다고 믿는 상사들은 부하직원의 능력보다 충성심을 더 중시하는 경향이 있는 것 같고 자신의 능력이 다소 부족하다고 믿는 상사들은 부하직원의 능력을 더 중시하는 경향이 있는 것으로 보인다. 이는 추후에 연구해볼 만한 과제다. 한편, 상사를 신뢰하는 경우에도 그가 보여준 업무 능력을 본위로 할 것인가, 아니면 부하직원에 대한 배려심이나 원칙을 준수하는 공정성 등을 본위로 할 것인지가 믿는 자의 성향(propensity to trust)이나 상황의 특성에 따라서 달라질 수 있다. 한국의 기업문화적인 특성에서는 부하직원에 대한 배려심이 상사 신뢰의 가장 중요한 요소로 보인다.

경영진에 대한 신뢰: 능력과 도덕성, 무엇을 본위로 볼 것인가?

과거에는 조직이 위기를 겪을 때, 리더의 능력이 뛰어나면 도덕성이 다소 부족하더라도 리더를 신뢰하는 경우가 많았다. 그러나 최근 미투 운동을 포함한 부도덕한 권력에 대한 고발 운동으로 인해 리더 신뢰의 필수 요건으로서 흠결 없는 도덕성이 최우선 순위로 부각됐다. 즉, 우리 사회는 능력이 뛰어나더라도 부하직원의 의사에 반해서 권력을 사용하는 리더를 신뢰하지 않는 ‘도덕적 사회’의 초입 단계에 있다. 조직의 리더는 도덕성만으로 충분한 신뢰를 받기는 어렵겠지만 도덕성을 잃을 경우 주변의 신뢰를 모두 잃을 수 있다. 청렴성이 요구되는 공공조직의 리더는 말할 것도 없고, 영리를 추구하는 기업조직의 리더에게도 원칙을 준수하는 도덕성과 구성원들에 대한 배려심은 가장 중요한 신뢰의 조건으로 부상하고 있다.

최근 수평적이고 민주적인 조직에서는 팔로어의 역량의 커지면서 그들의 권한과 책임 또한 증가하고 있다. 이와 같은 조직구조하에서는 리더의 카리스마적인 능력이나 결단보다는 조직의 민주적 운영이나 숨김없이 정직한 의사소통, 구성원들에 대한 배려심 등이 리더의 능력보다 더 중요하게 구성원들의 신뢰 수준을 결정하게 될 것이다.

20여 년 전에 수행된 미슈라(Mishra, 1996)의 조직 내 신뢰 연구에 따르면 위기에 처한 조직에서 구성원들이 경영진을 믿기 위해서는 위기에서 조직을 구해낼 수 있는 뛰어난 능력보다 구성원들에 대한 배려나 정직성이 훨씬 더 중요했다. 조직 구성원들은 감원이나 감봉 같은 개인적인 불이익을 당하더라도 조직의 어려운 사정을 솔직하게 전하고, 구성원들의 미래를 배려해 줄 수 있는 경영진을 더 신뢰하게 된다는 것이다. 미슈라의 경영진에 대한 신뢰의 논의는 최근 한국GM 사태에도 좋은 시사점을 제공한다. 필자가 판단하기에 GM 경영진이 확고한 신뢰를 받지 못하는 가장 큰 이유는 경영 능력 때문이 아니다. 정부가 GM에 대한 신뢰를 망설이는 더 큰 이유는 그들이 노동자의 생계문제에 대해 배려가 별로 없는 것 같다는 점(concern의 부재)과 경영 실패에 대한 구체적이고 사실적인 정보를 제시하지 않고 숨겨왔다는 의혹(openness의 부재), 호주나 러시아 등에서 경영을 지속하겠다고 약속한 다음 정부의 지원금이 바닥나면 공장을 철수한 것처럼 언행이 일치하지 않았던 점(reliability의 상실)과 관련이 있다. 한국 정부는 GM을 신뢰할 경우 회수 여부가 불투명한 막대한 재정지원을 해야 하고, GM을 불신해 재정지원을 철회하면 GM이 군산뿐만 아니라 부평이나 창원 등의 한국 사업을 철수하게 돼 노동자들이 대규모로 실직하는 진퇴양난의 위기상황에 빠져 있다. 그럼에도 불구하고 GM을 더 신뢰해야 하는지에 대해서는 부정적인 견해도 많다. 이는 미슈라(1996)가 제시한 경영진 신뢰의 4가지 요건(경영진의 능력, 개방성, 배려심, 일관성) 가운데 개방성이나 배려심 등 정서적 요인이 상당한 역할을 하고 있는 것으로 보인다. 신뢰의 네 요인 중 정서적인 요인이 능력 같은 인지적 요인보다 더 우위에 놓일 수밖에 없는 이유는 능력이 뛰어나면서 공정성이나 배려심이 부족하면 결국 자신의 능력을 사익을 추구하는 데 쓸 확률이 높기 때문이다. 이와 같은 점을 감안하면 경영진에게 가장 중시될 것은 능력보다 도덕성이나 배려심이라고 보는 것이 타당하다.

결론

조직에서 우리는 어떤 사람을 어느 정도까지 신뢰할지 의식적으로 또는 무의식적으로 고민한다. 일반적으로 상사나 리더를 신뢰할 때는 능력이나 공정성 같은 인지적 요소들이 중요하고, 반대로 부하직원을 신뢰할 때에는 정직성이나 충성심 같은 정서적 요소가 신뢰에 더 중요하게 작용한다는 게 널리 알려진 통념이다. 그러나 이와 같은 이분법을 앞으로는 재고해야 할 필요가 있다. 상사는 능력이나 공정성, 부하직원은 배려심과 충성심이라는 신뢰에 대한 고정관념은 마치 ‘남성은 능력, 여성은 외모’라는 이분법적 관점과 마찬가지로 구시대의 유물처럼 여겨질 수 있다. 미슈라(1996)의 연구도 경영진에 대한 신뢰와 관련해 조직구성원들은 그들의 능력보다 배려심이나 개방성 등을 더 중요한 기준으로 생각했으며, 상사가 부하를 신뢰할 때에도 업무 수행능력이나 조직시민행동이 더 중요한 기준이 되는 것이 사실로 조명되고 있기 때문이다(윤석화 외, 2009).

다음 호에서는 대인 신뢰가 어떤 단계를 거치면서 발전하는지 소개하면서 조직의 성과에 중요한 역할을 하는 상사와 부하직원의 관계의 질에 대한 담론, 그리고 이상적인 상사의 부하 신뢰라고 볼 수 있는 권한위임(empowerment)에 대한 논의를 조직 신뢰의 틀 안에서 소개하도록 하겠다.

편집자주

급변하는 세상 속에서 조직관리와 HR의 혁신을 요구하는 목소리가 높습니다. 그러나 변화에 유연하고 빠르게 대처하는 과정에서도 근본 원리와 ‘정석’을 놓쳐서는 안 됩니다. 조직이론과 HR 분야의 전문가인 전정호 교수가 최신 연구결과를 토대로 조직관리, HR, 리더십의 변하지 않는 원칙을 연재합니다.

참고문헌

1. 김명언, 이영석(2000), 한국기업조직에서 부하가 상사에 대해 갖는 신뢰와 불신의 기반, 한국심리학회지: 사회문제, 6권 3호, 9-120.

2. 윤석화, 박희태, 손승연, 이수진 (2009), 직무수행과 상사의 동기귀인이 상사의 부하신뢰에 미치는 영향에 관한 연구, 인사조직연구, 17권
3호, 81-116.

3. Mishra, A. (1996), Organizational responses to crisis: the centrality of trust, Trust in Organizations (Kramer & Tyler eds.), Newbury Park, CA: Sage. 261-287.

4. Salamon, S. & Robinson, S. (2008), Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance, Journal of Applied Psychology, 93(3), 593-601.


전정호 단국대 경영학부 교수 edjohn90@gmail.com

필자는 서울대 교육학과와 동 대학원을 졸업하고, 미국 미네소타주 미네소타대에서 인적자원개발(HRD) 전공으로 박사 학위를 받았다. 서울대 BK 사업단을 거쳐서 2011년 단국대 상경대학 경영학부에 부임했다. 현재 행정부의 역량평가위원, 한국인력개발학회 사무국장으로도 활동 중이며 인적자원관리론과 인적자원개발론, 조직개발론 등을 가르치고 있다. 최근에는 HRD 분야를 넘어 인적자원관리(HRM)와 조직행동, 조직관리 분야에서도 활발한 연구 활동을 펼치고 있다.
동아비즈니스리뷰 251호 Cost Innovation 2018년 6월 Issue 2 목차보기