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어려울수록 구조조정? 'No'핵심 가치 내재화에 집중하라

247호 (2018년 4월 Issue 2)

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Article at a Glance

많은 리더가 핵심 가치 정립과 실행에 무게를 둔다. 조직의 전 구성원이 하나의 가치를 공유하며 한 방향으로 나아갈 때 조직의 동력이 극대화하기 때문이다. 핵심 가치는 강점을 강화하고 약점을 약화하는 것을 기본으로 한다. 같은 단어라도 업의 특성에 따라 맞춤형 의미를 잡아가는 일을 빼놓을 수 없다. 또한 핵심 가치를 내재화하기 위한 출발점은 구성원의 인식과 공감이어야 한다. GE나 IBM이 전 구성원이 참여하는 무대를 만들어 핵심 가치 수립부터 열린 토론을 벌였던 이유다.

누구나 쉽게 입을 수 있는 실속형 캐주얼 의류로 고속성장을 일궈온 글로벌 패션업체의 김 사장. 그는 대학을 갓 졸업한 나이에 부친이 운영하던 작은 양복점을 물려받아 10년 만에 세계가 주목하는 의류 브랜드로 키워냈다. 지금의 브랜드가 만들어진 지 30여 년이 흘렀지만 회사는 여전히 잘나가고 있다. 하지만 과거와 비교하면 성장세가 주춤하는 모습이 보인다.

최근 그는 새로운 변화를 선언했다. 제품 기획에서 디자인, 생산을 거쳐 매장 진열까지 6개월∼1년 걸리던 주기를 2주로 단축하겠다는 계획을 발표했다. 제2의 창업에 나선다는 각오다. 이를 위해 우선 업무 방식을 완전히 바꿨다. 수요 조사, 디자인, 개발, 기획, 마케팅, 생산, 판매영업 등의 각 부서 인력들을 모두 한 층에 모아서 빠른 협업이 이뤄지도록 했다. 변화의 강조점은 특히 과거 효율성을 중시하며 형성됐던 수직적 조직문화를 수평적으로 바꾼다는 데 있다. 그동안 위에서 시키는 일을 빠르고 정확하게 실행하는 데 주력했다면 이제는 각자 아이디어를 내고 자율적으로 움직이며 책임지는 문화를 만들겠다는 것이다.
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핵심 가치: 조직을 한 방향으로 이끄는 원칙과 기준

김 사장은 조직을 성공적으로 변하게 만들 수 있을까. 사실 이는 자라, H&M과 함께 세계 패스트패션 톱3에 들어가는 의류업체 유니클로의 이야기다. 야나이 다다시 회장은 2017년 거대한 실험을 강행했다. 초대형 물류센터를 건립하고 본사 인력 1000여 명을 한 층에 집결했다. 기존에는 무려 7개 층에 나뉘어 일하던 인력들이다. 2014년까지 매년 두 자릿수 성장을 이어오던 유니클로의 매출 증가율이 떨어지고 영업이익률이 급락하자 야나이 회장이 결단을 내린 것.

많은 리더가 야나이 회장과 같은 상황에 놓인다. 회사가 정체하고 있다는 위기감을 느끼면 리더는 조직문화를 쇄신하려는 노력을 가한다. 조직문화를 한 방향으로 이끄는 원칙과 기준(야나이 회장의 경우 그가 새롭게 강조하는 창조성, 유연성, 자율성)을 한마디로 하면 무엇일까? 구성원들이 업무를 할 때 의사결정과 행동의 준거가 되는 것, 이른바 핵심 가치(Core Value)다.

여기서 중요한 것은 핵심 가치, 그 자체가 아니다. 핵심은 실천이다. 애플을 혁신의 아이콘으로 만든 스티브 잡스는 핵심 가치를 회사 홈페이지에 내거는 것을 못마땅해했다고 한다. 말로만 존재하는 것이 아니라 조직의 혼으로 살아 숨쉬기를 기대했기 때문이다. 조직의 관리자 없애기, 홀라크라시(holacracy)를 실험하고 성공시킨 온라인 쇼핑몰 자포스의 CEO 토니 셰이도 “핵심 가치 내용 자체는 별로 중요하지 않다는 것이 연구를 통해 증명됐다. 중요한 것은 그 가치들이 전체 조직에 내재되도록 하는 것이다”고 강조했다.

핵심 가치 내재화를 위해 해야 할 일은 무엇일까? 시작은 구성원의 인식과 공감이어야 한다. 여기서 흔히 빠지는 함정은 자주 언급하고 강조하면 구성원들이 자연스럽게 인식하고 공감할 것이라는 환상이다. 인식과 공감 레벨이 떨어지는 메시지는 잔소리일 뿐이다. 리더의 잔소리가 계속되면 구성원들은 조직을 등진다.

핵심 가치의 인식 및 공감을 위해서 해결해야 할 대표적인 문제는 다음 2가지다.

사례 1 “우리 회사 사무실은 학창 시절 독서실이 떠오를 정도로 조용합니다. 업무상 전화통화도 신경 쓰일 정도입니다. 최근 대주주가 외국계로 바뀌면서 열린 소통을 강조하니 난감할 따름입니다. 자동차 부품회사로 30년 넘게 제조업에 기반한 문화가 뿌리 깊은데 열린 소통은 낯설 수밖에 없죠.”

사례 2 “스스로 생각하고 결정하고 실행한다는 점을 강조해 ‘자유’를 내세우고 있습니다. 창의적인 제품 개발과 판매 아이디어를 위해 의도적으로 부각시켰죠. 그런데 자꾸 자유, 자유 하다 보니 직원들이 좀 헷갈려 하는 것 같습니다. 조금만 새롭다 싶은 아이디어가 있으면 일단 시장에 내놓고 보자는 식으로 일을 가볍게 진행하는 겁니다. 그러다 보니 소비자들이 예민한 품질 문제가 소홀하게 다뤄지는 경우도 있어서 이래도 되나 하는 생각이 듭니다.”

조직의 DNA를 토론하고 합의하라

성공한 사람을 보면 나름의 원칙이 있다. 금요일 밤 TV를 장악한다고 해서 금요일의 남자라고 불리는 나영석 PD. 그가 다수의 강연과 인터뷰를 통해 밝힌 성공 원칙은 이렇게 정리된다. 1. 남에게 폐를 끼치고 산다. 2. 누구 덕분에 잘되면 다음에도 같이 간다. 3. 남의 말을 귀 기울여 듣는다.

남에게 폐를 끼친다는 것은 나보다 잘할 수 있는 사람이 있으면 그 사람에게 일을 맡겨야 성공할 수 있다는 의미란다. 누구 덕분에 잘되면 다음에도 같이 간다는 것은 소위 ‘빼 먹을 만큼 빼 먹었으니 출연진 갈고 가자’는 절대 안 한다는 그만의 철칙을 말한다. 마지막으로 남의 말에 귀 기울인다는 것은 빠르게 변화하는 트렌드를 혼자 따라잡기는 쉽지 않으므로 같이 일하는 팀원들의 의견을 종합한다는 의미다. 이 3가지 원칙을 곰곰이 따져보면 그의 강점과 약점이 나온다. 즉, 그는 사람들과 허물없는 관계 맺기를 잘하고 군림하지 않는 리더십으로 사람들을 이끄는 강점이 있는 반면 트렌드 캐치에는 약하다는 걸 스스로 알고 있다. 따라서 그는 강점은 강화하고 약점은 보완할 수 있는 원칙을 통해 변화무쌍한 예능계에서 미다스의 손으로 확고하게 자리매김하고 있다.

조직도 마찬가지다. 변화하는 환경에서 구성원을 하나로 모으는 핵심 가치는 조직이 성공하는데 필요한 원칙으로, 강점 강화와 약점 보완이라는 두 가지 접근이 다 필요하다. 조직심리학의 대가인 애드가 샤인(Edgar Schein)에 따르면 한 조직의 핵심 가치는 구성원들의 신념 체계가 반영된 것으로 창업부터 현재까지 지속되는 성공 유전자를 ‘발견’하는 것이 합리적인 접근이다. 조직의 존재 이유인 미션(mission)과 궤를 같이한다.

필요한 경우에는 우리 조직에서 발견되지 않는, 소위 열망가치를 ‘발명’할 수도 있다. 유니클로 사례도 마찬가지다. 기존 위계 중심 문화로는 지속 성장이 힘들다는 판단하에 창의성과 유연성, 자율성이라는 열망가치를 조직의 변화를 위한 핵심 가치로 제시한 것이다. 조직이 추구하는 미래, 즉 비전(vision)을 달성하기 위해 약점을 보완하는 셈이다. 요약하면 조직의 핵심 가치는 미션과 비전을 달성하기 위해 필요한 경영자원으로 내재가치와 열망가치, 둘 다를 포함한다.

문제는 공감 방식이다. 일부 리더의 경우 뭔가 핫(hot)해 보이거나 근시안적으로 키워드를 정해 일방적으로 내세운다. 이러면 일선에서는 괴리감을 느끼고 세뇌교육을 받는 듯한 불쾌함을 갖는다. ‘저러다 말겠지’ 하는 냉소도 나온다. 앞에서 든 [사례 1]이 여기에 해당하는 경우다. 외국계 리더가 들어오면서 열린 소통이 일방적으로 강조됐고 조직의 분위기와 전혀 어울리지 않으니 공감을 얻지 못했다. 리더가 핵심 가치를 얘기할 때는 강점 DNA인지, 약점 DNA인지 명확히 하고 어떤 의미에서 중요한지 설득력 있게 설명해야 한다.

GE는 1981년 잭 웰치가 CEO로 취임하면서 핵심 가치가 수립됐다. 그는 비대해지고 관료화한 조직을 변화시키기 위해 ‘9 Values’를 만들었고 이후 세부항목이 조금씩 수정되면서 ‘10 Values’로 진화했다. 10가지 핵심 가치는 2가지 레벨로 나뉘는데 GE에 내재된 전통으로 강점 DNA라고 할 수 있는 가치 3가지와 여러 차례 수정이 가해진 7가지가 있다. 전자는 타협하지 않는 정직성(Integrity), 성과 지향(Performance), 변화 추구(Change)였다.

흥미로운 부분은 그의 후계자 제프리 이멜트가 CEO로 취임한 후 이 핵심 가치를 재정비하고 또 한 번의 혁신을 감행했다는 사실이다. 기존의 ‘인수합병을 통한 성장 전략(Inorganic growth)’에서 ‘내부 혁신을 통한 경쟁력 제고(Orgarnic growth)’로 전략적 방향을 바꾸면서 핵심 가치를 재정립해야 할 필요를 느꼈기 때문이다. 그는 기술 혁신이 지속 성장을 위한 경쟁력이라고 판단하고 상상력과 혁신적 아이디어가 절실하다고 생각했다. 이에 따라 ‘8 Values, 4 Actions’로 핵심 가치를 정리했다. 4가지 행동 원칙(What to do)은 상상하라(Imagine), 문제를 해결하라(Solve), 창출하라(Build), 리드하라(Lead)로 각각에 대해 2가지의 가치(How to do)를 제시했다. 즉 호기심과 열정으로 상상하라, 대처 능력과 책임감으로 문제를 해결하라, 팀워크와 소명의식으로 창출하라, 열린 사고와 활력으로 리드하라로 매칭된다. 여기서 가장 중요한 부분은 4가지 행동 원칙의 기저에 기존 성공 유전자인 정직성이라는 가치가 존재한다는 것을 명시했다(Always with Underlying Integrity)는 점이다. 새로운 변화에 맞춰 새로운 가치들로 핵심 가치 체계를 만들었지만 앞서 조직을 성공으로 이끌었던 강점 DNA를 버리지 않고 연계성을 밝힘으로써 구성원들이 ‘그럼 우리는 옛것을 모두 버리고 완전히 탈바꿈해야 하는가’에 대한 두려움을 해소하고 명확한 답을 제시한 것이다.

핵심 가치를 재수립하는 과정에서 전 세계 40여 개 토론 세션을 열어 GE가 유지해야 할 가치와 새롭게 필요한 가치에 대해 구성원들의 의견을 모은 점도 눈여겨봐야 한다. 리더가 무조건 이렇게 저렇게 하자고 정하는 방식이 아니라 토론과 합의의 과정을 통해 시작 단계부터 구성원의 인식, 공감 수준을 높인 접근이라고 할 수 있다. 이를 통해 이멜트 회장은 취임 당시 백색가전 및 금융회사였던 GE를 재임 16년 동안 에너지, 항공, 헬스케어 등 미래지향적 산업 중심의 기업으로 완벽하게 탈바꿈시킬 수 있었다.

IBM도 1962년 창업자의 2세가 선대의 철학을 계승해 개인 존중, 최고의 고객 서비스, 탁월한 실행이라는 3개의 핵심 가치를 만들었다. 이 핵심 가치가 새롭게 재정립된 것은 2003년 루 거스너의 뒤를 이어 샘 팔미사노가 CEO로 취임하면서부터다. 그는 ‘하드웨어 중심 기술 기반의 컴퓨터회사’를 ‘시장 중심의 지식 기반 IT 서비스회사’로 완벽하게 변신시키기 위해서는 새 핵심 가치가 필요하다고 판단했다. 이에 따라 고객에 대한 헌신, 끊임없는 혁신, 신뢰와 개인 책임이라는 가치를 내세워 위대한 회사(Great Company)로의 변화를 꾀했다. IBM 역시 새 핵심 가치를 정하는 과정에 구성원들이 적극 참여하게 했다. 우선 인트라넷에 모든 임직원이 참여해서 IBM의 핵심 가치가 무엇인가에 대해 3일간 열띤 토론을 벌였다. 수십만 개의 대화를 빅데이터 분석을 통해 정리하고 많이 나온 키워드를 뽑아내 그중 3가지를 선정했다. 이름하여 밸류잼(Value Jam)이다. 이 민주적인 프로세스는 구성원들로 하여금 스스로 정한 원칙과 기준으로 일한다는 생각을 하게 했고, 이는 100년이 넘은 거대한 회사가 자기 혁신에 성공할 수 있도록 하는 원동력이 됐다.

모든 조직에는 오늘의 성공을 이뤄낸 오리진이 있다. 하지만 환경이 바뀌고 성장과 정체를 거듭하며 핵심이 달라지기도 한다. 다만 리더가 들이미는 식의 변화가 아니라 전체 구성원이 바라는 변화가 되려면 조직의 DNA에 대한 토론과 합의라는 과정이 반드시 필요함을 잊어서는 안 될 것이다.

우리만의 맞춤형 합의를 만들어라

아마존의 핵심 가치가 고객가치(Customer Obsessing)라는 사실은 잘 알려져 있다. 인터넷 홈페이지는 전문가들이 꼽은 가장 사용자 친화적(user-friendly)인 사이트로 유명하다. CEO인 제프 베이조스는 회의 때마다 빈 의자를 하나 갖다 놓고 지금 여기서 가장 중요한 사람은 저기 빈 의자에 앉아 있는 보이지 않는 고객이라고 강조한다는 것 역시 많이 회자되는 이야기다.

여기까지만 보면 아마존의 고객 집착이라는 핵심 가치는 다른 기업들이 추구하는 고객 중심과 의미 면에서 크게 다르지 않다. 하지만 아마존의 고객 집착은 상상을 초월한다. 아마존은 가격 인하로 경쟁기업을 초토화하는 전략을 쓰는데 이 때문에 미국 기업들이 트럼프보다 아마존을 더 걱정한다는 얘기까지 들린다. 실례로 몇 년 전 아마존은 전 세계 팬들이 기다리던 해리포터 신간을 출간 당일 40% 인하한 가격에 총알 배송 조건으로 팔았다. 주문 건당 몇 달러씩 손해를 봤지만 이 또한 고객을 위한 전략이라고 공언했다. 아마존은 경쟁자들이 나가떨어지고 시장을 장악하게 되면 더 많은 수익을 낼 수 있고, 이를 다시 고객 경험 개선과 새로운 사업 확장에 재투자할 것이라고 강조한다. 이런 점에서 아마존의 고객 집착이라는 핵심 가치는 ‘시장을 파괴하는 한이 있어도 오직 고객만을 지향한다’는 뜻으로 이해할 수 있다.

[사례 2]를 되짚어보자. 구성원들이 본인 일과 핵심 가치를 매칭하지 못하고 헷갈린다면 핵심 가치는 일관된 원칙으로 제 기능을 발휘하지 못한다. 자유롭게 결정하고 실행하는 것이 중요하다고 해서 품질이 뒷전이라는 것으로 이해하면 곤란하다. 가령 [사례 2]의 기업이 모바일 게임업체라면 일단 시장에 내놓고 베타테스트를 거쳐 시스템 안정성을 보완하는 방식으로 추진할 수 있다. 하지만 정수기와 공기청정기를 만드는 가전업체라면 품질과 안정성을 뒤로하고 일단 출시부터 하자는 생각은 매우 위험하다. 업의 특성과 조직 문화에 따라 맞춤형 핵심 가치가 필요하다는 의미다.

자동차 부품업체 D사를 보자. 이 회사는 창업자의 경영이념인 창의, 열정, 협동을 핵심가치로 삼았는데 여기서 ‘창의’가 직원들 사이에서 논란이 됐다. 부품업체는 고객사가 요구한 스펙대로 한 치의 오차 없이 납품하는 일이 주업인데 창의를 어떻게 발휘할 수 있겠느냐는 우려였다. 흔히 창의라고 하면 천재나 괴짜들의 영역으로 전에 없던 완전히 새로운 것을 만들어내야 하는 것으로 생각한다. 하지만 어느 영역에서나 창의성을 발휘할 수 있는 부분이 존재한다. 부품을 만드는 업은 정해진 스펙에 제한을 받기는 하지만 제한된 조건에서 최대의 효율을 달성하는 방법을 꾸준히 찾아 나가야만 경쟁력을 높일 수 있다. D사는 ‘우리의 창의는 지속적인 업무 개선을 통해 효율을 최대로 높이는 것’이라고 명확히 했고, 구성원들의 오해를 풀었으며, 핵심 가치에 대한 합의를 이뤄냈다.

만약 구성원들 사이에서 ‘핵심 가치를 어떻게 실천해야 할지 헷갈린다’ ‘핵심 가치가 내 일과 맞지 않는다’ 등과 같은 반응이 나온다면 핵심 가치의 의미가 정확히 인식되고 있는지 챙겨봐야 한다. 가치라고 하는 것은 그 자체로 추상적이기 때문에 의미에 대한 명확한 합의가 필요하다.

어려울수록 핵심 가치로 돌아가라

우리 속담에 ‘아무리 바빠도 바늘허리에 매어 쓰지는 못한다’는 말이 있다. 급할수록 차근차근 순서를 밟아야 한다는 의미다. 조직도 마찬가지다. 급변하는 경영환경에 놓인 리더들은 마음이 조급하다. 시장이, 경쟁자가, 고객이 어떻게 변할지 아무도 알 수 없다. 만약 재무적 성과가 곤두박질치는 상황이라면 조급함은 더 커질 것이다. 그럴 때일수록 핵심 가치를 명확히 해야 한다. 스타벅스가 실적 부진에 빠졌을 때 경영 일선에 컴백해 회사를 살려낸 하워드 슐츠 회장. 그가 당시를 회상하며 “어려울수록 핵심 가치에 집중해 조직문화를 다시 세웠다”고 한 이야기를 리더들이 진지하게 되새겨볼 필요가 있다.


조미나 HSG휴먼솔루션그룹 조직문화연구소장 mnjo@hsg.or.kr
김미진 HSG 휴먼솔루션그룹 연구원 mjkim@hsg.or.kr


조미나 소장은 이화여대 경영학 학·석사 학위를 받고 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 경영학 박사를 취득했다. 액센추어 컨설턴트, 청와대 업무혁신 비서관실 행정관을 거쳐 IGM세계경영연구원 교수를 지냈으며 현재 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 겸임 교수를 지내고 있다.

김미진 연구원은 이화여대에서 영어영문학 학사를 받았다. 한국경제신문사 기자를 거쳐 IGM세계경영연구원에서 홍보팀장, 온라인 컨텐츠 R&D팀장을 지냈다.
동아비즈니스리뷰 259호 Agile Transformation 2018년 10월 Issue 2 목차보기