인구구조 변화와 HR
고령 근로자가 함께 일할 환경인가? 그렇다면 당신의 조직엔 미래가 있다
Article at a Glance
인구구조 변화가 현실이 되고 있다. 하지만 한국 기업들의 대응은 굼뜨기만 하다. 노령화, 청년층 인재 유입의 어려움 등 예상되는 위기에 대처하기 위해서는 다음 5가지 제언에 따라 기업이 당장 움직여야 한다.
1) Planning: 인구절벽에 대비한 HR 데이터 애널리틱스를 시작하라.
2) 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 1: 한국형 조직 운영 방정식에서 탈출하라.
3) 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 2: 직원의 건강을 CEO의 우선순위 어젠다로 삼아라.
4) 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지: 조직 내 커리어의 성공을 재정의하라.
5) 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용 경쟁력 확보: 단기적으로는 청년 고용의 질을 높이고 장기적으로는 다양성을 확보하라.
들어가며
지금으로부터 10년 전인 2007년. 독일 남부 바바리아 지역, 딘골핑(Dingolfing)에 위치한 BMW의 파워트레인 제조공장에서는 ‘2017 Ergonomics(인체공학)’1 프로젝트라는 이름으로 다양한 실험이 진행됐다. 2007년 당시 전체 공장 인력의 20% 수준이던 50세 이상 근로자들이 10년 후 2017년에는 40%에 육박할 것으로 예상되자 노령화로 우려되는 생산성 저하에 대응하기 위한 조치였다. 그런데 흥미롭게도 BMW는 고령 근로자들을 해고하거나 되도록 빨리 조직에서 은퇴시키는 식의 일반적인 접근방식이 아닌 전혀 다른 방식을 취했다. 그들은 먼저 2017년에 예상되는 연령 비율로 파일럿 팀을 구성했다. 그런 다음, 파일럿 팀 내 고령 근로자들의 신체에 무리가 가지 않도록 작업장 환경과 작업에 필요한 도구들을 바꿔줬다. 작업장의 바닥을 나무로 바꾸고, 고령 근로자들이 앉아서 작업할 수도 있도록 이발소식 의자를 설치하고, 발의 피로를 줄여주는 특수한 작업 신발을 제작해 제공했으며, 눈의 피로를 줄여주는 모니터와 확대경 등을 제공했다. 또한 노동강도 및 주로 소모하는 근육에 따라 생산 라인을 세 종류로 나눠 라인 간 교대 근무를 통해 특정 근육에 대한 과도한 사용을 줄이고, 라인별 작업 교대시간을 별도로 설정했다. 뿐만 아니라 숙련된 고령 근로자들의 노하우를 팀에서 잘 활용할 수 있도록 직원들의 자발적인 아이디어를 수렴해 즉각 반영했다. 그 결과, 파일럿 팀은 다른 팀보다 상대적으로 고령 근로자들로 구성됐음에도 불구하고, 생산성은 7%나 높아지고 결근율은 오히려 공장 평균보다 낮아지는 놀라운 성과를 거뒀다. 이후 BMW는 ‘내일을 준비하는 오늘(Today for Tomorrow)’이라는 슬로건 아래 해당 파일럿을 같은 공장의 다른 라인, 그리고 독일 내 다른 공장, 호주, 미국 등으로 꾸준히 확대했다.2 그리고 2017년이 되자 BMW는 젊은 인력을 구하느라 허둥지둥하지 않고서도 글로벌 인구절벽의 상황을 맞이할 수 있었다.
위기에 제대로 대응하지 못하는 한국 기업들
다시 10년 전으로 돌아가 보자. 유사한 시기에 우리나라에서 있었던 설문조사 결과는 조금 다르다. 당시 대한상공회의소에서 서울 소재 제조업 대기업 및 중소기업 220개사를 대상으로 ‘산업인력 노령화에 대한 기업의 대응실태’를 조사한 결과를 보면 대기업의 72.7%가 기업 내부 노령화의 원인을 ‘인력조정이 어렵기 때문’이라고 응답했다. 또한 60.4%의 기업이 노령화로 인한 경영상 가장 큰 애로점을 ‘인건비 증가’라고 답했다. 즉, 대부분의 기업이 고임금 고연령 근로자들을 되도록 빨리 조직에서 내보내고 비용이 저렴한 청년 인력들로 대체하고자 하지만 고용 유연성이 낮은 시장 때문에 어렵다는 관점으로 대응하고 있었다.
안타깝게도 2007년 이후 10여 년이 지났지만 우리 기업이 인구변화에 대응하는 방식은 크게 변하지 않았다. 한국 기업들은 여전히 60세 정년 의무화 및 임금피크제 등 노년층 임금의 유연성을 높이는 단편적 방향으로 대응해왔다. 이는 대다수의 일본 기업들이 취해온 방식과 유사하다. 반면, 유럽에서는 고령 근로자들을 효율적으로 활용하기 위한 근로환경 조성, 재교육을 통한 고용기회 창출 및 적극적인 저출산 극복 대책 등 복합적인 방향으로 대응했다. 특히 생산가능 인구가 이미 1989년 정점을 찍고 지속적으로 하락하고 있는 독일의 경우 적극적인 이민자 수용 및 여성의 경제활동 참여 증가 등을 중심으로 기업과 정부, 시장이 함께 노력해왔으며 그 결과 인구절벽에 성공적으로 대응하고 있다는 평가를 받고 있다. 일본 기업들이 최근 인력난 때문에 어려움을 겪고 있는 상황과 대조적이다.
물론 유럽은 이미 오래전 고령 사회에 진입한 데다 상대적으로 사회안전망이 튼튼하기 때문에 한국의 사례와 단순 비교하기에는 어려움이 있을 것이다. 하지만 유럽 국가들의 사례를 이제 더 이상 남의 나라 얘기로 치부하기 어려울 것 같다. 한국은 현재 세계에서 유례를 찾아보기 힘들 정도로 빠르게 노령화가 진행되고 있기 때문이다. 한국은 2017년을 기점으로 65세 이상 인구가 전체 인구의 14%를 차지하는 고령사회에 진입했으며 20%를 넘는 초고령사회로 진입하는 데는 불과 8∼9년밖에 남지 않은 것으로 예측된다. 지금까지 기업이 고령 근로자들을 되도록 빨리 내보내는 것에만 급급했다면 그러한 관점을 이제는 완전히 바꿔야 하는 시점이 도래한 것이다.
그렇다면 인구절벽에 충분히 준비되지 않은 한국 기업들이 처할 주요한 문제는 무엇일까? 첫째, 많은 기업들이 우려하는 생산성의 저하다. 이는 고령 근로자들의 신체적인 생산성 저하 요인뿐만 아니라 노령화에 따른 조직의 활력 저하도 포함된다. 특히 2017년부터 우리 기업도 60세 정년 연장이 의무화되면서 현재 기준보다는 기업 내의 고령, 고위직급 비중이 빠르게 늘어날 것이다. 문제는 한국 기업에선 위로 올라갈수록 관리 역할에만 치중하게 되는 경향이 높아 고령 인력을 중심으로 조직 내 상위 관리직이 증가하게 되면 조직의 민첩성이 저하될 것이 자명하다는 점이다. 뿐만 아니라 지금과 같은 연공서열 위주의 임금제도로서는 전체적인 조직의 비용 부담이 늘어날 수밖에 없으므로 결국 기업들이 우려하는 대로 고비용 저효율의 상태가 고착화될 우려가 크다. 둘째, 저출산/노령화와 함께 변화하는 근로자의 라이프스타일 니즈와 병존하기 어려운 근로환경, 특히 한국 기업의 획일적인 출퇴근 및 장시간 근로 요구가 문제가 될 것이다. 최근 설문조사에 따르면3 한국 직장인들은 주말을 포함해 주당 평균 53시간을 근무, 법정 근로시간 40시간을 13시간이나 초과해 일을 하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 장시간 근로문화는 체력적인 한계에 부딪칠 고령 근로자뿐만 아니라 ‘일과 삶의 균형’을 중시하는 청년 근로자들도 감당하기 어려운 상황이 될 것이다. 이는 인력 부족의 상황에서 치명적인 숙련 근로자 조직 이탈로 이어질 가능성이 높다. 셋째, 혁신을 드라이브할 젊고 역량 있는 핵심 인재를 확보하는 데 더 큰 어려움을 겪게 될 것이다. 청년 인력이 부족한 상황에서 고령 근로자들이 계속 적체되면서 승진이나 성장의 가능성이 거의 없는 조직에 들어가고자 하는 핵심 인재들은 없을 것이기 때문이다. 특히, 밀레니얼세대들은 이전 세대와는 달리 높은 수준의 외국어 구사 능력 및 글로벌 경험 등을 갖추고 있기에 자연스럽게 해외 시장으로 눈을 돌릴 것이다. 이런 상황에서 젊고 유능한 인재를 확보, 유지하지 못하는 한국 기업의 경쟁력은 더욱더 악화될 수밖에 없다.
무엇을 할 것인가?
앞서 언급한 위기상황을 막기 위해서는 우리 기업들이 하루빨리 인구절벽이 가져올 조직 내 변화에 대해 좀 더 장기적으로 내다보고 체계적인 대책을 세워나가야 한다. 조직운영 차원에서 인구절벽에 대응하기 위한 주요 과제를 HR 사이클 및 상기 이슈에 따라 구분해보면 다음의 세 가지로 정리된다.
1) 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지
2) 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지
3) 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용 경쟁력 확보
상기 3가지 과제를 감안할 때 글로벌 기업 대비 한국 기업의 특성상 더욱더 어려울 것으로 예상되는 이슈에 집중해 5가지 우선순위 전략을 다음과 같이 제시하고자 한다.
Ⅰ. Planning: 인구절벽에 대비한 HR 데이터 애널리틱스를 시작하라.
Ⅱ. 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 1: 한국형 조직 운영 방정식에서 탈출하라.
Ⅲ. 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 2: 직원의 건강을 CEO의 우선순위 어젠다로 삼아라.
Ⅳ. 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지: 조직 내 커리어의 성공을 재정의하라.
Ⅴ. 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용 경쟁력 확보: 단기적으로는 청년 고용의 질을 높이고, 장기적으로는 다양성을 확보하라.
1) Planning: 인구절벽에 대비한 HR 데이터 애널리틱스를 시작하라.
일단 중장기 인력운용계획(Workforce Planning)을 위한 HR 데이터 분석부터 시작해야 한다. 최근 세계적으로도 HR 데이터 애널리틱스의 필요성이 강조되고 있으나 아직 한국 기업 내에서는 제대로 시행하는 사례를 찾아보기 드물다. 물론 3년 내의 단기적인 인력운용 계획은 국내 기업들도 수립하고 있지만 인구절벽 혹은 인구구조 변화에 대비한 HR 애널리틱스는 그 시야를 적어도 5∼10년으로 두고 단순한 인력구성뿐만 아니라 생산성, 의료비 등 인구변화가 가져올 수 있는 영향력을 복합적으로 예측해본다는 데 그 차이가 존재한다. 해외 유수 기업들은 이미 오래전부터 HR 데이터 애널리틱스를 통해 도출된 결과에 기반해 자사의 인구절벽 대응 방향성을 수립, 실행하고 있다.
독일의 지멘스(Siemens)는 오래전부터 인구절벽 및 노령화를 자사가 주목해야 할 주요 변화로 인식해온 기업이다. 2011년 지멘스는 글로벌 지원그룹이 주축이 돼 2020년의 조직 내 연령구성비 및 이에 따르는 리스크를 분석했다. 그 결과, 55∼64세에 해당하는 직원들의 비중이 2011년 대비 16%나 증가할 것으로 예상됐다. 또한 55세 이상 직원들의 병가 일수가 30∼34세 직원들의 9일보다 2배 이상 많은 22일에 육박하고 있었기 때문에 이를 그대로 2020년의 연령구성비에 대입해볼 경우 결근율이 180%나 증가하고, 이에 따른 순손실이 3800만 유로에 달하는 것으로 예상됐다. 그러나 인구절벽 상태에서 청년 인력 확보가 매우 어려운 상황에서 새로운 인력을 채용, 교육하는 비용보다 오히려 고령 근로자들의 건강을 관리하는 것이 재무적으로 이익이라는 분석 결과가 도출됐고, 이에 따라 지멘스는 사내의 조직원 건강관리 시스템을 통해 조직원의 유병률을 낮추는 쪽으로 전략을 잡았다.
월마트(Walmart)는 2012년부터 전 직원에 대한 HR 애널리틱스 프로그램을 시작했다. 자사의 전 직원들을 대상으로 세그먼트(segment) 분석을 실시해 전 직원을 특성별로 그룹화하고, 그룹별로 직장생활에서 추구하는 핵심가치 및 구체적인 니즈를 수렴해 나갔다. 또한 이러한 과정에서 고령 근무자들이 빠르게 승진해서 빠르게 은퇴하는 것보다는 오히려 같은 직장 내에서 다른 스킬을 배워 전직을 하더라도 되도록 오래 직장에 머무르기를 원한다는 사실을 발견했다. 이에 따라 월마트는 안식년제 도입 및 교대 근무시간 축소, 직장 내 고령친화적 작업환경 구축, 유연하고도 도전적인 업무환경 제공 등의 과제들을 수립하고 추진하고 있다.
한국 기업도 이처럼 5∼10년에 대한 장기적 HR 인력 수급 및 운영, 필요한 조직 구조, 이에 따르는 비용 등을 미리 시뮬레이션해 보는 것이 필요하다. 데이터 시뮬레이션을 한번 해 보면 마냥 미래의 일처럼 느껴지는 인구구조 변화가 실감 나는 상황이 되고 인구절벽이 현실화했을 때 어떠한 문제에 처하는지를 알 수 있는 계기가 될 것이다. 데이터 분석을 위해서는 우선 인구절벽 및 노령화에 따라 변화가 요구되는 직무를 정도에 따라 구분하고, 회사의 전략 및 성장 비즈니스를 감안한 직무별 필요 인력 수요(Demand), 회사 내에서 이동, 유지 가능한 인력 공급(Supply) 규모를 예측해 수요와 공급 사이의 간극(Gap)을 예측하고 파악하는 것이 일차적으로 필요하다. 그리고 나면 생산성 제고 및 인력 채용 및 유치, 재배치, 재교육 등의 조치를 필요한 수준에 맞춰 수립할 수 있을 것이다.
이렇게 중장기적으로 데이터에 기반해 HR 계획을 수립하고 또 변화가 있을 시 즉각적인 HR 대응책을 마련할 수 있도록 하는 것은 향후 인력의 절대 공급이 부족한 시장에서 기업들이 필요한 인재를 확보, 유지하는 데 필수적인 준비 작업이라고 할 수 있다. 덧붙이자면, 이미 HR 데이터 분석의 중요성을 인식한 해외 기업들은 오랫동안 축적된 데이터를 기반으로 머신러닝(Machine Learning)을 활용, 새롭고 흥미로운 시도들을 하고 있다. 대표적인 예로 HR 워룸(War Room of HR)을 들 수 있는데 영화 ‘마이너리티 리포트’의 장면처럼 HR 데이터를 멀티스크린에 보여주고 조직도와 인력을 손짓으로 옮기는 것만으로도 가설적 조직 운영 비용의 시뮬레이션까지 가능한 솔루션 및 이를 지원하는 하드웨어들이 시장에 나와 있다. 인구절벽 상황에서 HR 기획 및 의사결정의 중요성이 높아지면서 HR은 더 이상 은밀한 의사결정 예술이 아니라 객관적이고, 예측 가능하며, 과학적인 의사결정의 영역으로 옮겨가고 있다.
2) 생산성 하락의 방지 1
한국형 조직운영 방정식에서 탈출하라
사실 우리 기업들의 경우 노령화 및 생산인구 감소로 인한 양적 생산성 저하를 고민하기 전에 시장 전반에 퍼져 있는 장시간 근로 및 이에 따른 질적 생산성의 문제를 해결하는 것이 먼저일 것이다. 최근 OECD가 발표한 ‘구조개혁 평가보고서(Going for Growth 2017)’에서도 한국은 ‘근로시간은 회원국 중 가장 길고, 생산성은 선진국의 절반 수준’인 것으로 평가됐다.
이렇게 낮은 생산성의 주범은 크게 두 가지다. 첫 번째는 우리 기업 내 경영 의사결정 프로세스의 비효율성이다. 대부분의 결정권이 실무에 있지 않아서 최종 의사결정까지 반복되는 회의와 보고로 인한 ‘부지런한 비효율’의 문제가 매우 크다. 이러한 현상이 벌어지는 이유 중 가장 큰 근인 중 하나는 관리자 및 임원, 최고경영자까지의 직급 단계가 필요 이상으로 많은 데다 대부분의 관리자 이상 조직원들이 실질적인 가치 창출보다는 관리 위주의 업무에 치우쳐 있기 때문이다. 낮은 생산성의 또 다른 주범은 직무 중심의 인사가 자리 잡지 못한 것에 있다. 아직도 많은 기업들이 세분화된 직무 기준이나 전문성보다는 공채를 통해 사람을 뽑아 이런저런 일을 시켜보고, 잘하면 승진도 시키는 ‘사람 중심의 인사’를 하고 있다. 사람 중심의 인사는 결국 전문성보다 조직의 라인과 위계에 중심을 두는 결과를 가져오게 된다. 그러다 보니 상사의 눈치를 보게 되고, 그 결과 눈에 보이는 ‘성실성’이 중요하게 여겨지게 된다. 그래서 12시간을 회사에서 보내지만 정작 생산적으로 업무에 몰두하는 시간은 절반 정도에 불과하다.
대한상의와 맥킨지가 작년 초 국내 100개 기업, 4만 명을 대상으로 진행했던 조직건강도 진단에서 한국 기업들은 제조업이든, 서비스업이든 대부분 산업을 불문하고 조직을 운영하는 방식이 획일적인 것으로 나타났다. 우리 기업은 대부분 강력하고 권위적인 리더십을 기반으로 수직적이고 위계적인 조직을 통해 신속한 실행을 강조하는 형태의 ‘한국형 방정식’에 갇혀 있었다. 문제는 이러한 수직적이고 위계적인 조직은 과거의 피라미드 구조에서는 빠른 성장에 효과적이었으나 인구구조 변화로 인해 ‘위쪽이 두터운 逆피라미드 구조’로 변하게 되면 도저히 생산적으로 돌아갈 수 없다는 데 있다. 즉, 인구절벽의 시대에서 한국 기업의 생산성은 얼마나 빨리 기존의 조직 운영방식을 버리는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 이는 4차 산업혁명이 요구하는 수평적이고 민첩한(agile) 조직으로의 변화 필요성과도 궤를 같이한다.
따라서 한국 기업의 근본적인 생산성 제고를 위해서는 조직 내 직급을 단순화해 신속한 의사결정을 내릴 수 있는 형태로 조직운영의 방식을 탈바꿈하고 하루빨리 직무 중심의 인사운영을 실행하는 것이 필수적이다. 지금과 같은 비효율적이고 생산성 낮은 조직운영 방식을 그대로 둔 채로 생산인력 감소 등 양적 생산성 저하를 고민하는 것은 어불성설이 될 수 있다.
3) 생산성 하락의 방지 2
직원의 건강을 CEO의 우선순위 어젠다로 삼아라
인구절벽의 사회에서는 기업에 ‘직원의 건강’이 매우 큰 경쟁력이 된다. 그래서 많은 해외 기업들이 직원들의 건강을 증진하고 이를 통해 업무에 대한 몰입 및 생산성을 증대할 수 있는 환경을 제공하기 위한 노력을 하고 있다. 크게 두 가지 종류로 나눌 수 있는데 첫 번째는 (주로 생산현장에서) 고령 근로자 친화적인(Age-Friendly) 작업장 환경을 구축함으로써 노령화로 인한 생산성 저하에 대응하고자 하는 것이고, 두 번째는 직원들이 건강문제로 조직에서 이탈하지 않고, 업무에 더 몰입할 수 있도록 직원들의 전반적인 건강을 관리하는 프로그램을 제공하는 것이다.
우선 고령 근로자 친화적인 업무 환경을 구축해야 한다고 하면 기업들은 대규모의 설비 또는 시설 투자를 떠올리기 쉬운데 사실 그렇지 않다. 본 글의 서두에 언급한 BMW의 ‘2017 Ergonomics’ 프로젝트의 경우에도 파일럿 팀의 작업장 환경 개선에 들어간 총비용은 4만 유로, 한화로 5000만 원 미만이었다. 총 70가지의 변화가 있었지만 이 중 새롭게 개발해야 하는 도구들은 대학과 산학협동 프로젝트 형태로 진행해 비용을 줄였다. 또 다른 예시로 세계적인 사무기기/문서관리 기업인 제록스(Xerox)가 있다. 2012년 제록스는 생산직 직원들이 주로 겪는 업무 관련 상해 또는 질병 중 ‘근골격계장애’가 절반 이상을 차지한다는 사실을 발견하고 조직의 노령화가 지속할 경우 이러한 상황이 향후 공장의 생산성에 심각한 리스크가 될 수 있다는 판단을 내렸다. 이에 제록스는 작업 시에 인체 부담을 줄이는 간단한 작업 방식을 소개하는 활동뿐만 아니라 인체 노화가 어떻게 진행되는지에 대한 내부 교육을 실시, 직원 개개인이 스스로 대비할 수 있도록 했다. 이러한 프로그램 역시 큰 비용 없이도 상당한 효과를 거둘 수 있는 좋은 예다. 미국 컬럼비아대 노화연구센터(Columbia Aging Center)의 슈타우딩거(Ursula M. Staudinger) 교수는 지멘스와의 인터뷰에서 “완벽한 작업환경이란 없으며 작업자가 얼마나 나이를 먹어가느냐에 따라 (요구되는 작업환경이) 계속 달라질 수 있으므로 모든 상황에 맞는 완벽한 환경을 한 번에 조성하기는 어렵다”며 “다만 젊은 시절과 같은 자세로 10년 이상 일할 수 없다는 것을 인식하는 것으로부터 출발하는 것이 중요하다”고 지적한 바 있다.
또한 글로벌 선진 기업들은 고령 근로자뿐만 아니라 전체 조직원들의 전반적인 건강을 유지하고 관리하는 데 예전보다 훨씬 더 많은 관심을 쏟고 있다. 주목할 점은 기업들이 조직원들의 신체적 건강(Health)뿐만 아니라 정신적인 건강과 정서적인 측면을 모두 포괄하는 형태의 ‘웰니스(Wellness)’ 개념에 기반해 접근하고 있다는 것이다. 글로벌 소비재 기업인 유니레버(Unilever)는 몇 년 전부터 기업의 지속가능성을 위한 주요 전략 어젠다로 ‘직원의 건강 및 웰빙을 통해 안전하고 효과적으로 업무를 할 수 있도록 만드는 것’을 목표로 해왔다. 특히 ‘흡연, 운동 등의 라이프스타일적 요인’ 및 ‘업무상 유발되는 반복된 근육손상’과 함께 ‘정신적 건강(Mental Health)’을 성과창출을 저해하는 톱 3 건강 리스크 요인으로 꼽으며 지역별로 특화된 정신건강 관리 프로그램을 적극적으로 도입하고 있다. ‘램프라이터(Lamplighter)’라는 이름을 가진 이 차별적 직원 건강관리 프로그램은 지금까지 지역별로 프로그램 투자 비용의 4∼10배에 달하는 생산성 향상 효과를 거둬들였다고 한다. 유니레버의 정책은 직원의 육체적, 정신적 건강이 실제 기업의 성과에 크게 기여할 수 있음을 증명함과 동시에 향후 노령화 사회에서 기업의 차별적 경쟁력이 될 수 있음을 보여준 사례라고 하겠다. (그림 3·4)
4) 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지
조직 내 커리어의 성공을 재정의하라
인구절벽하에서는 역량 있는 인재를 구하는 것이 매우 어렵기 때문에 이미 보유하고 있는 인재 중 연령을 막론하고 숙련되고 우수한 근로자들의 이탈을 방지하는 것이 매우 중요하다. 직원들이 이탈하는 사유는 다양하지만 기업으로서는 직원들이 생애주기에 있어서 부득이한 이유로 조직을 이탈하는 상황만큼은 최소화해야 한다. 이를 위해서는 무엇보다 근무 형태에 있어 유연하고 다양한 선택지를 제공함으로써 그들이 조직에 남아 공헌할 가능성을 열어두는 것이 가장 중요할 것이다.
미국의 대표적인 건축자재, 인테리어 도구 판매업체인 홈디포(Home Depot)의 경우 직원이 파트타임 근무 여부, 휴일 근무 여부 및 근무 형태 등을 자율적으로 상황에 맞춰 선택할 수 있도록 하고 필요시 언제든지 해고를 걱정하지 않고 휴직을 할 수 있도록 하고 있다. 홈디포는 이 정책을 통해 모든 직급에 있어 능력 있는 직원들이 이탈하는 것을 방지하는 효과를 거뒀다고 평가하고 있다. 영국의 통신회사 브리티시텔레콤(British Telecom)도 직원들이 자신의 상황에 맞게 업무시간을 줄이거나 휴직기간을 선택하는 것뿐만 아니라 휴직 대신 자선단체 파견 근무 또는 책임과 권한의 변경 등 다양한 옵션을 선택할 수 있도록 하고 있다.
또한 노령화에 맞춰 별도로 고령 근로자들을 위한 제도도 생겨나고 있다. 영국의 대표적인 슈퍼마켓 체인인 아스다(ASDA Group)는 고령 근로자들이 손주 출산 이후 일주일간 무급휴가를 쓸 수 있는 ‘조부모의 시간(Grandparents' time)’ 제도를 운영하고 있으며, 호주의 은행인 웨스트팩(Westpac)도 조부모를 위한 휴직제도를 별도로 제공하고 있다.
그러나 위와 같은 유연근무제도가 한국에서 제대로 자리 잡기 위해서는 몇 가지 전제 조건이 필요하다. 첫째, 무엇보다 앞서 잠깐 언급한 대로 직무 중심의 명확한 업무 분장(Role and Responsibility)과 이에 따른 업무 프로세스, 직무급 제도가 먼저 자리 잡아야 한다. 지금처럼 내 일과 다른 팀원의 업무 분장이 불분명하기에 그래서 내 일, 남의 일 할 것 없이 모두가 함께 밤을 새우는 것이 미덕으로 받아들여지고 나의 공백이 옆자리 동료에게 폐를 끼치는 것으로 인식되는 상황에서는 업무시간이나 장소의 다양성이 존재하기 어려울 수밖에 없다. 둘째, 직업적 성취에 대한 인식 변화가 필요하다. 향후 4차 산업혁명의 시대에서 기업 조직은 현재의 수직적이고 기능 부서 간 구분이 분명한 피라미드 형태가 해체되고, 비즈니스 과제를 중심으로 ‘헤쳐 모여’를 반복하는 셀(Cell) 단위의 수평적 프로젝트 조직 형태로 변모해나갈 것으로 예측된다. 즉, 지금까지는 수직적 조직구조하에서 은퇴할 때까지 풀타임으로 근무하면서 계속 승진을 거듭해 나가거나 그렇지 못하면 퇴출되는 것이 일반적인 모습이었다면 앞으로는 긴 커리어에 있어 완급 조절이 중요하고, 필요하면 잠시 쉬어 갈 수 있다고 생각해야 한다. 또한 한국의 기성세대는 기술직이나 연구직 출신일지라도 최종적으로 관리직에 오르지 않으면 그 조직 내에서 성공하지 못한 것으로 인식하는 경향이 높았다. 그러나 앞으로는 고령근로자 모두에게 관리직의 기회가 주어질 수 없기에 이러한 인식에 전면적인 변화가 필요하다. 이제 조직은 불필요한 관리의 옥상옥(屋上屋)을 걷어낼 것이고, 고령 근로자들은 직무 전문성과 숙련 근로자로서의 축적된 노하우와 기술을 바탕으로 현장에서 직접 가치를 창출해내는 역할을 수행해야 함을 받아들여야 한다. 마지막으로, 유연근무제를 시행하되 획일적인 적용은 피해야 한다. 여성이나 고령 근로자에 대해 편견을 가지고 획일적으로 재택근무나 파트타임을 적용하는 것은 피해야 한다는 얘기다. 일례로 규칙적인 출퇴근과 인적 교류 등을 월급보다 중요하게 여기는 노년층도 많기 때문이다.
기업에서 다양한 유연근무제의 옵션을 제공하는 것은 사실 인력운용을 관리해야 하는 HR 담당자 입장에서는 매우 곤혹스러운 일이다. 그러나 인구절벽의 상황이 심화할수록 이러한 변화는 거스르기 어려운 숙제가 될 것이다. 앞으로 기업 내 HR 담당자는 개인별로 선호하는 업무 형태의 유형과 직업적 성취의 형태에 따라 사람들을 잘 판별하고 배치할 수 있는 안목이 더욱더 절실하게 필요해질 것이다.
5) 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용경쟁력 확보
단기적으로는 청년 고용의 질을 높이고 장기적으로는 다양성을 확보하라
인구절벽이라고 하지만 여전히 우리나라는 청년실업률이 높은 특수한 상황에 있다. 그러나 이 때문에 기업들이 청년 고용의 여분이 있다고 착각하면 오산이다. 만 15∼64세에 해당하는 생산가능인구가 올해를 기점으로 급격히 줄어들면서 머지않아 고용 시장은 빠르게 고용주 중심의 시장에서 구직자 중심으로 바뀌어 갈 것이기 때문이다. 영국 경제전망 기관인 옥스퍼드 이코노믹스(Oxford Economics)는 한국이 타이완, 일본 등에 이어 2021년 기업 내 인재 부족이 심각한 국가 중 하나가 될 것이라고 예측했다.
이렇게 청년 인력이 줄어들수록 기업들이 원하는 역량을 갖춘 인재를 확보하는 것은 몇 배 더 힘들어질 것이다. 그렇다면 한국 기업들은 이러한 상황에 단기적으로, 또한 중장기적으로 어떻게 대처해야 할까?
먼저, 단기적으로는 여전히 청년 실업률이 높은 상황의 원인을 살펴야 한다. 사실 현재의 청년 실업률은 기업들이 청년에게 양질의 일자리를 제공하지 못하는 데에 기인한다. 기업의 입장에서는 저성장 속에서 고비용의 기존 인력들을 안고 가야 하다 보니 추가 인력들을 채용할 여지가 없고, 있다 하더라도 비정규직 형태의 일자리를 제공하는 데 그치고 있다. 문제는 현재 이렇게 청년 인력의 유입이 적은 기업들의 경우 조직의 노령화가 더욱 가속화되고 결국 시장의 변화나 혁신 기술 도입에 뒤처지면서 궁극적인 조직 경쟁력 저하로 이어질 것이라는 점이다. 이러한 상황을 해소하기 위해서는 기업 스스로 적은 인원으로 최대 이익을 누리려는 입장에서 한발 뒤로 물러서는 것이 필요하다. 단기적으로는 고용비용이 늘어나더라도 청년 고용의 질을 높임으로써 고용 시장에서 경쟁력 있는 고용 브랜드로 자리잡기 위해 노력해야 한다. 또는 기업의 일방적 희생이 어려우면 기존 직원들과의 타협을 이끌어낼 것을 각오해야 한다. 기존 인력의 근무시간을 줄이되 이로 인한 임금 감소의 폭을 줄임으로써 기존 직원들에게는 상대적인 삶의 질 향상을 가져다주고, 기업의 입장에서는 양질의 청년 고용에 필요한 자금을 확보하는 것이다. 지금부터라도 이렇게 청년 고용에 있어 경쟁우위를 확보하고 지속적으로 청년을 고용해 나가지 않으면 향후 구직자 중심의 시장이 됐을 때 ‘노령화되고 적절한 인재 파이프라인이 없는 조직’에 들어가서 고생하려는 청년 인력은 없을 것임을 유념해야 한다.
장기적으로는, 결국 다가올 절대적인 청년 인력 부족의 상황을 대비해 양적 확보 방안을 강구해야 한다. 이를 위해서는 첫째, 여전히 저조한 여성 인력 활용도를 끌어올려야 한다. 다른 아시아권 국가들과 비교해서도 한국은 대학졸업자나 입사자 중 여성이 차지하는 비중은 40% 수준으로 크게 다르지 않으나 초급/중간관리자 중 여성의 비중은 6%에 불과, 초급/중간관리자가 되기 전에 조직에서 이탈하는 비율이 가장 높다.4 즉, 한국 기업으로서는 여성의 경제활동 참여 확대가 생산인구 감소의 충격을 완화할 수 있는 최우선적인 조치라고 할 수 있다. 거기에 앞서 언급한 대로 직무 중심의 인사 정착, 유연근무제도의 활성화, 근무시간 축소 등의 조치는 여성 인력 활용을 더욱더 높여주는 기반이 될 수 있다. 둘째, 글로벌 인력의 활용도를 높여야 한다. 최근 극심한 인력난을 겪고 있는 일본이 적극적으로 해외 인력 유치에 나서면서 한국에서 일본으로 취업하는 경우가 해마다 증가하고 있는데 머지않아 한국 기업들도 유사한 상황에 처하게 될 것으로 본다. 문제는 극소수 기업을 제외하고는 한국 기업에선 글로벌 인력이 제대로 조직에서 역량을 펼칠 수 있는 인프라나 지원이 부족하다는 점이다. 최근 국내 굴지의 그룹사 직원들과 이야기를 나눌 기회가 있었는데 회사 내 업무 공유 사이트가 한국어로만 돼 있고 외국인들에게는 접근 권한 자체가 없다고 한다. 그래서 사내 외국인 또는 해외 직원들과 같이 일할 때는 한국 팀원들을 위해서 공유 폴더에 한 번 자료를 올리고, 외국인 직원들을 위해서는 별도 e메일로 자료를 보내는 등 업무 비효율이 심각하다는 것이다. 업무 비효율은 둘째치고서라도 외국인 직원들이 회사가 그들을 어떻게 생각하는지에 대해 부정적인 인식을 하게 되는 것은 자명할 것이다. 이런 경우, 설사 비싼 돈을 들여 해외 인력을 유치하는 데 성공했다 할지라도 인재를 유지하는 것은 여전히 어렵다.
단순히 부족한 청년 인력을 여성 및 글로벌 인력으로 채우라는 이야기가 아니다. 여기서 한 걸음 더 나아가 여성 및 글로벌 인력 등의 활용을 통해 ‘다양성의 일상화’를 조성해야 한다. 이러한 다양성이 한국 기업 내 공고히 유지돼 온 연공서열의 조직 축을 자연스럽게 해체하는 데 기여할 수 있기 때문이다. 나이와 성별, 교육 및 배경에 있어 지금보다 훨씬 다양한 팀 구성이 일반화되면 결국 세대 간 갈등과 반목도 해소될 것이다. 마치 영화 ‘인턴(The Intern, 2015)’에서처럼 젊은 여성 CEO와 시니어 남성 인턴이 자연스럽게 공존하는 것처럼 말이다. 이렇게 다양성을 갖춘 기업은 결국 청년 인력들이 성별, 국적, 나이와 관계없이 스스로 발전하고, 성장하고, 잔존할 수 있는 환경을 보유한 매력적인 일터로 포지셔닝함으로써 시장에서 뛰어난 청년 인재들을 계속 흡수할 수 있는 경쟁력을 갖추게 될 것이다.
지금까지의 5가지 제언을 흐름도로 정리해보면 <그림 6>과 같다.
나오며
인구구조 변화, 특히 노령화는 우리 조직에 위협이 될 수도 있으나 동시에 한국 기업들이 구조적인 문제로 그동안 미뤄왔던 ‘글로벌 기업 조직 운영방식으로의 변화’를 어쩔 수 없이 실행해야 하는 계기로 삼을 수 있을 것으로 본다. 더 이상 수직적이고 위계적인 조직구조와 이에 기인한 한국형 조직방정식, 조직문화가 성장을 이끌어오던 시대는 유효하지 않다. 직무 중심의 인사를 기반으로, 연령뿐만 아니라 성별/경험 및 배경이 다양한 조직원들을 포용할 수 있어야 한다. 조직원들이 최대한의 성과를 창출할 수 있도록 육체적이고 정신적/심리적 건강을 보살피는 것을 조직의 주요 과제로 인식할 수 있어야 하며, 이를 통해 수평적이고 민첩한 조직문화를 구축해 나가는 기업만이 인구절벽의 시대에 살아남을 수 있다. 더불어 각 기업의 HR들은 근로자들의 다양한 생애주기(Life Cycle)와 커리어 목표를 조직의 총체적인 니즈와 맞춰 나가기 위해 지금보다 훨씬 더 면밀하고 과학적인 워크포스 플래닝(workforce planning)을 하기 위한 충분한 역량을 갖춰나가야 할 것이다.
장은지 이머징(Emerging Leadership Interventions) 대표 chang.eunji@gmail.com
필자는 서울대 사대를 졸업하고 미국 시카고대에서 MBA를 취득했다. 모니터그룹, 액센추어 등 글로벌 전략컨설팅 펌에서 컨설턴트로 일했고, 맥킨지 서울사무소 맥킨지리더십센터장을 지냈다. 국내외 유수 기업 대상 전략 및 조직개발, 리더십/인재육성 관련 프로젝트를 15년간 수행했으며 대한상공회의소와 맥킨지가 진행한 한국 100개 기업 기업조직건강도와 기업문화 진단보고서 프로젝트를 총괄했다. 최근에는 기업정신건강 및 리더십/조직개발 컨설팅 전문회사를 만들어 기업을 돕고 있다.
인구구조 변화가 현실이 되고 있다. 하지만 한국 기업들의 대응은 굼뜨기만 하다. 노령화, 청년층 인재 유입의 어려움 등 예상되는 위기에 대처하기 위해서는 다음 5가지 제언에 따라 기업이 당장 움직여야 한다.
1) Planning: 인구절벽에 대비한 HR 데이터 애널리틱스를 시작하라.
2) 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 1: 한국형 조직 운영 방정식에서 탈출하라.
3) 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 2: 직원의 건강을 CEO의 우선순위 어젠다로 삼아라.
4) 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지: 조직 내 커리어의 성공을 재정의하라.
5) 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용 경쟁력 확보: 단기적으로는 청년 고용의 질을 높이고 장기적으로는 다양성을 확보하라.
들어가며
지금으로부터 10년 전인 2007년. 독일 남부 바바리아 지역, 딘골핑(Dingolfing)에 위치한 BMW의 파워트레인 제조공장에서는 ‘2017 Ergonomics(인체공학)’1 프로젝트라는 이름으로 다양한 실험이 진행됐다. 2007년 당시 전체 공장 인력의 20% 수준이던 50세 이상 근로자들이 10년 후 2017년에는 40%에 육박할 것으로 예상되자 노령화로 우려되는 생산성 저하에 대응하기 위한 조치였다. 그런데 흥미롭게도 BMW는 고령 근로자들을 해고하거나 되도록 빨리 조직에서 은퇴시키는 식의 일반적인 접근방식이 아닌 전혀 다른 방식을 취했다. 그들은 먼저 2017년에 예상되는 연령 비율로 파일럿 팀을 구성했다. 그런 다음, 파일럿 팀 내 고령 근로자들의 신체에 무리가 가지 않도록 작업장 환경과 작업에 필요한 도구들을 바꿔줬다. 작업장의 바닥을 나무로 바꾸고, 고령 근로자들이 앉아서 작업할 수도 있도록 이발소식 의자를 설치하고, 발의 피로를 줄여주는 특수한 작업 신발을 제작해 제공했으며, 눈의 피로를 줄여주는 모니터와 확대경 등을 제공했다. 또한 노동강도 및 주로 소모하는 근육에 따라 생산 라인을 세 종류로 나눠 라인 간 교대 근무를 통해 특정 근육에 대한 과도한 사용을 줄이고, 라인별 작업 교대시간을 별도로 설정했다. 뿐만 아니라 숙련된 고령 근로자들의 노하우를 팀에서 잘 활용할 수 있도록 직원들의 자발적인 아이디어를 수렴해 즉각 반영했다. 그 결과, 파일럿 팀은 다른 팀보다 상대적으로 고령 근로자들로 구성됐음에도 불구하고, 생산성은 7%나 높아지고 결근율은 오히려 공장 평균보다 낮아지는 놀라운 성과를 거뒀다. 이후 BMW는 ‘내일을 준비하는 오늘(Today for Tomorrow)’이라는 슬로건 아래 해당 파일럿을 같은 공장의 다른 라인, 그리고 독일 내 다른 공장, 호주, 미국 등으로 꾸준히 확대했다.2 그리고 2017년이 되자 BMW는 젊은 인력을 구하느라 허둥지둥하지 않고서도 글로벌 인구절벽의 상황을 맞이할 수 있었다.
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위기에 제대로 대응하지 못하는 한국 기업들
다시 10년 전으로 돌아가 보자. 유사한 시기에 우리나라에서 있었던 설문조사 결과는 조금 다르다. 당시 대한상공회의소에서 서울 소재 제조업 대기업 및 중소기업 220개사를 대상으로 ‘산업인력 노령화에 대한 기업의 대응실태’를 조사한 결과를 보면 대기업의 72.7%가 기업 내부 노령화의 원인을 ‘인력조정이 어렵기 때문’이라고 응답했다. 또한 60.4%의 기업이 노령화로 인한 경영상 가장 큰 애로점을 ‘인건비 증가’라고 답했다. 즉, 대부분의 기업이 고임금 고연령 근로자들을 되도록 빨리 조직에서 내보내고 비용이 저렴한 청년 인력들로 대체하고자 하지만 고용 유연성이 낮은 시장 때문에 어렵다는 관점으로 대응하고 있었다.
안타깝게도 2007년 이후 10여 년이 지났지만 우리 기업이 인구변화에 대응하는 방식은 크게 변하지 않았다. 한국 기업들은 여전히 60세 정년 의무화 및 임금피크제 등 노년층 임금의 유연성을 높이는 단편적 방향으로 대응해왔다. 이는 대다수의 일본 기업들이 취해온 방식과 유사하다. 반면, 유럽에서는 고령 근로자들을 효율적으로 활용하기 위한 근로환경 조성, 재교육을 통한 고용기회 창출 및 적극적인 저출산 극복 대책 등 복합적인 방향으로 대응했다. 특히 생산가능 인구가 이미 1989년 정점을 찍고 지속적으로 하락하고 있는 독일의 경우 적극적인 이민자 수용 및 여성의 경제활동 참여 증가 등을 중심으로 기업과 정부, 시장이 함께 노력해왔으며 그 결과 인구절벽에 성공적으로 대응하고 있다는 평가를 받고 있다. 일본 기업들이 최근 인력난 때문에 어려움을 겪고 있는 상황과 대조적이다.
물론 유럽은 이미 오래전 고령 사회에 진입한 데다 상대적으로 사회안전망이 튼튼하기 때문에 한국의 사례와 단순 비교하기에는 어려움이 있을 것이다. 하지만 유럽 국가들의 사례를 이제 더 이상 남의 나라 얘기로 치부하기 어려울 것 같다. 한국은 현재 세계에서 유례를 찾아보기 힘들 정도로 빠르게 노령화가 진행되고 있기 때문이다. 한국은 2017년을 기점으로 65세 이상 인구가 전체 인구의 14%를 차지하는 고령사회에 진입했으며 20%를 넘는 초고령사회로 진입하는 데는 불과 8∼9년밖에 남지 않은 것으로 예측된다. 지금까지 기업이 고령 근로자들을 되도록 빨리 내보내는 것에만 급급했다면 그러한 관점을 이제는 완전히 바꿔야 하는 시점이 도래한 것이다.
그렇다면 인구절벽에 충분히 준비되지 않은 한국 기업들이 처할 주요한 문제는 무엇일까? 첫째, 많은 기업들이 우려하는 생산성의 저하다. 이는 고령 근로자들의 신체적인 생산성 저하 요인뿐만 아니라 노령화에 따른 조직의 활력 저하도 포함된다. 특히 2017년부터 우리 기업도 60세 정년 연장이 의무화되면서 현재 기준보다는 기업 내의 고령, 고위직급 비중이 빠르게 늘어날 것이다. 문제는 한국 기업에선 위로 올라갈수록 관리 역할에만 치중하게 되는 경향이 높아 고령 인력을 중심으로 조직 내 상위 관리직이 증가하게 되면 조직의 민첩성이 저하될 것이 자명하다는 점이다. 뿐만 아니라 지금과 같은 연공서열 위주의 임금제도로서는 전체적인 조직의 비용 부담이 늘어날 수밖에 없으므로 결국 기업들이 우려하는 대로 고비용 저효율의 상태가 고착화될 우려가 크다. 둘째, 저출산/노령화와 함께 변화하는 근로자의 라이프스타일 니즈와 병존하기 어려운 근로환경, 특히 한국 기업의 획일적인 출퇴근 및 장시간 근로 요구가 문제가 될 것이다. 최근 설문조사에 따르면3 한국 직장인들은 주말을 포함해 주당 평균 53시간을 근무, 법정 근로시간 40시간을 13시간이나 초과해 일을 하고 있는 것으로 나타났다. 이러한 장시간 근로문화는 체력적인 한계에 부딪칠 고령 근로자뿐만 아니라 ‘일과 삶의 균형’을 중시하는 청년 근로자들도 감당하기 어려운 상황이 될 것이다. 이는 인력 부족의 상황에서 치명적인 숙련 근로자 조직 이탈로 이어질 가능성이 높다. 셋째, 혁신을 드라이브할 젊고 역량 있는 핵심 인재를 확보하는 데 더 큰 어려움을 겪게 될 것이다. 청년 인력이 부족한 상황에서 고령 근로자들이 계속 적체되면서 승진이나 성장의 가능성이 거의 없는 조직에 들어가고자 하는 핵심 인재들은 없을 것이기 때문이다. 특히, 밀레니얼세대들은 이전 세대와는 달리 높은 수준의 외국어 구사 능력 및 글로벌 경험 등을 갖추고 있기에 자연스럽게 해외 시장으로 눈을 돌릴 것이다. 이런 상황에서 젊고 유능한 인재를 확보, 유지하지 못하는 한국 기업의 경쟁력은 더욱더 악화될 수밖에 없다.
무엇을 할 것인가?
앞서 언급한 위기상황을 막기 위해서는 우리 기업들이 하루빨리 인구절벽이 가져올 조직 내 변화에 대해 좀 더 장기적으로 내다보고 체계적인 대책을 세워나가야 한다. 조직운영 차원에서 인구절벽에 대응하기 위한 주요 과제를 HR 사이클 및 상기 이슈에 따라 구분해보면 다음의 세 가지로 정리된다.
1) 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지
2) 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지
3) 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용 경쟁력 확보
상기 3가지 과제를 감안할 때 글로벌 기업 대비 한국 기업의 특성상 더욱더 어려울 것으로 예상되는 이슈에 집중해 5가지 우선순위 전략을 다음과 같이 제시하고자 한다.
Ⅰ. Planning: 인구절벽에 대비한 HR 데이터 애널리틱스를 시작하라.
Ⅱ. 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 1: 한국형 조직 운영 방정식에서 탈출하라.
Ⅲ. 노령화로 우려되는 생산성 하락의 방지 2: 직원의 건강을 CEO의 우선순위 어젠다로 삼아라.
Ⅳ. 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지: 조직 내 커리어의 성공을 재정의하라.
Ⅴ. 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용 경쟁력 확보: 단기적으로는 청년 고용의 질을 높이고, 장기적으로는 다양성을 확보하라.
1) Planning: 인구절벽에 대비한 HR 데이터 애널리틱스를 시작하라.
일단 중장기 인력운용계획(Workforce Planning)을 위한 HR 데이터 분석부터 시작해야 한다. 최근 세계적으로도 HR 데이터 애널리틱스의 필요성이 강조되고 있으나 아직 한국 기업 내에서는 제대로 시행하는 사례를 찾아보기 드물다. 물론 3년 내의 단기적인 인력운용 계획은 국내 기업들도 수립하고 있지만 인구절벽 혹은 인구구조 변화에 대비한 HR 애널리틱스는 그 시야를 적어도 5∼10년으로 두고 단순한 인력구성뿐만 아니라 생산성, 의료비 등 인구변화가 가져올 수 있는 영향력을 복합적으로 예측해본다는 데 그 차이가 존재한다. 해외 유수 기업들은 이미 오래전부터 HR 데이터 애널리틱스를 통해 도출된 결과에 기반해 자사의 인구절벽 대응 방향성을 수립, 실행하고 있다.
독일의 지멘스(Siemens)는 오래전부터 인구절벽 및 노령화를 자사가 주목해야 할 주요 변화로 인식해온 기업이다. 2011년 지멘스는 글로벌 지원그룹이 주축이 돼 2020년의 조직 내 연령구성비 및 이에 따르는 리스크를 분석했다. 그 결과, 55∼64세에 해당하는 직원들의 비중이 2011년 대비 16%나 증가할 것으로 예상됐다. 또한 55세 이상 직원들의 병가 일수가 30∼34세 직원들의 9일보다 2배 이상 많은 22일에 육박하고 있었기 때문에 이를 그대로 2020년의 연령구성비에 대입해볼 경우 결근율이 180%나 증가하고, 이에 따른 순손실이 3800만 유로에 달하는 것으로 예상됐다. 그러나 인구절벽 상태에서 청년 인력 확보가 매우 어려운 상황에서 새로운 인력을 채용, 교육하는 비용보다 오히려 고령 근로자들의 건강을 관리하는 것이 재무적으로 이익이라는 분석 결과가 도출됐고, 이에 따라 지멘스는 사내의 조직원 건강관리 시스템을 통해 조직원의 유병률을 낮추는 쪽으로 전략을 잡았다.
월마트(Walmart)는 2012년부터 전 직원에 대한 HR 애널리틱스 프로그램을 시작했다. 자사의 전 직원들을 대상으로 세그먼트(segment) 분석을 실시해 전 직원을 특성별로 그룹화하고, 그룹별로 직장생활에서 추구하는 핵심가치 및 구체적인 니즈를 수렴해 나갔다. 또한 이러한 과정에서 고령 근무자들이 빠르게 승진해서 빠르게 은퇴하는 것보다는 오히려 같은 직장 내에서 다른 스킬을 배워 전직을 하더라도 되도록 오래 직장에 머무르기를 원한다는 사실을 발견했다. 이에 따라 월마트는 안식년제 도입 및 교대 근무시간 축소, 직장 내 고령친화적 작업환경 구축, 유연하고도 도전적인 업무환경 제공 등의 과제들을 수립하고 추진하고 있다.
한국 기업도 이처럼 5∼10년에 대한 장기적 HR 인력 수급 및 운영, 필요한 조직 구조, 이에 따르는 비용 등을 미리 시뮬레이션해 보는 것이 필요하다. 데이터 시뮬레이션을 한번 해 보면 마냥 미래의 일처럼 느껴지는 인구구조 변화가 실감 나는 상황이 되고 인구절벽이 현실화했을 때 어떠한 문제에 처하는지를 알 수 있는 계기가 될 것이다. 데이터 분석을 위해서는 우선 인구절벽 및 노령화에 따라 변화가 요구되는 직무를 정도에 따라 구분하고, 회사의 전략 및 성장 비즈니스를 감안한 직무별 필요 인력 수요(Demand), 회사 내에서 이동, 유지 가능한 인력 공급(Supply) 규모를 예측해 수요와 공급 사이의 간극(Gap)을 예측하고 파악하는 것이 일차적으로 필요하다. 그리고 나면 생산성 제고 및 인력 채용 및 유치, 재배치, 재교육 등의 조치를 필요한 수준에 맞춰 수립할 수 있을 것이다.
이렇게 중장기적으로 데이터에 기반해 HR 계획을 수립하고 또 변화가 있을 시 즉각적인 HR 대응책을 마련할 수 있도록 하는 것은 향후 인력의 절대 공급이 부족한 시장에서 기업들이 필요한 인재를 확보, 유지하는 데 필수적인 준비 작업이라고 할 수 있다. 덧붙이자면, 이미 HR 데이터 분석의 중요성을 인식한 해외 기업들은 오랫동안 축적된 데이터를 기반으로 머신러닝(Machine Learning)을 활용, 새롭고 흥미로운 시도들을 하고 있다. 대표적인 예로 HR 워룸(War Room of HR)을 들 수 있는데 영화 ‘마이너리티 리포트’의 장면처럼 HR 데이터를 멀티스크린에 보여주고 조직도와 인력을 손짓으로 옮기는 것만으로도 가설적 조직 운영 비용의 시뮬레이션까지 가능한 솔루션 및 이를 지원하는 하드웨어들이 시장에 나와 있다. 인구절벽 상황에서 HR 기획 및 의사결정의 중요성이 높아지면서 HR은 더 이상 은밀한 의사결정 예술이 아니라 객관적이고, 예측 가능하며, 과학적인 의사결정의 영역으로 옮겨가고 있다.
2) 생산성 하락의 방지 1
한국형 조직운영 방정식에서 탈출하라
사실 우리 기업들의 경우 노령화 및 생산인구 감소로 인한 양적 생산성 저하를 고민하기 전에 시장 전반에 퍼져 있는 장시간 근로 및 이에 따른 질적 생산성의 문제를 해결하는 것이 먼저일 것이다. 최근 OECD가 발표한 ‘구조개혁 평가보고서(Going for Growth 2017)’에서도 한국은 ‘근로시간은 회원국 중 가장 길고, 생산성은 선진국의 절반 수준’인 것으로 평가됐다.
이렇게 낮은 생산성의 주범은 크게 두 가지다. 첫 번째는 우리 기업 내 경영 의사결정 프로세스의 비효율성이다. 대부분의 결정권이 실무에 있지 않아서 최종 의사결정까지 반복되는 회의와 보고로 인한 ‘부지런한 비효율’의 문제가 매우 크다. 이러한 현상이 벌어지는 이유 중 가장 큰 근인 중 하나는 관리자 및 임원, 최고경영자까지의 직급 단계가 필요 이상으로 많은 데다 대부분의 관리자 이상 조직원들이 실질적인 가치 창출보다는 관리 위주의 업무에 치우쳐 있기 때문이다. 낮은 생산성의 또 다른 주범은 직무 중심의 인사가 자리 잡지 못한 것에 있다. 아직도 많은 기업들이 세분화된 직무 기준이나 전문성보다는 공채를 통해 사람을 뽑아 이런저런 일을 시켜보고, 잘하면 승진도 시키는 ‘사람 중심의 인사’를 하고 있다. 사람 중심의 인사는 결국 전문성보다 조직의 라인과 위계에 중심을 두는 결과를 가져오게 된다. 그러다 보니 상사의 눈치를 보게 되고, 그 결과 눈에 보이는 ‘성실성’이 중요하게 여겨지게 된다. 그래서 12시간을 회사에서 보내지만 정작 생산적으로 업무에 몰두하는 시간은 절반 정도에 불과하다.
대한상의와 맥킨지가 작년 초 국내 100개 기업, 4만 명을 대상으로 진행했던 조직건강도 진단에서 한국 기업들은 제조업이든, 서비스업이든 대부분 산업을 불문하고 조직을 운영하는 방식이 획일적인 것으로 나타났다. 우리 기업은 대부분 강력하고 권위적인 리더십을 기반으로 수직적이고 위계적인 조직을 통해 신속한 실행을 강조하는 형태의 ‘한국형 방정식’에 갇혀 있었다. 문제는 이러한 수직적이고 위계적인 조직은 과거의 피라미드 구조에서는 빠른 성장에 효과적이었으나 인구구조 변화로 인해 ‘위쪽이 두터운 逆피라미드 구조’로 변하게 되면 도저히 생산적으로 돌아갈 수 없다는 데 있다. 즉, 인구절벽의 시대에서 한국 기업의 생산성은 얼마나 빨리 기존의 조직 운영방식을 버리는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 이는 4차 산업혁명이 요구하는 수평적이고 민첩한(agile) 조직으로의 변화 필요성과도 궤를 같이한다.
따라서 한국 기업의 근본적인 생산성 제고를 위해서는 조직 내 직급을 단순화해 신속한 의사결정을 내릴 수 있는 형태로 조직운영의 방식을 탈바꿈하고 하루빨리 직무 중심의 인사운영을 실행하는 것이 필수적이다. 지금과 같은 비효율적이고 생산성 낮은 조직운영 방식을 그대로 둔 채로 생산인력 감소 등 양적 생산성 저하를 고민하는 것은 어불성설이 될 수 있다.
3) 생산성 하락의 방지 2
직원의 건강을 CEO의 우선순위 어젠다로 삼아라
인구절벽의 사회에서는 기업에 ‘직원의 건강’이 매우 큰 경쟁력이 된다. 그래서 많은 해외 기업들이 직원들의 건강을 증진하고 이를 통해 업무에 대한 몰입 및 생산성을 증대할 수 있는 환경을 제공하기 위한 노력을 하고 있다. 크게 두 가지 종류로 나눌 수 있는데 첫 번째는 (주로 생산현장에서) 고령 근로자 친화적인(Age-Friendly) 작업장 환경을 구축함으로써 노령화로 인한 생산성 저하에 대응하고자 하는 것이고, 두 번째는 직원들이 건강문제로 조직에서 이탈하지 않고, 업무에 더 몰입할 수 있도록 직원들의 전반적인 건강을 관리하는 프로그램을 제공하는 것이다.
우선 고령 근로자 친화적인 업무 환경을 구축해야 한다고 하면 기업들은 대규모의 설비 또는 시설 투자를 떠올리기 쉬운데 사실 그렇지 않다. 본 글의 서두에 언급한 BMW의 ‘2017 Ergonomics’ 프로젝트의 경우에도 파일럿 팀의 작업장 환경 개선에 들어간 총비용은 4만 유로, 한화로 5000만 원 미만이었다. 총 70가지의 변화가 있었지만 이 중 새롭게 개발해야 하는 도구들은 대학과 산학협동 프로젝트 형태로 진행해 비용을 줄였다. 또 다른 예시로 세계적인 사무기기/문서관리 기업인 제록스(Xerox)가 있다. 2012년 제록스는 생산직 직원들이 주로 겪는 업무 관련 상해 또는 질병 중 ‘근골격계장애’가 절반 이상을 차지한다는 사실을 발견하고 조직의 노령화가 지속할 경우 이러한 상황이 향후 공장의 생산성에 심각한 리스크가 될 수 있다는 판단을 내렸다. 이에 제록스는 작업 시에 인체 부담을 줄이는 간단한 작업 방식을 소개하는 활동뿐만 아니라 인체 노화가 어떻게 진행되는지에 대한 내부 교육을 실시, 직원 개개인이 스스로 대비할 수 있도록 했다. 이러한 프로그램 역시 큰 비용 없이도 상당한 효과를 거둘 수 있는 좋은 예다. 미국 컬럼비아대 노화연구센터(Columbia Aging Center)의 슈타우딩거(Ursula M. Staudinger) 교수는 지멘스와의 인터뷰에서 “완벽한 작업환경이란 없으며 작업자가 얼마나 나이를 먹어가느냐에 따라 (요구되는 작업환경이) 계속 달라질 수 있으므로 모든 상황에 맞는 완벽한 환경을 한 번에 조성하기는 어렵다”며 “다만 젊은 시절과 같은 자세로 10년 이상 일할 수 없다는 것을 인식하는 것으로부터 출발하는 것이 중요하다”고 지적한 바 있다.
또한 글로벌 선진 기업들은 고령 근로자뿐만 아니라 전체 조직원들의 전반적인 건강을 유지하고 관리하는 데 예전보다 훨씬 더 많은 관심을 쏟고 있다. 주목할 점은 기업들이 조직원들의 신체적 건강(Health)뿐만 아니라 정신적인 건강과 정서적인 측면을 모두 포괄하는 형태의 ‘웰니스(Wellness)’ 개념에 기반해 접근하고 있다는 것이다. 글로벌 소비재 기업인 유니레버(Unilever)는 몇 년 전부터 기업의 지속가능성을 위한 주요 전략 어젠다로 ‘직원의 건강 및 웰빙을 통해 안전하고 효과적으로 업무를 할 수 있도록 만드는 것’을 목표로 해왔다. 특히 ‘흡연, 운동 등의 라이프스타일적 요인’ 및 ‘업무상 유발되는 반복된 근육손상’과 함께 ‘정신적 건강(Mental Health)’을 성과창출을 저해하는 톱 3 건강 리스크 요인으로 꼽으며 지역별로 특화된 정신건강 관리 프로그램을 적극적으로 도입하고 있다. ‘램프라이터(Lamplighter)’라는 이름을 가진 이 차별적 직원 건강관리 프로그램은 지금까지 지역별로 프로그램 투자 비용의 4∼10배에 달하는 생산성 향상 효과를 거둬들였다고 한다. 유니레버의 정책은 직원의 육체적, 정신적 건강이 실제 기업의 성과에 크게 기여할 수 있음을 증명함과 동시에 향후 노령화 사회에서 기업의 차별적 경쟁력이 될 수 있음을 보여준 사례라고 하겠다. (그림 3·4)
4) 역량 있는 근로자의 이탈(outflow) 방지
조직 내 커리어의 성공을 재정의하라
인구절벽하에서는 역량 있는 인재를 구하는 것이 매우 어렵기 때문에 이미 보유하고 있는 인재 중 연령을 막론하고 숙련되고 우수한 근로자들의 이탈을 방지하는 것이 매우 중요하다. 직원들이 이탈하는 사유는 다양하지만 기업으로서는 직원들이 생애주기에 있어서 부득이한 이유로 조직을 이탈하는 상황만큼은 최소화해야 한다. 이를 위해서는 무엇보다 근무 형태에 있어 유연하고 다양한 선택지를 제공함으로써 그들이 조직에 남아 공헌할 가능성을 열어두는 것이 가장 중요할 것이다.
미국의 대표적인 건축자재, 인테리어 도구 판매업체인 홈디포(Home Depot)의 경우 직원이 파트타임 근무 여부, 휴일 근무 여부 및 근무 형태 등을 자율적으로 상황에 맞춰 선택할 수 있도록 하고 필요시 언제든지 해고를 걱정하지 않고 휴직을 할 수 있도록 하고 있다. 홈디포는 이 정책을 통해 모든 직급에 있어 능력 있는 직원들이 이탈하는 것을 방지하는 효과를 거뒀다고 평가하고 있다. 영국의 통신회사 브리티시텔레콤(British Telecom)도 직원들이 자신의 상황에 맞게 업무시간을 줄이거나 휴직기간을 선택하는 것뿐만 아니라 휴직 대신 자선단체 파견 근무 또는 책임과 권한의 변경 등 다양한 옵션을 선택할 수 있도록 하고 있다.
또한 노령화에 맞춰 별도로 고령 근로자들을 위한 제도도 생겨나고 있다. 영국의 대표적인 슈퍼마켓 체인인 아스다(ASDA Group)는 고령 근로자들이 손주 출산 이후 일주일간 무급휴가를 쓸 수 있는 ‘조부모의 시간(Grandparents' time)’ 제도를 운영하고 있으며, 호주의 은행인 웨스트팩(Westpac)도 조부모를 위한 휴직제도를 별도로 제공하고 있다.
그러나 위와 같은 유연근무제도가 한국에서 제대로 자리 잡기 위해서는 몇 가지 전제 조건이 필요하다. 첫째, 무엇보다 앞서 잠깐 언급한 대로 직무 중심의 명확한 업무 분장(Role and Responsibility)과 이에 따른 업무 프로세스, 직무급 제도가 먼저 자리 잡아야 한다. 지금처럼 내 일과 다른 팀원의 업무 분장이 불분명하기에 그래서 내 일, 남의 일 할 것 없이 모두가 함께 밤을 새우는 것이 미덕으로 받아들여지고 나의 공백이 옆자리 동료에게 폐를 끼치는 것으로 인식되는 상황에서는 업무시간이나 장소의 다양성이 존재하기 어려울 수밖에 없다. 둘째, 직업적 성취에 대한 인식 변화가 필요하다. 향후 4차 산업혁명의 시대에서 기업 조직은 현재의 수직적이고 기능 부서 간 구분이 분명한 피라미드 형태가 해체되고, 비즈니스 과제를 중심으로 ‘헤쳐 모여’를 반복하는 셀(Cell) 단위의 수평적 프로젝트 조직 형태로 변모해나갈 것으로 예측된다. 즉, 지금까지는 수직적 조직구조하에서 은퇴할 때까지 풀타임으로 근무하면서 계속 승진을 거듭해 나가거나 그렇지 못하면 퇴출되는 것이 일반적인 모습이었다면 앞으로는 긴 커리어에 있어 완급 조절이 중요하고, 필요하면 잠시 쉬어 갈 수 있다고 생각해야 한다. 또한 한국의 기성세대는 기술직이나 연구직 출신일지라도 최종적으로 관리직에 오르지 않으면 그 조직 내에서 성공하지 못한 것으로 인식하는 경향이 높았다. 그러나 앞으로는 고령근로자 모두에게 관리직의 기회가 주어질 수 없기에 이러한 인식에 전면적인 변화가 필요하다. 이제 조직은 불필요한 관리의 옥상옥(屋上屋)을 걷어낼 것이고, 고령 근로자들은 직무 전문성과 숙련 근로자로서의 축적된 노하우와 기술을 바탕으로 현장에서 직접 가치를 창출해내는 역할을 수행해야 함을 받아들여야 한다. 마지막으로, 유연근무제를 시행하되 획일적인 적용은 피해야 한다. 여성이나 고령 근로자에 대해 편견을 가지고 획일적으로 재택근무나 파트타임을 적용하는 것은 피해야 한다는 얘기다. 일례로 규칙적인 출퇴근과 인적 교류 등을 월급보다 중요하게 여기는 노년층도 많기 때문이다.
기업에서 다양한 유연근무제의 옵션을 제공하는 것은 사실 인력운용을 관리해야 하는 HR 담당자 입장에서는 매우 곤혹스러운 일이다. 그러나 인구절벽의 상황이 심화할수록 이러한 변화는 거스르기 어려운 숙제가 될 것이다. 앞으로 기업 내 HR 담당자는 개인별로 선호하는 업무 형태의 유형과 직업적 성취의 형태에 따라 사람들을 잘 판별하고 배치할 수 있는 안목이 더욱더 절실하게 필요해질 것이다.
5) 청년 인력을 유입(inflow)할 수 있는 고용경쟁력 확보
단기적으로는 청년 고용의 질을 높이고 장기적으로는 다양성을 확보하라
인구절벽이라고 하지만 여전히 우리나라는 청년실업률이 높은 특수한 상황에 있다. 그러나 이 때문에 기업들이 청년 고용의 여분이 있다고 착각하면 오산이다. 만 15∼64세에 해당하는 생산가능인구가 올해를 기점으로 급격히 줄어들면서 머지않아 고용 시장은 빠르게 고용주 중심의 시장에서 구직자 중심으로 바뀌어 갈 것이기 때문이다. 영국 경제전망 기관인 옥스퍼드 이코노믹스(Oxford Economics)는 한국이 타이완, 일본 등에 이어 2021년 기업 내 인재 부족이 심각한 국가 중 하나가 될 것이라고 예측했다.
이렇게 청년 인력이 줄어들수록 기업들이 원하는 역량을 갖춘 인재를 확보하는 것은 몇 배 더 힘들어질 것이다. 그렇다면 한국 기업들은 이러한 상황에 단기적으로, 또한 중장기적으로 어떻게 대처해야 할까?
먼저, 단기적으로는 여전히 청년 실업률이 높은 상황의 원인을 살펴야 한다. 사실 현재의 청년 실업률은 기업들이 청년에게 양질의 일자리를 제공하지 못하는 데에 기인한다. 기업의 입장에서는 저성장 속에서 고비용의 기존 인력들을 안고 가야 하다 보니 추가 인력들을 채용할 여지가 없고, 있다 하더라도 비정규직 형태의 일자리를 제공하는 데 그치고 있다. 문제는 현재 이렇게 청년 인력의 유입이 적은 기업들의 경우 조직의 노령화가 더욱 가속화되고 결국 시장의 변화나 혁신 기술 도입에 뒤처지면서 궁극적인 조직 경쟁력 저하로 이어질 것이라는 점이다. 이러한 상황을 해소하기 위해서는 기업 스스로 적은 인원으로 최대 이익을 누리려는 입장에서 한발 뒤로 물러서는 것이 필요하다. 단기적으로는 고용비용이 늘어나더라도 청년 고용의 질을 높임으로써 고용 시장에서 경쟁력 있는 고용 브랜드로 자리잡기 위해 노력해야 한다. 또는 기업의 일방적 희생이 어려우면 기존 직원들과의 타협을 이끌어낼 것을 각오해야 한다. 기존 인력의 근무시간을 줄이되 이로 인한 임금 감소의 폭을 줄임으로써 기존 직원들에게는 상대적인 삶의 질 향상을 가져다주고, 기업의 입장에서는 양질의 청년 고용에 필요한 자금을 확보하는 것이다. 지금부터라도 이렇게 청년 고용에 있어 경쟁우위를 확보하고 지속적으로 청년을 고용해 나가지 않으면 향후 구직자 중심의 시장이 됐을 때 ‘노령화되고 적절한 인재 파이프라인이 없는 조직’에 들어가서 고생하려는 청년 인력은 없을 것임을 유념해야 한다.
장기적으로는, 결국 다가올 절대적인 청년 인력 부족의 상황을 대비해 양적 확보 방안을 강구해야 한다. 이를 위해서는 첫째, 여전히 저조한 여성 인력 활용도를 끌어올려야 한다. 다른 아시아권 국가들과 비교해서도 한국은 대학졸업자나 입사자 중 여성이 차지하는 비중은 40% 수준으로 크게 다르지 않으나 초급/중간관리자 중 여성의 비중은 6%에 불과, 초급/중간관리자가 되기 전에 조직에서 이탈하는 비율이 가장 높다.4 즉, 한국 기업으로서는 여성의 경제활동 참여 확대가 생산인구 감소의 충격을 완화할 수 있는 최우선적인 조치라고 할 수 있다. 거기에 앞서 언급한 대로 직무 중심의 인사 정착, 유연근무제도의 활성화, 근무시간 축소 등의 조치는 여성 인력 활용을 더욱더 높여주는 기반이 될 수 있다. 둘째, 글로벌 인력의 활용도를 높여야 한다. 최근 극심한 인력난을 겪고 있는 일본이 적극적으로 해외 인력 유치에 나서면서 한국에서 일본으로 취업하는 경우가 해마다 증가하고 있는데 머지않아 한국 기업들도 유사한 상황에 처하게 될 것으로 본다. 문제는 극소수 기업을 제외하고는 한국 기업에선 글로벌 인력이 제대로 조직에서 역량을 펼칠 수 있는 인프라나 지원이 부족하다는 점이다. 최근 국내 굴지의 그룹사 직원들과 이야기를 나눌 기회가 있었는데 회사 내 업무 공유 사이트가 한국어로만 돼 있고 외국인들에게는 접근 권한 자체가 없다고 한다. 그래서 사내 외국인 또는 해외 직원들과 같이 일할 때는 한국 팀원들을 위해서 공유 폴더에 한 번 자료를 올리고, 외국인 직원들을 위해서는 별도 e메일로 자료를 보내는 등 업무 비효율이 심각하다는 것이다. 업무 비효율은 둘째치고서라도 외국인 직원들이 회사가 그들을 어떻게 생각하는지에 대해 부정적인 인식을 하게 되는 것은 자명할 것이다. 이런 경우, 설사 비싼 돈을 들여 해외 인력을 유치하는 데 성공했다 할지라도 인재를 유지하는 것은 여전히 어렵다.
단순히 부족한 청년 인력을 여성 및 글로벌 인력으로 채우라는 이야기가 아니다. 여기서 한 걸음 더 나아가 여성 및 글로벌 인력 등의 활용을 통해 ‘다양성의 일상화’를 조성해야 한다. 이러한 다양성이 한국 기업 내 공고히 유지돼 온 연공서열의 조직 축을 자연스럽게 해체하는 데 기여할 수 있기 때문이다. 나이와 성별, 교육 및 배경에 있어 지금보다 훨씬 다양한 팀 구성이 일반화되면 결국 세대 간 갈등과 반목도 해소될 것이다. 마치 영화 ‘인턴(The Intern, 2015)’에서처럼 젊은 여성 CEO와 시니어 남성 인턴이 자연스럽게 공존하는 것처럼 말이다. 이렇게 다양성을 갖춘 기업은 결국 청년 인력들이 성별, 국적, 나이와 관계없이 스스로 발전하고, 성장하고, 잔존할 수 있는 환경을 보유한 매력적인 일터로 포지셔닝함으로써 시장에서 뛰어난 청년 인재들을 계속 흡수할 수 있는 경쟁력을 갖추게 될 것이다.
지금까지의 5가지 제언을 흐름도로 정리해보면 <그림 6>과 같다.
나오며
인구구조 변화, 특히 노령화는 우리 조직에 위협이 될 수도 있으나 동시에 한국 기업들이 구조적인 문제로 그동안 미뤄왔던 ‘글로벌 기업 조직 운영방식으로의 변화’를 어쩔 수 없이 실행해야 하는 계기로 삼을 수 있을 것으로 본다. 더 이상 수직적이고 위계적인 조직구조와 이에 기인한 한국형 조직방정식, 조직문화가 성장을 이끌어오던 시대는 유효하지 않다. 직무 중심의 인사를 기반으로, 연령뿐만 아니라 성별/경험 및 배경이 다양한 조직원들을 포용할 수 있어야 한다. 조직원들이 최대한의 성과를 창출할 수 있도록 육체적이고 정신적/심리적 건강을 보살피는 것을 조직의 주요 과제로 인식할 수 있어야 하며, 이를 통해 수평적이고 민첩한 조직문화를 구축해 나가는 기업만이 인구절벽의 시대에 살아남을 수 있다. 더불어 각 기업의 HR들은 근로자들의 다양한 생애주기(Life Cycle)와 커리어 목표를 조직의 총체적인 니즈와 맞춰 나가기 위해 지금보다 훨씬 더 면밀하고 과학적인 워크포스 플래닝(workforce planning)을 하기 위한 충분한 역량을 갖춰나가야 할 것이다.
장은지 이머징(Emerging Leadership Interventions) 대표 chang.eunji@gmail.com
필자는 서울대 사대를 졸업하고 미국 시카고대에서 MBA를 취득했다. 모니터그룹, 액센추어 등 글로벌 전략컨설팅 펌에서 컨설턴트로 일했고, 맥킨지 서울사무소 맥킨지리더십센터장을 지냈다. 국내외 유수 기업 대상 전략 및 조직개발, 리더십/인재육성 관련 프로젝트를 15년간 수행했으며 대한상공회의소와 맥킨지가 진행한 한국 100개 기업 기업조직건강도와 기업문화 진단보고서 프로젝트를 총괄했다. 최근에는 기업정신건강 및 리더십/조직개발 컨설팅 전문회사를 만들어 기업을 돕고 있다.
| 생각해볼 문제 1 BMW, 제록스 등 글로벌 기업들은 이미 오래전부터 ‘고령 근로자’가 편하게 근무하면서도 젊은 근로자들보다 오히려 더 높은 생산성을 낼 수 있는 시스템을 마련하기 위해 노력하고 있다. 내가 속한 기업에서 당장 시작해볼 수 있는, 혹은 실험해볼 수 있는 것은 없을까? 2 지금 당장은 구직난에 처한 많은 청년들 중 ‘골라잡아’ 채용하면 되는 상황이지만 십수 년 후에는 오히려 청년구인난에 시달릴 수도 있다. ‘미래의 청년들’에게 매력적인 기업이 되기 위해서는 지금부터 시스템과 조직문화를 바꿔야 할 수도 있다. 무엇부터 변화시켜야 할까? |
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