오너십을 확보하고 싶은가 나무 아닌 숲을 보여줘라

218호 (2017년 2월 Issue 1)

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김정수
Article at a Glance

‘오너십’의 필요조건은 그 사안을 정확하게 아는 것이다. 아무리 업무처리 능력이 우수하다고 해도 문제의 전후맥락을 제대로 알지 못하는 상태에서 오너십을 가지고 해결책을 내놓기는 어렵다. 따라서 상사든, 부하든 상대방이 오너십을 가질 수 있게 하려면 무작정 짧게, 빨리 의사소통을 하는 것보다는 명료하되 스마트하게 핵심을 전달해야 한다. 무엇보다 내가 원하는 방법이 아니라 상대방과 보고주제의 본질에 따라서 적절한 커뮤니케이션 방법을 선택할 필요가 있다.



외국계 기업 전략기획팀장을 맡고 있는 한 부장에게는 때가 되면 돌아오는 이사회 안건을 챙기고 결정 사항들을 처리, 보고하는 것이 가장 큰 업무 중 하나다. 이사회에서 다루는 안건 자체가 워낙 중요하고 영향력이 크기도 하지만 이사진 한 명 한 명이 모두 경험이 많은 중량급 인사들이어서 회의 준비나 진행 자체도 여간 신경이 쓰이는 게 아니다. 게다가 이사회에 직접 참석해 논의 사항들을 들을 수 있는 인원은 매우 제한적이어서 전략기획팀에서 한 부장 한 명밖에는 배석할 수 없다는 것도 큰 애로사항 중 하나다. 웬만한 회의들은 차장이나 과장들이 같이 들어와서 듣고 회의록도 작성할 뿐만 아니라 어지간한 사항들은 직접 들은 내용을 바탕으로 알아서 후속 작업들을 진행하는 것이 보통이다. 하지만 이사회는 한 부장 한 사람만이 모든 논의를 직접 들을 수 있기 때문에 그 내용을 다시 팀원들에게 잘 전달하고, 이사회에서 논의한 취지대로 일이 잘 처리됐는지도 직접 챙겨야 한다. 이번 정기 이사회도 전략기획팀에서는 한 부장만 실제 배석을 해서 논의 내용을 듣고 주요 내용들을 받아 적고 있었다.

이번에는 얼마 전 있었던 구매 비리 사건이 도마 위에 올랐다. 이사진은 이미 이사회가 열리기 전에 이번 일을 계기로 회사의 구매 시스템을 상세히 분석해올 것을 주문했고, 이 참에 회사의 구매 비리를 근절하는 것은 물론 경쟁사 대비 더 효율적인 시스템을 만들기 위한 대책까지 수립하려고 벼르고 있는 것처럼 보였다. 역시나 구매 절차가 안건으로 올라오자 이사회장은 열띤 토론에 접어들었다. 구매팀장이 경쟁사와의 구매 효율성 비교 차트를 띄워 놓고 설명하기 시작했다. 이번 일을 계기로 꼼꼼히 뜯어보니 아닌 게 아니라 경쟁사보다 같은 품목들을 5∼10%씩은 더 높은 가격에 구매하는 경우가 비일비재했다. 그 이유를 들어 보니 경쟁사들은 시중에 다양한 공급사가 존재하는 품목들은 늘 공개 경쟁입찰에 붙여서 최저가 구매를 하되 공급사가 많지 않은 품목들은 특정 회사와 다년간 공급 계약을 체결하고 양사가 협조해 원가를 낮추기 위한 협력 관계를 구축하는 등 구매 품목의 특성에 따라 차별화된 구매 절차를 적용하고 있었다. 이사진은 그동안 이런 구매 전략이 없었던 점에 대해서 장시간에 걸쳐 문제점을 지적했다. 그뿐만이 아니었다. 모든 구매를 한 부서에서 책임지다 보니 비리 발생의 소지가 높아진다는 점도 주요 지적 사항이었다. 구매 절차가 잘 갖추어진 다른 회사들은 앞의 예에서와 같이 품목 특성에 따라서 구매 절차를 달리 수립하는 이른바 ‘구매전략 부서’와 실제 구매를 진행하는 ‘실행 부서’를 나누어 운영함으로써 두 부서 간 견제와 균형이 가능하도록 했다. 납품업체들 입장에서도 어느 한 부서와 좋은 관계를 유지하더라도 원가 경쟁력이 없으면 납품할 수 없다는 인식을 확실히 갖도록 권한을 적절히 분산시켜 놓았다. 하지만 한 부장이 소속된 회사의 경우 아직도 그런 견제와 균형이 없다 보니 납품업체들이 무리한 방법으로라도 납품 기회를 만들어보기 위해서 구매 부서에 접근하는 경우가 많았다. 아무래도 구매 부서와의 유착이나 비리 발생의 가능성이 높았졌다. IT 시스템도 문제였다. 사람이 개입할 여지를 두지 않고 웬만한 품목들에 대해 전산상으로 구매를 공지하고 여기에 입찰한 업체들이 제시한 가격이 IT시스템상에서 자동으로 비교가 돼 최저가 구매가 가능하도록 하는 것이 업계의 추세이다. 그런데 이 회사는 아직 이런 과정들을 사람이 직접 처리하고 있었다. 이사회에서는 이 때문에 입찰가격이 사전에 유출되거나 최소한 그럴 수 있다는 의혹이 있다고 지적했다.

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구매 문제 하나만 놓고 2시간 가까이 토론이 이어졌고, 토론을 마무리하면서 이사회에서 논의된 모든 사항들을 종합적으로 고려해 획기적인 대책을 내놓으라는 지시가 떨어졌다. 한 부장은 회의 내내 그 많은 내용들을 다 받아 적느라 손이 아플 지경이었다. 회의가 끝날 무렵에는 피곤하기도 하고 긴장이 풀리면서 좀 쉬어야겠다는 생각밖에 없었다. 하지만 사안이 사안인 만큼 팀원들에게 구매 절차 개선안을 만들어보라는 지시를 내일로 미룰 수는 없었다. 시간은 벌써 오후 6시를 가리키고 있었지만 한 부장은 사무실로 올라가서 팀원들을 소집했다. 무슨 일이 있었을까 궁금하고 불안한 마음에 팀원들은 눈을 크게 뜨고 회의 탁자에 둘러앉았다. 한 팀장이 노트를 뒤적이며 입을 열었다. 어디서부터 어떻게 이 많은 내용을 다 전달해야 하나 고민하던 한 부장은 어차피 이사회의 분위기를 다 전달하는 것은 비효율적일 것이라는 생각에 빨리 지시 사항만 전달하고, 팀원들이 당장 해야 할 일들만 간략하게 정리하기로 마음을 먹었다. “저기 말이야…. 할 일들을 전달해주겠어. 우선 구매부서를 구매 1팀과 2팀 2개 부서로 나누는 방안을 생각해보도록 하지. 그리고 구매 절차를 IT화해서 비리의 소지를 없애는 방안도 만들어보라고. 마지막으로 주요 납품 업체와 다년간 계약을 통해서 원가를 낮추는 협력 체계를 만드는 방안을 만들어보라는 지시야. 특별히 질문 없으면 이대로 진행하지.”

직원들은 회의가 끝나고 밖으로 나오면서 무슨 일을 해야 하는지 알 것도 같고, 모를 것도 같고 어정쩡한 기분이었다. 사실 구매 비리 사건이 있었다는 것조차 직원들에게는 제대로 공지가 안 된 상황이었다. 한 부장을 제외한 모든 팀원들은 이번 이사회에서 왜 구매 절차와 부서에 대한 논의가 이렇게 많이 있었는지조차 그 배경을 알 수가 없었다.

한 부장이 퇴근하고 나자 차상급자인 노 차장 주변에 모여 앉아 어떻게 일을 처리할지 간단한 회의를 가졌다. “왜 갑자기 구매에 대한 지시가 이렇게 많이 떨어졌을까요?” “구매 부서를 왜 2개로 나누라는 건지 혹시 아세요?” “전사적으로 IT 시스템을 업그레이드한다고 들었는데 특별히 구매 시스템만 먼저 하면 비효율적이지 않을까요?” “납품업체와 다년간 계약을 한다면 오히려 특혜 의혹이 더 많이 생기지 않을까요? 특정 업체만 다년간 계약을 해주면 지금과 같이 건별로 공개 입찰을 해야 한다는 규정에도 어긋날 텐데요.” 질문이 한두 가지가 아니었는데 부장님이 떠나고 그 자리에 모인 5명은 아무리 서로 머리를 맞대도 무슨 영문인지 알 수가 없었다. 업무 방향조차 잡지 못한 채 시간만 흘렀고 결국 노 차장이 정리를 했다. “왜 구매 얘기가 나왔는지는 나도 모르겠지만 홍 과장은 구매부서가 2개 이상으로 나누어져 있는 업체들에 대한 사례 조사를 하고, 최 대리는 구매 IT 프로그램이 어떤 것이 있는지 알아봐. 박 대리는 다년간 계약을 해줄 만한 우수 납품 업체를 선정할 방법에 대해서 아이디어를 정리해 보고. 놀고 있을 수는 없으니 일단 그렇게 해보자고.” 다들 헤어져서 자기 자리로 돌아갔지만 도대체 근원적인 문제는 무엇이었고, 자신들이 어떤 문제에 대한 해결책을 내기 위해서 조사와 분석을 하는지에 대한 ‘큰 그림’이 통 떠오르질 않았다. 결국 이들이 암묵적으로 내린 결론은 일단 지시 사항과 관련된 이러저러한 정보를 수집하고 정리해서 부장님에게 보고를 하고, 그 다음 또 부장님이 하라는 방향으로 추가 작업을 하자는 것이었다. “자, 일단은 조사를 해서 정리가 되는 대로 부장님께 보고하고 그 다음 어떻게 할지 여쭤보자고!”



그 다음 일이 어떻게 진행됐을지는 불을 보는 뻔하다. 그로부터 며칠 후 팀원들은 얼기설기 조사한 타사 사례와 IT 프로그램에 대한 시장 조사 내용, 구매 부서를 2개로 분리하기 위한 여러 가지 대안들을 가지고 한 부장과 미팅을 가졌다. 조사를 해간 당사자들도 보고 내용에 자신이 없었으니 역시나 한 부장의 언성이 높아졌다. “무슨 일들을 이렇게 하나? 어떻게 하면 좋겠다는 내용은 하나도 없고 온통 남의 회사 사례들뿐이잖아. 이 많은 인원이 이렇게밖에 일을 못하나? 내 일이라는 책임감을 가지고 문제 해결 방안에 대한 판단과 의견을 내 놓아야지 이렇게 대뜸 남의 회사 사례들만 나열해서 어디에 쓰란 말이야? 당장 다시 작업해서 가져와!” 직원들은 자기들이 만든 보고서의 내용이 부실하다는 점에는 동의했지만 애당초 뭐가 문제였는지도 모르는 자신들에게 어떻게 해결책을 내라는 말인지 답답했다. 그보다 더 큰 문제는 앞으로 며칠을 더 준다고 해도 이 이상 더 무엇을 해야 할지도 모른다는 것이었다. 어차피 이 업무에 대해서는 아무런 오너십도 없는 상황이었다.



제대로 알아야 오너십도 생긴다

요즘 회사에서는 예전과 다르게 효율적으로 일하고 근무 시간을 최소화해야 한다는 인식이 높아졌다. 옛날에 비하면 개선된 점도 많고 회사원이라면 인생을 회사에 바쳐야 하고, 가족들은 아빠나 엄마 얼굴을 잊고 지내는 것을 당연시했던 때에 비하면 훨씬 더 선진화된 것은 틀림이 없다. 무지막지하게 오랜 시간 동안 열심히 일하고 불필요한 보고서를 양산하는 과거 업무 행태를 획기적으로 개선하기 위한 이른바 ‘워크 다이어트’나 ‘스마트워킹’ 등 많은 노력들이 진행되고 있다. 모든 회의는 무조건 1시간 이내 끝내고 가능한 짧게 진행하며, 회의 자료는 최소화하거나 e메일 등으로 대체하자는 캠페인도 인기를 끌고 있으며 모든 보고 자료는 한 장 이내로 만들자는 ‘1페이지 보고서’도 일반화되고 있다.

하지만 그 반대급부로 위의 한 부장과 같이 머리와 꼬리는 자르고 몸통만 전달되는 현상도 나타나고 있다. 물론, 길고 비효율적으로 해야 전체적인 맥락을 설명할 수 있고 효율적으로 짧게 진행하면 그렇지 못하다는 뜻은 아니다. 다만, 컴팩트하고 효율적으로 회의를 진행하고 보고서를 작성하는 것은 노력만으로 되는 일이 아니라 더 스마트하게 일할 수 있는 요령과 기술이 필요한 것이다. 이런 요령과 기술은 습득하지 못한 채 무작정 짧게, 빨리 하다 보면 겉으로는 효율적으로 보일지 몰라도 업무를 하는 데 있어서 중요한 요소들이 누락되거나 왜곡될 위험이 높은 것도 사실이다.

많은 회사들이 퇴근 시간 이후에 잔업을 하는 데 대해서 벌점을 부과하고, 주말에 출근을 하면 부서장의 고과 점수를 차감하기도 한다. 하지만 근본적으로 더 짧은 시간에 더 효율적으로 일할 수 있는 방법에 대한 교육 없이 무작정 시간을 줄이고 단속을 한다고 해서 해결될 일은 아니다. 한 팀장의 사례도 그렇다. 이사회 업무의 특성상 직원들은 직접 회의에 참석하지 못하고 본인이 직원들에게 이사회 논의 내용을 전달하고 업무를 지시해야 한다. 몇 시간 동안 회의에 참석한 본인 머릿속에는 어떤 맥락에서, 어떤 문제들에 대해서 해결책을 제시하라는 것이 매우 명확하겠지만 다른 모든 팀원들에게 이 부분은 ‘블랙박스’처럼 미지의 사항들이다. 그런데도 짧은 회의를 통해서 단편적인 지시사항만 전달해 버리면 위의 사례에서와 같이 다른 모든 팀원들을 완전히 오너십을 잃고 문제에 대한 해결책을 모색하기보다는 단순한 자료 수집이나 보고 자료 작성에 매달릴 수밖에 없게 된다. 결과적으로 팀원들은 업무에 대한 오너십을 잃고 부장의 하청 업체처럼 시키는 일만 하게 된다. 전후좌우 맥락을 잘 아는 팀장은 직원들에 대해 ‘오너십이 없이 대충대충 일한다’고 불만이 쌓이고, 팀원들은 팀장에 대해 ‘정보는 공유하지 않고 족집게 점쟁이처럼 자기가 원하는 걸 가져오라고 한다’고 서로에 대한 원망만 높아진다.

오너십이라는 것의 필요조건은 그 사안을 정확히 아는 것이다. 아무리 정신력이 뛰어나더라도 잘 모르는 일에 대해서는 오너십이 생길 수 없다. 이것은 팀원들에게 업무를 지시할 때뿐 아니라 상관에게 업무를 보고할 때도 마찬가지다. 간단명료하게 보고하는 것이야 업무 처리의 기본이겠지만 그렇다고 해서 문제의 전후 맥락은 생략하고 의사결정해야 하는 부분만을 놓고 상관의 의견을 묻는다면 보고를 받는 사람 입장에서도 전체적인 문제에 대한 오너십을 가지고 해결책을 내놓기는 어려울 것이다. 그렇기 때문에 짧은 보고서를 쓰는 것이 수십 장짜리 긴 보고서를 쓰는 것보다 훨씬 어렵다는 것이다. 이것저것 다 생략하고 짧게 쓰는 것이야 어렵지 않겠지만 있을 것들은 다 있으면서 간단명료하게 만드는 것은 보통 어려운 일이 아니다. 어쨌든, 이를 통해서 보고를 받거나 업무 지시를 받는 상대방이 그 사안에 대해 충분히 이해를 같이 하고 오너십을 가지고 문제 해결을 할 수 있도록 커뮤니케이션하는 것이 매우 중요하다.



어떻게 해야 하는가?

일을 시키거나 커뮤니케이션을 할 때는 아예 처음 시작할 때 서론을 길게 전달해줌으로써 나중에 일하는 데 효율성과 효과성을 높이는 것이 더 바람직하다. 처음 대화에서 일단 오너십을 확보하는 데 실패하면 나중에 두 번, 세 번 다시 전달을 하더라도 상황을 되돌리기가 어렵다. 처음에 다소 시간이 걸리더라도 전반적인 상황이 어떤지, 현재까지 진행된 사항은 어떠한지, 이 일에 대해 주요 의사결정권자의 언급이나 생각은 어떤지 등을 아예 상세히 공유하는 편이 뒤로 갈수록 일을 쉽게 만드는 방법이다.

현실적으로 늘 이렇게 하기는 쉽지 않다. 주요 임원들은 늘 회의와 보고로 바쁘고 나 혼자만 두런두런 이 모든 사항들을 말할 시간을 확보하기 어렵다. 게다가 일단 사안이 중요하다고 인식하면 배경지식에 대해서도 관심을 갖겠지만 처음에 어떤 사안이 중요한지도 모르는 상태에서 내 얘기에 장시간 귀를 기울여줄 사람도 그렇게 많지가 않다. 매번 서론을 길게 말하다 보면 ‘얘기가 늘 장황한 사람’으로 낙인이 찍혀서 기피 대상이 될 위험도 있다.

그래서 여기에도 요령이 필요하다. 얘기를 해나가는 데는 기본적으로 두 가지 큰 방법 내지 전략이 있다. 그 하나가 이른바 연역식, 즉 결론을 먼저 말하는 방법이고, 다른 하나가 귀납식, 즉 결론을 맨 끝에 정리하는 방법이다. 이 두 가지 커뮤니케이션 전략을 적재적소에 잘 활용해야 한다. 하고 싶은 얘기는 많지만 상대방이 이 사안에 대해서 어느 정도 기본 지식이 있다고 생각하고 있거나, 성격이 급하거나, 또는 A 또는 B처럼 한정된 대안 중에 ‘답’이 결정되는 경우라면 일단 연역식으로 서론은 생략하고 커뮤니케이션할 필요가 있다. 추가적으로 고려해야 되거나 알고 있어야 하는 중요 사항이 있다면 결론 뒷부분에 이를 언급해서 자연스럽게 설명하는 것이 효과적이다. 반면에 상대방이 처음 들어 보는 문제이거나, 조심스러운 성격의 사람이거나, 답 자체가 전혀 예상치 못한 것들이어서 생소할 때는 서론부터 차근차근 설명하는 귀납식으로 접근하는 것이 좋을 것이다.

얼핏 매우 상식적인 얘기인 것 같지만 실제로는 ‘상대방의 성향’이나 ‘사안의 특성’에 따라서 이 두 가지 커뮤니케이션 전략을 적절히 활용하기보다는 늘 나만의 커뮤니케이션 습관에 따라서 한 가지 접근 방법만을 고수하는 것이 일반적이다. 예를 들어 ‘보고서는 늘 간결하게 결론부터 시작해야 돼’라고 생각하거나 ‘섣불리 결론부터 얘기하는 것보다는 관련되는 정보를 차근차근 제공하는 것이 늘 안전한 보고 방식’이라고 생각하는 식이다. 하지만 이상적으로는 내가 원하는 방법이 아니라 상대방과 보고 주제의 본질에 따라서 적절한 커뮤니케이션 방법을 선택해야 하는 것이다. 어떤 경우든 간단하게 요약된 답뿐 아니라 공유해야 하는 ‘큰 그림’을 충분히 이해하도록 해야 한다는 전제 조건을 깔아두고 상대방이 오너십을 가질 만큼 사안에 대한 이해도를 높여야 한다. 이를 위해서는 아무리 조그만 미팅이나 간단한 보고서라 할지라도 어떤 방식으로, 어떻게 스토리를 전개해 나가야 명료한 답과 전체적인 윤곽을 무리 없이 전달할 수 있을지에 대한 전략을 고민하는 것이 습관화돼야 한다. 보고서를 쓰거나 미팅에 참석하는데 ‘어떻게 얘기할 생각이야?’라는 물음에 ‘뭐, 그냥 내 방식대로 하면 되지 않을까?’ 이런 대답밖에 떠오르지 않는다면 숨을 가다듬고 상황에 맞는 커뮤니케이션, 즉 상황적 커뮤니케이션 (situational communication) 전략을 생각해보는 편이 나을 것이다.



김정수 사우디아람코 마케팅매니저 jungsu.kim@aramco.com

필자는 서울대 정치학과를 졸업하고 미국 컬럼비아대에서 경영학석사(MBA)를 받았다. 산업통상자원부에서 국제통상 업무를 담당했고, 글로벌 전략 컨설팅회사인 베인&컴퍼니 서울·도쿄·시드니오피스 등에서 근무했다. 베인&컴퍼니 파트너로 재직하며 국내외에서 중공업, 에너지 등 산업재 부문에 대한 경영 자문과 M&A 컨설팅을 주로 수행했다. 현재 사우디아라비아 국영 석유회사인 사우디아람코에서 원유 영업 및 마케팅전략(Crude Oil Sales & Marketing Strategy)을 담당하고 있다.

동아비즈니스리뷰 239호 2017 Business Cases 2017년 12월 Issue 2 목차보기