글로벌 순환근무 다국적 기업의 활력소

매슈 거스리지 맥킨지 부파트너, 아스무스 B. 콤 맥킨지 파트너

글로벌 기업, 인재 관리 문제로 고전

글로벌 기업의 인재 관리는 내수 기업의 인재 관리보다 훨씬 더 복잡하고 어려운 일이다. 글로벌 기업들 가운데 인재 관리라는 도전을 성공적으로 수행하고 있는 기업이 그다지 많지 않은 사실도 이 때문이다.

최근 맥킨지는 다양한 지역 및 산업 분야의 유수 글로벌 대기업 경영진을 대상으로 인재 관리에 대해 설문조사를 실시했다. 설문조사 결과 놀랍게도 이들 다국적 기업에서 직원들의 국가간 이동은 상당히 제한돼 있었으며, 다른 국가로의 근무지 이동을 고려하는 직원들은 근무지 이동이 자신의 커리어에 해가 되지 않을까 염려하는 것으로 나타났다. 한편 글로벌 인재 수요를 충족시키고, 문화적 장벽 및 개별 부서 중심으로 파편화된 조직 문화 장벽을 극복한 기업들은 그렇지 못한 기업들에 비해 경영 성과가 높은 것으로 조사됐다.

그동안 맥킨지가 조사한 바에 따르면 글로벌 기업일수록 내수 기업에 비해 인재와 관련된 문제로 더 큰 어려움을 겪고 있었다. 글로벌 기업은 수많은 부서와 국가들 간에 자원과 지식을 공유해야 하고, 특히 글로벌 리더십을 가진 인재 확보가 쉽지 않기 때문이다. 맥킨지는 이와 관련해 좀 더 심층적인 분석을 위해 대형 글로벌 기업 11곳의 임원들과 심층 인터뷰를 진행했다. 이와 별도로 22개 글로벌 기업의 임원들을 대상으로 온라인 설문조사를 실시해 기업이 얼마나 효과적으로 인재 관리를 하고 있는지 파악했다. 설문조사에는 최고경영자(CEO) 및 최고경영진부터 인사 담당 임원까지 450여 명이 참여했다.

인터뷰에서 글로벌 기업들은 좀 더 높은 수준으로 문화적 다양성을 확보하고, 국가간 인력 이동의 장벽을 극복하며, 세계 각지에서 일관된 인사 프로세스를 확립하는 문제 등과 같이 인재를 관리하는 데 수많은 문제로 고전하고 있다고 답했다. 설문조사에서도 이러한 사실은 재차 확인할 수 있었다.

글로벌 기업 경영진도 실제 근무지 이동 적어

글로벌 기업이 경영진의 국제적인 업무 경험을 상당히 중요시 여기는데도 불구하고 설문에 참여한 임원들이 국가간 근무지를 옮긴 횟수는 전체 커리어를 통틀어 평균 1.5회에 그쳤다. 세계 최고 수준의 기업에서는 관리자들이 평균 2회 정도로 국가간 근무지를 옮기고 있다. 흥미로운 사실은 동일한 지역 내에서 부서를 옮긴 횟수는 평균 1.7회인 반면 직무 자체를 옮긴 횟수는 1.3회에 불과했다. 이는 기업 내에서 한 부서에서 다른 부서로 이동하는 것이 여전히 제한돼 있음을 보여 준다.

응답자들은 개인적으로 국가간 근무지 이동을 선호하지 않은 이유를 다양하게 밝혔다. 이 가운데 가장 큰 이유는 본국으로 돌아온 뒤 승진에 불이익을 받을 수도 있다는 우려 때문이었다. “회사가 해외 경험을 중요하게 여기지 않기 때문에 승진에서도 그다지 유리한 점이 없다.” “회사가 해외 근무를 마치고 돌아온 직원들의 의견을 무시한다. 이로 인해 직원들은 회사를 떠나고 회사는 결국 소중한 경험들을 잃는 결과를 초래한다.” 인터뷰에 참여한 임원들은 해외 근무 애로점을 이같이 토로했다. 근무지 이동과 관련해 회사가 제공하는 지원 수준(현지 주택 지원, 이사 관련 지원 등) 또한 해외 근무자들이 현지 근무를 얼마나 긍정적으로 인식하는지 결정하는 중요한 요인으로 작용하고 있었다.

글로벌 인재 관리 일관되지 않으면 기업 성과도 낮아

이번 연구에서 가장 관심을 가질 만한 대목은 바로 직원 1인당 수익을 기준으로 측정한 기업의 재무 성과와 글로벌 인재 관리의 10가지 요소 간 상관관계이다. 설문조사에서 요소별 점수를 합한 결과 상위 3분의 1에 속한 기업들은 하위 3분의 1에 속한 기업들에 비해 직원 1인당 수익성이 상당히 높은 것으로 나타났다.(그림1)

이러한 상관관계는 특히 △전 세계적으로 일관된 인재 평가 프로세스 구축 △문화적 다양성 관리 △글로벌 리더의 지역간 이동 등 3개 분야에서 높게 나타났다. 이들 3개 분야 가운데 어느 하나라도 상위 3분의 1에 속하는 기업은 재무 성과에서도 상위 3분의 1 수준을 달성할 가능성이 70%인 것으로 조사됐다.(그림2)

 

반면에 이들 3개 분야에서 하위 3분의 1에 속하는 기업은 경영 성과에서 상위 기업이 될 수 있는 가능성은 상대적으로 상당히 낮은 것으로 나타났다. 특히 글로벌 인재 관리 프로세스가 일관되지 못할 때 기업의 성과가 낮았다. 현재로서 이러한 상관관계의 원인과 결과를 정확하게 보여 주는 구체적인 증거나 장기적인 관점은 제시할 수 없다. 하지만 기업의 재무 성과와 글로벌 인재 관리 간에 상관관계가 높다는 사실만으로 기업들은 글로벌 인재 관리에 더 큰 관심을 기울여야 한다는 점을 다시 한 번 확인할 수 있다.

부서간 지역간 순환근무 중요

기업의 인재 평가 프로세스가 지역을 불문하고 전 세계적으로 일관성을 띠는 것은 매우 중요하다. 직속상사에 의해 다른 부서에서 상사의 부서로 근무지를 옮긴 직원이 기존의 부하 직원들과 동일한 기준을 충족한다는 확신을 가질 수 있어야 직원들의 근무지 이동은 성공적으로 자리 잡을 수 있다.

또한 회사의 지원 및 교육은 조직의 다양성을 진작시키는 중요한 요소다. 인사 담당 임원들은 해외 근무자들이 단순히 현지 언어를 배우는 것보다 그 나라 문화를 배우는 것이 더 중요하다고 강조한다. 한 인사 담당자는 “선택을 해야 하는 경우라면 언어 능력이 뛰어난 사람보다 포용력 있고, 개방적인 사고를 가진 리더를 선택하는 것이 더 중요하다”고 말했다.

이번 연구에서 중요한 시사점은 바로 전 세계에 걸쳐 인재들이 지역간, 부서간 순환 근무를 할 수 있도록 기업이 더 신경을 써야 한다는 사실이다. 이러한 순환 근무는 기업이 인재를 양성하는 데 도움이 될 뿐 아니라 기업 내에 다른 문화에 대한 이해를 넓히고, 문화적 다양성을 높이는 데에도 크게 기여할 것이다.

이 연구에서 왜 일부 기업은 다른 기업보다 글로벌 인재 육성을 잘하고 있는지에 대해서도 살펴봤다. 직원들에게 해외 경험을 쌓도록 적극 권장하고, 임원들에게 자신의 부서 내 인재들을 다른 부서와 공유할 것을 권장하는 최고경영진과 인사 시스템을 갖춘 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 효과적인 글로벌 순환 근무 관행을 갖고 있을 가능성이 2배 정도 높은 것으로 나타났다.(그림3)

 

이제 글로벌 기업은 더 많은 시간과 자원을 쏟아 부어 국가별·부서별로 갇혀 있는 인재들을 자유롭게 풀어주고, 글로벌 인재 이동 프로그램을 전적으로 지원해야 한다. 또한 전 세계 각지에 일관된 인재 평가 프로세스를 보급해(특히 표준화된 개인별 성과 평가를 실시해) 글로벌 인재 이동 프로그램을 지원하고, 이에 대한 직속상사의 신뢰를 구축해야 한다.

더욱 많은 기업이 세계 각지에서 수익을 올리고, 해외 고객 기반을 확충하며, 글로벌 인력을 구축하고자 노력하고 있다. 이번 조사에서도 알 수 있듯이 글로벌 기업들은 이제 자신의 성과에 걸맞은 진정한 글로벌 인재 관리의 자세와 업무 관행을 갖춰야 한다.