내부 육성 or 외부 영입 5가지 경영여건 따라 결정하세요

독자 여러분의 질문을 받습니다

회사에 갓 들어온 신입사원부터 임원 승진을 목전에 둔 팀장급 매니저, 심지어 최고경영자까지. 회사 생활 속에서 생기는 고민은 연차에 상관없이 꼬리를 물고 이어집니다. 인간관계, 리더십, 진로 고민, 사내 정치 등 직장인이 겪는 다양한 고민에 대해 김성완 통코칭 대표가 솔루션을 제시합니다. 고민 상담이 필요한 독자 여러분들의 사연을 접수합니다.(e메일 접수: dbr@donga.com) 

Question - 외부 영입 vs. 내부 육성?

안녕하세요. 저는 국내 한 중견기업에서 근무하는 인사팀장입니다. 최근 사업 확대를 위한 인력 충원을 앞두고 고민이 많아 원포인트 코칭 상담 코너의 문을 두드리게 됐습니다. 전문 경영인인 현 CEO는 단기 성과에 대한 주주들의 압박이 심하다 보니 경력직 충원을 통한 인력 확보에 관심이 많아 보입니다. 하지만 우리 회사는 비즈니스 특성상 이직률이 낮고, 하위 직급보다 중간 직급이 상대적으로 많은 항아리형 조직 구조를 가지고 있습니다. 사실 인력시장에 우리 회사 성격에 딱 맞는 스펙과 경험을 갖춘 경력직 전문가가 많지 않고 외부 사람을 뽑았다 실패를 한 경험도 많았던 만큼 개인적으로는 하위 직급 직원을 빨리 양성해 점진적으로 사업을 확대해가는 것이 중장기적 관점에서 바람직하다고 생각합니다. 경력직 채용에 따른 리스크를 무릅쓰고라도 CEO가 성과를 내는 데 힘을 실어주기 위해 경력직을 채용해야 할까요. 아니면 시간이 걸리더라도 하위 직급을 키우는 것이 좋을까요?

One Point Coaching - 외부 영입과 내부 육성을 결정하는 5가지 기준

위의 상담 의뢰 사례처럼 많은 사업 확대나 위기 극복이라는 당면 과제를 안고 있는 많은 기업들이 인재를 찾는 데 힘을 쏟고 있습니다. 이를 수행하기 위해 내부 직원들을 살펴보면 적임자가 없거나 미덥지가 못합니다. 신규 사업이라면 사내에 사업을 수행할 역량을 가진 전문가나 리더가 부족합니다. 내부 육성을 통해 준비하자니 시기를 놓칠까 우려됩니다. 그래서 외부로 눈을 돌려 스카우팅 리포트를 살펴보면 경력은 화려한데 좀처럼 신뢰가 가지 않는 경우가 많습니다. 또한 우수한 외부 인재를 찾았다고 해도 내부 구성원들의 반발이나 조직 내 불화가 염려됩니다. 지금 사업수행을 위한 인력충원을 해야 한다면 내부 육성과 외부 영입을 결정할 수 있는 핵심 기준은 무엇일까요?

먼저, 인재를 충원하는 목적과 요건을 명확히 해야 합니다. 위의 상담 사례를 보면 사업 수행을 위해 CEO는 경력직 충원을 선호한다고 했습니다. 여기서 인사부서가 사업의 전략적 파트너가 되기 위해서는 외부 충원이냐, 내부 육성이냐를 선택하기 앞서 성공적 사업 수행을 위한 인재의 요건과 그에 적합한 인재가 사내 있는지, 혹은 육성을 통해 가능한지를 검토해야 합니다.

예를 들면 조직이 경영상 위기나 구조조정과 같은 조직 변화를 추진하기 위해 의도적으로 외부 인재를 영입하는 경우가 있습니다. 이처럼 조직과 사업의 목적에 부합하는 인재의 자격요건을 구체화 함으로써 외부 영입과 내부 육성을 통한 충원을 결정하는 것이 효과적입니다.

둘째, 인재가 보유한 역량과 조직가치의 적합성입니다. 먼저 역량은 사람이 보유한 해당 분야의 지식과 기술, 태도를 말합니다. 스카우트 대상자들은 대부분 화려한 스펙과 경력을 자랑하는 경우가 많습니다. 경력자의 프로필에 나타난 것뿐만 아니라 조직에 융합될 수 있는 인성과 태도를 가졌는지 파악하는 것이 중요합니다. 학계의 연구결과에 따르면 ‘외부 영입 인재가 조직에서 성공할 확률은 25%가 넘지 않는다’는 점을 주목할 필요가 있습니다.

한편 조직가치란 조직이 중요하다고 여기는 것으로 의사결정과 행동을 판단하는 기준입니다. 아무리 뛰어난 역량과 전문지식을 가지고 있다고 해도 조직이 중요하게 여기는 가치를 따르지 않거나 어길 경우 조직 전체의 혼란이나 갈등을 유발할 수 있습니다. 조직과 함께할 구성원이라면 마땅히 역량과 조직가치를 고루 갖춘 인재를 충원해야 합니다.

셋째, 인력 충원의 시급성입니다. 인적자원 관리에서 어려운 점은 인재 육성에 소요되는 시간입니다. 경영은 타이밍입니다. 시장과 고객의 요구에 적기에 대응하지 못할 경우 시장에서 살아남기는 어렵습니다. 현재 사업을 추진하기 위한 적합한 내부 인재가 없다면 결국 외부 충원으로 가야 합니다. 또한 외부 인재가 조직에 성공적으로 안착할 수 있도록 팀 구성과 수행할 과업을 명확히 하는 등 업무 수행의 여건을 마련해야 합니다.

넷째, 사업에 필요한 기술이나 제품의 수명주기를 고려해야 합니다. 이번 상담사례에서 보면 ‘인력 시장에 관련 업무를 할 전문가가 부족’하다는 말이 있습니다. 사실 외부 인재풀을 검토하다 보면 사업 추진을 위한 적합한 인재를 찾기란 쉽지 않습니다. 적합한 인재라고 생각해도 막상 만나서 이야기를 해보면 터무니없는 요구조건을 제시하거나 자사의 인재상과 거리가 먼 경우도 많습니다.

기술의 변화와 제품의 수명주기를 고려할 때 현재의 내부 인재 풀로는 한계가 있다면 외부 인재를 채용해야 할 것입니다. 그래서 앞서가는 기업은 시장의 변화와 제품과 기술의 로드맵에 의거해 필요한 역량을 정의하고 그에 따른 지식과 기술을 갖춘 인재를 육성해야 합니다. 프로야구 팀들은 강한 1군을 유지하기 위해, 2군에서는 1군 선수를 대체할 수 있는 인력을 키웁니다. 3군에서 미래 자원을 발굴해 기초 능력에 초점을 둔 장기적 관점의 인력 육성 체계를 운영합니다.

끝으로 조직의 변화에 대한 유연성입니다. 외부 인재 영입 시 가장 큰 문제는 내부 구성원들과의 불필요한 경쟁이나 갈등입니다. 성과를 창출하기 위해서는 내부 직원들의 협조와 지원이 필요합니다. 그렇지만 외부 인력을 바라보는 내부 구성원들의 시각이 좋지만은 않습니다. 특히 조직의 변화나 신사업을 추진하기 위한 외부 영입이 필요하다고 결정될 때는 구성원들의 반발이나 거부감이 발생할 수 있습니다. 이러한 갈등과 불화를 사전에 방지하기 위해서는 조직 변화의 필요성과 비전을 공감하는 작업을 병행해야 합니다.

오늘날 강조되는 이른바 ‘창조경제사회’에서는 조직의 변화능력, 즉 유연성이 중요합니다. 이제는 누구와 네트워크하며 변화에 유연하게 대처할 수 있느냐가 성공의 지름길입니다. 창조경제 시대의 인력관리는 조직의 유연성을 강화하고 외부 인력과 내부 인력이 유기적으로 협업할 수 있는 분위기를 만드는 것입니다. 또한 조직의 변화능력과 유연성은 개인의 창의력을 키우는 장입니다.

조직마다 처한 상황과 기대하는 목표는 다양합니다. 결국 자사의 상황에 맞게 내부와 외부에서 균형 있게 인재를 충원하는 것이 중요합니다. 융복합화는 강화되고 시장환경의 급변으로 외부 인재 충원의 요구가 높아질 것입니다. 따라서 인사부서에선 미래 사업과 기술의 방향에 따라 조직 내부와 외부를 망라한 통합적 인재육성 시스템을 구축해야 할 시점입니다.

김성완㈜통코칭 대표 coach@tongcoaching.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 ㈜통코칭 대표로 리더십과 경력개발, 조직개발에 대해 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트> <팀장의 품격>이 있다.