존중 •재미 •성장 돈보다 강력하게 인재 붙잡는 매직 워드

Article at a Glance - HR

직원의 사기를 끌어올리는 회사를 만드는 방법

1. 직원을 진심으로 존중하라. 준오헤어 직원들은 자신들을 ‘고객의 감춰진 아름다움을 일깨워 그들에게 자신감과 행복을 만들어 주는 일을 하는 사람’이라고 정의한다.

2. 재미있는 기업 문화를 만들어라. 디지털 광고대행사 이노레드는 ‘게릴라 소풍’ 등으로 일과 놀이의 경계를 허물고 생산성 향상을 이끌었다.

3. 직원이 일을 통해 성장하는 조직으로 만들어라. GE 전 회장 잭 웰치는 껄끄럽거나 불편해도 이를 악물고 솔직하게 말하는 피드백의 철칙을 준수해 직원들의 성장을 도왔다.

직원들을 회사에 오래 다니게 만들긴 쉬우면서도 어렵다. 쉬운 방법은 이거다. 오버페이(overpay) 하면 된다. 하는 일에, 나의 성과에 비해 많이 받는 직원은 회사를 그만두기 어렵다. 여기 말고는 대안이 없기 때문이다. 어려운 이유는 지금부터다. 과한 연봉으로 직원을 잡아두는 회사는 미래가 없다. 100억 원의 인건비로 할 일을 130억 원으로 한다고 가정해 보자. 생산원가는 높아질 것이고, 결국 이는 상품이나 서비스의 경쟁력을 갉아먹는다. 소비자에게 제공할 가치는 줄어들 수밖에 없다. 결국 회사는 어려워지고 과하게 보상을 받던 직원들은 회사를 떠날 수밖에 없다. 결국 핵심은 하나의 질문으로 압축된다. 어떻게 오버페이 하지 않고도 좋은 직원들을 오래 다니게 만들 것인가?

존중하라, 오래 보고 싶다면

좋은 직원들과 오래 가는 첫 번째 방법은 직원들을 존중하는 것이다. 심리학자들은 말한다. 인간의 욕구 중에 식욕, 성욕, 물욕만큼이나 강력한 욕구가 ‘존중받고 싶은 욕구’라고. 그렇다면 직원들은 언제 존중받는다고 느낄까? 3가지 측면에서 봐야 한다. 첫째는 인간 관계 속에서다. 상사가 직급이 높다는 이유 하나만으로 부하를 마치 조직의 부속품처럼 대하는 회사가 있다. 상사는 부하에게 절대적 복종을 요구하고, 일과 삶의 균형을 고민하는 후배에게 ‘배부른 투정하려면 회사 때려치우라’며 다그친다. 대안 있는, 다시 말해 유능한 직원일수록 이런 회사에는 ‘붙어 있을’ 이유가 없다. 그래서 중요한 게 수평적, 상호 존중의 문화다.

대표적인 예가 국내 최대 인쇄출판 업체인 타라그룹이다. 이 회사에선 4년 전부터 ‘존댓말 경영’을 도입했다. 지위에 상관없이 업무를 볼 때 무조건 존댓말이 오가야 한다. 타라그룹의 강경중 회장은 “회사가 성장하려면 직원들이 가진 아이디어가 물 흐르듯 자연스럽게 나와야 하는데 억압적 수직 구조로는 어렵다고 판단했다”며 “서로 자존감을 갖도록 배려하는 수평적 문화의 출발이 존댓말 사용”이라고 말했다. 인쇄업은 항상 시간에 쫓겨 작업하기 때문에 도제식 상명하복 문화가 발달한 것으로 유명하다. 이런 인쇄업계에서 타라그룹의 ‘존댓말 경영’은 상당히 파격적인 실험이다. 그만큼 수평적 문화가 조직 생산성을 높이는 데 기여한다는 믿음이 다양한 산업으로 확산되고 있는 셈이다.

직원들이 회사가 나를 존중하고 있다고 느끼는 두 번째 순간은 월급통장에 찍힌 금액을 본 후 ‘납득’이 됐을 때다. 다시 말해 공정한 경제적 보상이 존중의 두 번째 방법이다. 인간의 능력은 다르다. 회사에서의 성과도 다르다. 그런데 같은 직급, 같은 연차라는 이유만으로 똑같은 연봉을 받는다면? 그 자체가 공평하지 않은 일이다. 직원을 존중한다는 의미는 정확하게 성과를 측정하고, 평가한 후, 거기에 맞는 합당한 경제적 대우를 해준다는 뜻이다.

만약 내가 비슷한 업계에서 비슷한 성과를 내는 내 또래 친구들에 비해 턱없이 낮은 연봉을 받는다면 이유는 둘 중 하나다. 경영진이 이익을 못 낼 만큼 무능하거나 이익을 독식할 만큼 욕심이 과하기 때문이다. 이런 경영진이 득세한 회사는 직원을 존중하지 않는 곳이다.

직원들의 존중감을 높이는 마지막 방법은 회사가 일의 의미를 강조하는 것이다. 당신이 제약회사의 영업직원이라고 가정하자. “목표 매출을 채우기 위해서 병원을 방문하자”고 말하는 리더와 “의사들이 좋은 의약품을 선택할 수 있도록 병원을 방문하자”고 말하는 리더. 둘 중 누구랑 일할 때 존중받는다는 느낌이 들겠는가?

그래서 중요한 게 미션이다. 비전 경영에서 말하는 미션이란 한마디로 ‘우리가 존재하는 이유’다. 그런 의미에서 준오헤어 같은 미용실의 미션은 흥미롭다. 준오헤어의 직원들은 자신들을 ‘머리를 자르는 일을 하는 사람’이라고 정의하지 않는다. ‘고객의 감춰진 아름다움을 일깨워 그들에게 자신감과 행복을 만들어 주는 일을 하는 사람’이라고 정의한다. 인간은 그런 존재다. 자신이 하는 일의 의미를 알 때 스스로를 존중하게 된다. 이를 다른 말로 자존감이라 부른다. 자존감은 타인으로부터 받는 존중보다 더 강력한 힘을 발휘한다.

재미있는 기업문화를 만드는 것은 어려운 일이 아니다. 조직원들이 겪는 아픔이나 불편함에 집중하고 이를 나름의 재미있는 방법으로 해결해 내면 된다.

재미 없지만 훌륭한 기업문화는 없다

주말 새벽, 미친 듯이 차를 몰고 달리는 남자는 보통 둘로 나뉜다. 낚시 가는 남자 vs. 골프 가는 남자. 그 새벽에 잠을 설쳐 가며 집을 나서는 이들에게 ‘왜 그렇게까지 하냐’고 물어보면 답은 뻔하다. ‘재밌으니까!’ 인간은 그런 존재다. 뭘 하든 재미가 중요하다. 그래서 GWP(Great Work Place·훌륭한 일터)의 3대 요소 중 하나가 바로 Fun(재미)이다. “첫째 요소인 신뢰, 둘째 요소인 자부심만큼이나 재미는 회사의 재무적 생산성에 큰 영향을 미친다”는 게 GWP의 창시자인 로버트 레버링 박사의 얘기다. 이 밖에 삼성경제연구소 등 수많은 연구소들이 “Fun 경영이 기업의 생산성 향상에 도움이 된다”는 조사결과를 쏟아냈다.

재미있는 기업문화는 중소기업에 더욱 중요하다. 좋은 인재를 뽑고 유지하는 게 아무래도 대기업보다 어렵기 때문이다. 회사는 직원들을 뽑고 유지할 때 이들에게 뭔가 차별화된 가치를 제공해야 한다. 이를 HR에선 EVP(Employee Value Proposition)라 부른다. 중소기업이 제공할 수 있는 대표적인 비금전적 EVP가 바로 ‘재미’다.

이런 회사는 어떤가? 월요일엔 회사에서 제공해주는 아침밥을 먹고, 금요일엔 2시간 동안 점심을 즐긴다. 또 한 달에 한 번은 ‘지각데이’라는 게 있어 평소보다 2시간 늦게 회사에 와도 된다. 매주 화요일 오후에는 간식거리를 준다. 마침 날씨가 끝내주는 날엔 전 직원이 오후 3시에 업무를 끝내고 근처 공원이나 유명 맛집으로 ‘게릴라 소풍’을 떠난다.

디지털 광고 대행사인 이노레드가 운영하는 사내 제도들이다. 이 회사가 창업 초창기부터 이런 제도를 도입한 이유는 단순하다. “재미있는 문화를 만드는 데는 돈이 들지 않기 때문”이라는 게 박현우 대표의 얘기다. 대기업과의 복지경쟁에서 이길 수 없는 중소기업 대표의 스마트한 전략인 셈이다. 결국 이런 문화는 일과 놀이의 경계를 허물어 생산성 향상으로 이어졌다. “재미를 추구하다 보니 직원들 간의 Small Talk가 활성화되고 그 결과 다양한 창의적 아이디어가 나오게 됐다”는 게 박 대표의 설명이다.

재미있는 기업문화를 만드는 것은 어려운 일이 아니다. 조직원들이 겪는 아픔이나 불편함에 집중하고 이를 나름의 재미있는 방법으로 해결해 내면 된다. 월요일 아침마다 출근하기 싫어 침대에서 뒹구는 직원들을 생각해 보자. 당신이 CEO라면 어떤 아이디어가 떠오르는가? 브랜드 컨설팅 업체인 메타브랜딩의 선택은 ‘월요일 아침마다 모든 직원이 모여 조조 영화를 보는 것’이었다. 직원들의 아픔(월요병)에 집중하고 이를 재미있는 방법(조조영화)으로 풀어낸 셈이다.

많이 기업들이 직원들에게 아이디어를 내라고 요구한다. 하지만 직원들 입장에선 쉽지 않다. 업무는 많고, 혹시 아이디어라도 냈다가는 “저 친구는 요즘 한가한가 봐”라는 평가를 받기 쉽다. 이런 직원들의 불편함에 집중하고 이 문제를 재밌게 풀어낸 제도가 바로 웅진코웨이의 ‘상상오션’이다. 회사는 직원들이 아이디어를 낼 때마다 새우 5마리를 준다. 그리고 새우 100마리를 모으면 현금 1만 원으로 바꿔 준다. 만약에 새우 1만 마리를 모았다면 새우는 돌고래로 변신한다. 돌고래가 있으면 현금 100만 원을 받을 수 있고 해외 연수도 갈 수 있다. 이 제도의 하이라이트는 ‘상상왕’이다. 매달 상상왕을 뽑는데 상상왕이 되면 상사보다 더 좋은 대리석 명패와 더 널찍한 의자를 선물 받게 된다. “상상오션으로 한 달에 200만 원 이상의 상금을 탄 직원도 있고, 회사는 원가의 70%를 절감한 모터 개발 아이디어를 얻기도 했다”는 게 코웨이 관계자의 설명이다.

오해말자. 세상의 모든 기업이 이노레드, 메타브랜딩, 코웨이 같은 제도를 도입하자는 얘기가 아니다. 당신 회사가 자동차 제조사라고 가정하자. 이노레드를 벤치마킹, 공장의 모든 직원들이 날씨가 좋다며 오후 3시에 ‘게릴라 소풍’을 떠난다. 당신 회사의 미래는 어떨까? 무조건 망한다. 회사의 업종, 상황(초기, 성장기, 성숙기), 환경에 맞는 맞춤형 제도가 필요하다. 신혼, 결혼 10년 차, 결혼 40년 차 부부의 재미를 추구하는 방식이 각각 달라야 하는 것과 같은 이치다.

나를 성장시켜 주는 조직을 떠나는 바보는 없다

세상에서 가장 나쁜 회사는 어떤 회사일까? 몇 년을 일해도 배우는 게 없는 회사다. 한마디로 직원들을 성장시키지 못하는 회사다. 좋은 회사의 특징은 이거다. 회사와 직원들이 함께 성장한다. 그렇다면 어떻게 직원들을 성장시킬 것인가?

직원을 성장시키는 첫 번째 방법은 ‘피드백’이다. 피드백 얘기를 하기 전에 간단한 퀴즈부터 풀어보자. ‘이것’이 없었다면 패션 산업도, 미용 산업도 발전하지 않았을 것이다. 이것은 무엇일까? 답은 ‘거울’이다. 상상해 보자. 거울이 없다면 우리는 모두 자신을 세상 최고의 멋쟁이라고 착각하며 살아가기 쉽다. 내 패션 감각이, 내 헤어스타일이 형편없다는 사실을 인지할 방법이 없기 때문이다. 업무 실력도 마찬가지다. 내 나름대로는 직장에서 주어진 일을 열심히 한다. 스스로 ‘이 정도면 됐다’ ‘이게 최고’라고 착각하기 쉽다. 이때 필요한 게 직장 리더의 피드백이다. 제대로 된 건지 아닌지, 회사에서 기대하는 수준이 맞는지 아닌지를 거울처럼 비춰줘야 한다는 의미다.

GE 전 회장 잭 웰치가 강조한 피드백의 철칙이 있다. 캔더(Candor)! 우리말로 번역하면 ‘절대적 솔직함’이다. 껄끄럽거나 불편하더라도 ‘이 악물고’ 솔직해져야 한다는 얘기다. 예를 들어, 거울이 있는 그대로를 비춰주지 않고, 거울 앞에 선 사람의 기분을 맞추기 위해 왜곡된 모습을 보여준다고 상상해 보자. 이런 거울 앞에 있는 사람이 멋쟁이가 될 가능성은 희박하다.

그렇다고 ‘무식하게’ 솔직하기만 해서는 안 된다. 내용만큼 표현도 중요하다. 판단의 언어를 쓰기보다는 사실의 언어를 쓰고 감정을 표현하는 게 좋다. 여기에 내가 피드백을 하는 이유에 대한 정확한 의도(intention)까지 밝혀야 한다. 예를 들어보자. “김 과장, 어제 제출한 보고서를 검토해보니 고민한 흔적이 부족해. 당신, 대충 일하는 것 같아.” 이 말은 피드백이 아니다. 김 과장에 대한 리더의 판단이다. 그렇다면 피드백은? “김 과장, 어제 제출한 보고서를 보니 문제에 대한 해결책이 빠져 있어(사실). 해결책을 기대한 내 입장에선 실망스러워(감정). 다음 보고서에선 두 가지 이상의 해결책을 제시했으면 좋겠네(대화의 의도).”

왜 판단이 아닌 감정과 의도의 언어가 중요할까? 인간의 뇌가 그렇다. 상대가 나를 판단한다고 감지하는 순간, 이성의 뇌(전두엽)는 작동이 둔화된다. 피드백의 목적은 하나다. 상대의 생각을 자극해 행동을 변화시키는 것이다. 상대에 대한 판단의 언어는 오히려 역효과를 나을 뿐이다.

회사에서 사람을 성장시키는 두 번째 방법은 ‘골디락스 업무’를 맡기는 것이다. 예를 들어보자. 반에서 30등 하는 아들에게 전교 1등이 보는 수학경시대회 기출 문제집을 풀게 했다. 10분이 지난 후 어떤 일이 벌어질까? 아이는 흥미를 잃고 꿈나라를 헤매고 있을 가능성이 100%다. 왜일까? 이것 역시 우리의 ‘뇌’와 연관돼 있다. 인간의 뇌는 너무 어려운 일을 하면 쉬고 싶어 진다. 반대로 너무 쉬운 일을 할 때도 따분함을 느낀다. 다시 말해 ‘적당한 긴장감’이 있을 때 전두엽은 가장 활발히 활동한다. 자신의 능력과 업무의 난이도가 ‘적당히’ 조화를 이룬 업무를 미래학자인 다니엘 핑크는 ‘골디락스 업무’라 했다. 이를 통해 몰입 단계에 도달하고 성취감을 맛볼 수 있다는 뜻이다.

예를 들어, 누가 봐도 객관적 전력이 최하위인 프로 야구단의 감독이 ‘올해 목표는 우승’이라고 선언하는 순간, 선수들의 몰입도는 떨어진다. 난이도가 능력에 비해 지나치게 높기 때문이다. 우승 전력을 갖춘 야구팀의 감독이 ‘올해 목표는 4강’이라고 말하는 것 역시 겸손이 아니다. 뇌를 따분하게 만드는 몰입 방해 행위일 뿐이다. 그래서 목표 수립을 제대로 하는 게 중요하다. 성취하긴 어렵지만 불가능하지 않은 목표를 가질 때 사람은 성장한다.

사람을 성장시키는 마지막 방법은 개인의 ‘강점’에 기반한 업무목표를 주는 것이다. 사람을 성장시키는 데는 두 가지 방법이 있다. 하나, 강점을 극대화하거나 둘, 약점을 보완하는 것이다. 인재를 육성하는 회사들이 선택하는 방법은 전자(前者), 즉 강점을 극대화하는 방법이다.

프로야구 선수의 예를 보자. 그는 고등학교 때부터 힘이 좋은 유망주였다. 프로에 입단한 그에게 코치들은 “힘은 좋으나 정교함이 부족하다”며 정확하게 맞추는 타격을 요구했다. 맞추는 데 급급하다 보니 스윙은 작아졌고, 공이 맞지 않을 때마다 자신감도 사라졌다. 2군에서 헤매던 그는 새로운 팀으로 트레이드됐다. 코치는 말했다. “힘이 좋으니 빗맞아도 펜스를 넘길 수 있다. 삼진 200번을 당해도 좋으니 힘 있게 휘둘러라.” 결과는? 한국을 대표하는 홈런타자가 됐다.

2년 연속 MVP를 차지한 박병호 얘기다. 현대 경영학의 창시자 피터 드러커는 이런 말을 했다. “많은 회사들이 직원의 단점을 보완하기 위해 신경을 쓴다. 하지만 누군가를 고용하는 이유는 그 사람이 지닌 장점 때문이다. 조직의 목적은 사람의 장점을 성과로 연결시키는 것이다. 사람을 매니지먼트 한다는 것은 한마디로 그 사람의 장점을 살리는 일이다.” 결국 강점에 기반한 업무목표를 줄 때 직원과 회사가 함께 성장할 수 있다는 얘기다.

결국, 사람이다

당신이 경영자라고 가정하자. 1년 후 기업의 실적을 생각한다면 어디에 투자할 것인가? 아마 영업이나 마케팅에 투자할 것이다. 그게 최선이다. 10년 후 기업의 실적을 생각한다면? 전략이 중요하다. 지금 어떤 전략을 세우느냐에 따라 10년 후 회사의 손익이 달라질 수 있다. 마지막 질문. 100년 후 기업의 실적을 생각한다면? 답은 사람이다. 100년 후 기업의 흥망성쇠를 결정하는 것은 결국, 지금 이 조직을 이끌고 있는 사람이다. 이들이 만들어 놓은 조직문화가 100년 뒤 우리 회사의 미래를 결정한다. 그래서 중요하다. 훌륭한 인재들이 우리 회사를 떠나지 않고 오래 다니는 것이. 금전적 보상은 많을수록 좋다. 하지만 금전적 보상만으로 사람의 마음을 붙잡아 두는 시대는 끝났다. 이제 중요한 것은 세 가지다. 하나, 직원들이 존중받는다고 느껴야 한다. 둘, 직원들이 회사에 출근해 일하는 게 재미있어야 한다. 셋, 직원들이 일을 통해 성장해야 한다. 훌륭한 가정도 그렇지 않은가? 존중, 재미, 성장이라는 3가지 키워드가 내재돼 있다. 이런 훌륭한 가정을 떠나는 바보는 세상 어디에도 없다.

최철규HSG 휴먼솔루션그룹 대표 ckchoi@hsg.or.kr

최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.