지지자=화려한보상, 경쟁자=반드시 제거, 만고불변의 '권력기술' 여전히 유효

편집자주

※이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 최수정(고려대 경영학과 2학년) 씨가 참여했습니다.

조선 최고의 성군 세종대왕의 ‘태평성대’는 누가 만들었을까? 물론 뛰어나고 자애로운 임금 스스로 만들어낸 시대일 것이다. 그렇다면 질문을 바꿔서 누가 가장 큰 조력자였을까?

황희 등 뛰어난 재상이나 윤회 등의 외교관, 집현전 학사들부터 떠올렸다면 이는 ‘권력’에 대한 고려만큼은 부족했다고 볼 수 있다. 세종이 별다른 사화나 피비린내 나는 혈투 없이 오직 문화융성과 경세제민에 몰두할 수 있었던 데에는 그 누구보다 아버지인 태종 이방원의 공이 컸다.

태종은 스스로 ‘악역’을 맡으며 자신의 칼에 피를 묻혀나갔다. 조선 건국에 지대한 공을 세웠던 ‘조선의 설계자’ 정도전을 숙청했고 왕자의 난을 도운 부인 민씨의 형제 민무구, 민무질도 제거했다. 심지어 ‘물러난 왕(상왕)’의 위치에서도 핵심권력을 놓지 않고 세종의 장인 심온마저도 죽였다. 그 잔인함에 혀를 내두를 정도다.

그러나 바로 그 덕분에, 한 세대가 지나면 왕에게 가장 큰 위협이 될 수 있는 존재들을 모두 제거했기 때문에, 세종은 치열한 권력투쟁 대신 ‘통치’에만 전념할 수 있었다. 한고조 유방도, 당태종 이세민도 이 같은 형태로 치세의 기반을 닦았다. ‘극악무도한 듯한’ 지도자 이후에 반드시 ‘성군’이 나타나는 이유다.

북한 같은 아주 예외적인 경우를 제외하고 현대국가의 정치나 기업 내 사내정치에서는 물론 왕조시대와 같은 방식을 쓸 수는 없다. 그러나 ‘올바른 통치’ ‘위대한 경영’을 하기 위해서는 리더의 권력기반이 탄탄해야 하고, 효과적으로 권력을 유지하고 행사해야 하며, 후임자에게 안정적으로 넘겨줘야 한다. 이는 린다 A. 힐 등이 저서 <보스의 탄생>에서 “옳은 방향으로 가기 위해 영향력을 갖추라”고 조언하는 것과도 일맥상통한다. “나는 힘이 없어 할 수 있는 게 아무 것도 없었다”는 변명은 스스로에게 위안이 될지는 모르지만 망해버린 국가나 잘못된 방향으로 나간 기업을 회생시킬 수 없기 때문이다.

따라서 폭력을 쓸 수 없다는 제한사항만을 지킨다면 왕이나 독재자들이 구사하는 권력의 획득, 유지, 행사, 승계의 방식은 민주정치 지도자나 기업의 리더 역시 기피해야 할 것이 아니라 반드시 배워야 할 덕목이 된다. 미국 정치학계 최고 석학 중 한 명인 브루스 부에노 데 메스키타 뉴욕대 석좌교수가 <독재자의 핸드북>이라는 일종의 ‘권력투쟁 지침서’를 내놓은 이유다.

그는 일반적인 정치학자들처럼 국가들 사이의 관계나 정부나 의회, 공공기관 등에 대한 연구에 그치지 않고 고대 왕조와 현대판 절대왕정 북한 김정은 체제의 세습 문제, 미국 내 각 기업들 내의 권력투쟁 양상을 모두 다뤘다. 부에노 데 메스키타 교수를 e메일 인터뷰한 뒤 부족하거나 미진한 부분은 그의 양해를 얻어 저서 내용을 인용해 전체 인터뷰를 구성했다.

1. 권력의 획득과 유지

권력을 얻는 방법은 무엇인가?

어느 집단이든 권력을 장악하고 싶은 도전자는 다음 세 가지만 실천하면 된다. 첫째, 집권자를 제거한다. 둘째, 정부기관을 장악한다. 셋째, 새 통치자로 살아남기에 충분한 지지자 연합을 형성한다. 물론 이 세 가지 각각의 단계에 도전하는 것 자체가 어려운 과제다. 그리고 이 세 단계를 진행하는 과정에서 가장 중요한 건 속도다. ‘반란 세력’ ‘도전 세력’ 연합의 규모는 실제 다수의 유권자, 혹은 주주 등과 같은 선출인단보다 훨씬 적다. 지도자들은 일단 득표나 지지자를 충분히 확보하면 잠재적 후보자가 적을 것이라고 여긴다. 오산이다. 항상 체제를 전복시킬 태세를 갖춘 여러 집단은 동시 다발적으로 존재하고 있다. 속도감 있게 핵심부서부터 장악해 나가야 한다.

일단 속도감 있게 권력을 잘 장악했더라도 며칠 만에 뒤집어지는 경우도 많은데….

권력을 잡았으면 지지자들에게 보상부터 하라. 권력을 잡은 뒤 혹시나 버림받을지도 모른다는 지지자들의 두려움을 완화하는 일부터 시작해야 한다. 나중에 버릴지라도 처음엔 무조건 보상해야 한다. 자신의 측근이 됐다면, 그리고 잠재적 도전자가 아니라면 무슨 수를 써서라도 보상하고 챙겨라. 이를 위해 권력을 새롭게 장악한 사람은 ‘지급능력’부터 갖고 있어야 한다. 권력 획득 후 재무부서와 같은 핵심부서부터 접수해야 한다고 말한 이유다. 통치자가 지지자에게 지급할 돈이 떨어지면 다른 누군가가 자신의 지지연합 구성원에게 매력적인 제안을 내놓기가 훨씬 쉬워진다. 재정 위기는 곧 도전자들에게 ‘공격할 적기’임을 암시한다.

우리 모두 알고 있는 러시아 볼셰비키혁명을 생각해보자. 흔히 사회주의 혁명 이념에 따른 계급투쟁으로 알고 있는데 혁명세력이 1917년 겨울 별궁을 습격할 수 있었던 진짜 이유는 다른 데 있다. 차르가 군부에 보상을 해주지 않아서 혁명군을 진압하지 못했기 때문이다. 루이 16세 시절 일어난 프랑스혁명 역시 그 같은 관점에서 설명이 가능하다.

또 지지자에게 보상하는 것을 넘어서 확신을 유지하는 작업도 해야 한다. 축구선수이면서 동시에 전쟁영웅이기도 했던 벤 벨라는 알제리 독립운동에서 명성을 얻은 뒤 알제리 대통령이 됐다. 그러나 수년 뒤 어처구니없는 실수를 저질러 축출된다. 일주일 후 열릴 정치국 회의에서 ‘내각 개편, 군사령부 개편, 군부 반대세력 제거’ 등의 안건을 다룰 것이라고 말한 뒤 수도를 비운 것이다. 그의 핵심지지자들 중 일부를 제거하겠다는 선포를 한 셈이었다. 이때 그의 도전자였던 부메디엔은 음모를 계획해 권력을 빼앗았다.

기업도 설립 초기 창업자들이 막강한 권한을 행사할 수 있지만 상장되고 나면 일종의 ‘주주에 의한 견제’가 작동한다. 이럴 때 어떻게 권력을 획득할 수 있나.

견제 세력이 있는 상태는 민주국가와 같은 경우다. 민주국가에 대입해 생각해보자. 민주국가의 경쟁은 몸싸움이 아니라 머리싸움이다. 처칠은 영국 역사상 가장 위대한 지도자였다. 그런 그도 전쟁 직후 클레맨트 애틀리가 이끄는 노동당에 졌다. 아이디어 싸움에서 졌기 때문이다. 노동당의 리더는 전후 피폐해진 국민의 삶을 복구하기 위한 전 국민 건강보험 도입과 복지국가 건설을 내세웠다. ‘긴축’으로 또 한번의 희생을 요구했던 처칠은 질 수밖에 없었다.

권력 획득 이후 잠재적 도전자의 제거도 필요하지 않은가?

도전이 가능한 사람과 세력을 포착해 신속하게 걸러 내야 한다. 이번엔 CEO의 사례로 설명해보겠다. CEO도 국가 지도자 못지않게 제거에 민감하다. CEO 역시 쿠데타를 당하기 쉽기 때문에 보통 이사회와 고위임원진으로 구성된 기업 내 연합을 주시하고 적절히 교체할 수 있어야 한다. 충신을 영입하고, 도전하거나 문제가 일으킬 소지가 있는 인물을 제거해야 한다. CEO는 대개 인재 선발 과정에서 잠재적 후보군을 파악할 수 있고 어떤 사람을 골라야 할지를 판단할 수 있다. 그렇다 하더라도 국가 지도자와 마찬가지로 기존 연합의 구성원으로부터 저항에 직면하고 이를 극복하기 어려울 수도 있다. 주식회사에는 대부분 수백만 명으로 이뤄진 대체 가능 집단(주주), 비교적 소규모인 유력집단(개인 대주주와 기관 주주), 대개 10명에서 15명을 넘지 않는 소규모 핵심 집단이 있다. CEO 권력의 기반이 되는 소규모 핵심 집단 내에서 CEO에 대한 충성도 수준이나 비율이 조금만 바뀌어도 기업 운영방식은 변화하게 된다.

기업에 참여하면 정권에 참여했을 때와 마찬가지로 다양한 혜택이 발생한다. 개인에게 주어지는 개별적 혜택, 예를 들어 급여, 특전, 스톡옵션 등이 있다. ‘상승된 주가’라는 공공재 역시 주어질 수 있다. 연합에서 ‘대주주’들은 공공재를 원하고 개인적 관계망으로 얽힌 이사 등은 개인적 보상을 더 원한다. 소규모 핵심집단 내에 이해관계가 갈리는데 이를 조정하지 못하면 CEO가 축출된다. HP의 대주주들은 주가상승을 원했지만 피오리나는 컴팩과의 합병을 통해 새로운 수익을 만들고 개인적 보상을 추진했다. 정치적으로 무능했다는 뜻이 아니다. 오히려 합병되고 나면 이사회 역시 멤버구성을 다시 할 수 있었기 때문에 피오리나는 이때 자신의 충신들을 집어넣으려 했다. 그녀는 실제로 합병 후에 이사회의 보수를 올리기도 하고 자기 편으로 인식되는 사람들을 이사회에 집어넣기도 했다. 문제는 잠재적 도전세력들이 이런 전반적인 과정을 모를 리 없었다는 것이다. 결국 피오리나는 이 싸움에서 궁극적으로는 패배하고 말았다. 피오리나가 정적을 제거하고 자신의 의지대로 회사를 더 이끌고 싶었다면 ‘합병이 가져올 수 있는 위험’이 곧바로 드러나는 방식으로 움직이지 말았어야 했다. 즉 피오리나에게 미온적인 태도를 가지고 있는 사람들에게 자신의 자리가 위험할 수 있다는 인식을 줘서는 안 됐다. 합병 이전에 존재하고 있던 핵심집단에 대한 ‘충성심 확보와 확장’을 통해 미리 힘의 균형을 바꿔 놨어야 했다. ‘지지받는 합병’부터 해놓고 미온적이었던 이들을 치는 일은 나중에 하면 된다. 만약 합병 이전에 그들이 주가상승을 원했다면 미리 그 같은 공공재를 뿌려놓고 개별적으로 자신의 확고한 지지자이자 충신을 늘려가는 방식을 썼어야 했다는 얘기다.

피오리나를 축출한 데 성공한 이들도 결국 오래 권력을 잡지 못했다.

그녀에게 반대했던 쿠데타 주동자들은 모두 사라졌다. 마크 허드 역시 화려한 성과에도 불구하고 스캔들에 휘말려 물러났다. 이게 정치의 핵심이다. 목표는 훌륭한 통치가 아니라 통치 그 자체다. 훌륭한 성과를 거두는 것만으로는 정치적으로 살아남을 수 없다. 자신의 지지연합을 확고히 하는 방법은 세 가지다. 첫째가 충성, 둘째는 충성, 셋째도 충성이다. 권력 획득 시에는 미온적이었던 모든 이들을 충신으로 바꾸고 그게 어려워 보이거나 야심이 강해보이면 제거해야 한다. 유능한 지도자는 친구와 친척을 주변에 남기고 야심만만한 지지자는 제거한다. 지도자를 권좌에 올릴 수 있는 사람은 당연히 그 지도자를 끌어내릴 수도 있다. 위협적인 집단을 축소하고 믿을 만한 사람들의 충성심을 확보하는 게 가장 중요하다.

2. 권력의 행사와 승계

권력 행사는 어떻게 해야 하는가?

혁신의 성공이나 기업의 성장이 CEO의 권력을 강화시켜주지 못한다. 적절한 행사가 중요하다. 일단 스티브 잡스조차 애플 내 권력투쟁에서 패배해 쫓겨난 적이 있지 않은가. 조직의 권력이 작동하는 방식을 자신에게 유리하도록 바꿔야 한다. 실적이 좋다고 자신에게 유리한 조직구조가 생기기 않는다. 오히려 자신에게 유리한 구조가 실적을 만들어낸다. 권력행사는 결국 자원을 배분하는 일이다. 핵심집단에게는 상상 이상의 개인적 혜택(인센티브, 급여)을 주고, 중간층인 대중에게는 상당한 양의 공공재(복지)를 제공하면 된다. 그리고 무능이나 무지로 인해 힘이 약한 사람들은 원래 반란을 못 일으킨다. 사회에서도 병들거나 무지하거나 진짜 굶주린 사람들은 반란을 일으킬 힘이 없다. 역사적으로 혁명이 언제 일어났는지 생각해보라. 누가 일으키는가? 아주 가난하거나 아주 윤택한 삶을 누리는 사람들은 절대 반란을 일으키지 않는다. 중간에 있는 가장 많은 수의 사람이 항상 체제를 엎을 수 있는 사람들이다. 신중한 지도자는 부를 생산한 뒤에 이를 핵심집단이나 현 집권세력, 즉 자기 자신을 부자로 만들면서 자신들에 대한 지지가 유지될 수 있는 선에서 중간 다수 대중에게 부를 분배한다. 재원은 그렇게 맞추면 된다. 그러면 반란은 일어나지 않는다. 지금의 중국을 보라.

민주국가와 달리 기업에서는 독재적으로 권력행사를 할 수도 있는데….

독재적으로 권력을 행사하는 게 효율적일 때는 그렇게 해도 된다. 수도에서 공항까지 가는 직선도로가 가장 가까운 30개 국은 거의 다 독재국가다. 돈이 많은 정부, 부유하고 민주적인 정부가 토지 수용을 잘해 합리적으로 효율적인 도로를 깔 수 있을 것 같지만 실제로 그렇지는 않다. 기업에도 교훈을 준다. 어떻게 독재자가 될 수 있을까? CEO가 대다수의 이사와 투자자들이 포함돼 있는 우세한 파벌을 조종할 수 있다면 그는 독재자가 될 수 있는 공간을 스스로 만들 수 있다.

성공적인 권력 승계는 어떻게 해야 하는가? 미국 기업 GE는 안정적 시스템으로 유명하고 애플도 아직까지는 팀 쿡으로의 승계가 실패한 것으로 보긴 어렵다.

우선 GE와 애플의 승계가 가족 내에서 이뤄지지 않았다는 점을 잘 봐야 한다. 기업 성과를 극대화하는 것이 목적이라면 경영자 후보군을 기업 내부인이나 가족 구성원에 한정하지 말고 능력을 갖춘 사람들로 범위를 확장해야 한다. 경영권에 참여하는 핵심 집단의 규모가 커질수록 기업주나 기업주 가족에 대한 충성도보다 성과 중심의 경영권 승계가 나타날 확률이 높아진다.

한국에는 오너기업이 많아 자식에게 승계하는 문제가 특히 민감한데….

오너 혼자만이 후계자 문제에 의견을 내도 되는지가 진짜 문제다. 오너가 한 명이라면 당연히 그렇게 해도 되겠지만 규모가 커진 회사에서는 그럴 수가 없다. 승계 문제에는 많은 이해관계가 얽혀 있기 때문에 정치적인 이슈가 될 수밖에 없다. 새로 자리에 오르는 사람이 누가 ‘우세한 연합이나 파벌’에 있고 누가 그렇지 않은지를 ‘집권’ 그 자체로 결정해버리기 때문이다. 조언할 수 있는 한 가지는 내부자가 적거나 없는 독립적인 조직구조를 만든다면 소수에게 권력이 집중되는 문제를 줄일 수 있다는 것이다.

3. 사내정치 일반

CEO가 ‘혁신 반대 세력’을 장악하고 통제할 수 있는 방법은 무엇인가?

‘시기 선택’이 가장 중요하다. CEO가 심지어 자기 자신도 포함돼 있을 수 있는 ‘반혁신 세력’을 규제하고자 하는 때를 잘 선택해야 한다. 혁신은 그 자체로 기업의 실적을 향상시킬 수 있지만 여러 정치적 권력 라이벌을 양산해 낸다. ‘진짜 경쟁자’들을 만들어내는 데 동의할 리더는 없다. 혁신이 가능한 때는 혁신 성공 이후 등장할 잠재적 도전자들조차 통제할 수 있을 때다.

기업운영을 하다 보면 잘못된 결정에 아무도 책임지지 않는 상황이 벌어지기도 한다.

이러한 문제는 어떻게 해결할 수 있는가?

리더는 각 결정에 1차적 책임을 져야 하는 임원진에게 조언을 해줘야 한다. 리더가 중요하다고 생각하는 걸 항상 얘기해주면 임원진이 이를 염두에 두고 확인하면서 행동한다. 다만 조언대로 행동한 뒤에 부정적 결과가 초래됐다면 별다른 처벌을 하지 않아도 되지만 조언을 어기고 리더가 말한 가치를 벗어난 결과로 부정적인 일이 생겼다면 책임지도록 만들어야 한다.

위대한 지도자들은 ‘적절한 반대자’를 주변에 두고 자신의 생각이 틀린지 아닌지를 검증하기도 한다. 그런데 적절한 반대자는 또 잠재적 도전자이기도 한데 이런 문제는 어떻게 해결하나?

어느 조직이든 현대사회처럼 권력투쟁이 치열한 상황에서 이른바 ‘Devil’s Advocate’을 곁에 두고 싶어 하진 않을 것이다. 이럴 때엔 차라리 강한 외부 이사회를 구성해서 스스로를 통제하되 이사회가 개별적으로 조언하지만 뭉쳐서 리더를 위협하지 못하도록 통제하는 게 좋다.

고승연 기자 seanko@donga.com