리더의 언행불일치,협력 문화 가로막는 장애물

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

1. 슬럼프에 빠진 팀

제품개발2팀 정 사원은 전화 통화를 마친 뒤 바로 팀장에게 갔다.

“팀장님, 큰일 났습니다.”

“또 무슨 일인데 이렇게 호들갑이야. 앉아서 차분히 이야기해봐요.”

“고객사에서 신제품 K청소기의 사양을 긴급 변경할 것을 요청해왔습니다. 현재의 흡입 출력을 20% 증가시키면서 진동 소음을 10% 이상 낮추라는 것입니다. 변경 사양서를 내일 중으로 정리해서 송부한다고 합니다.”

“아니, 누가 그런 전화를 했지? 협의도 없이 그렇게 일방적으로 통보하면 되나? 아무리 주문제작이지만 너무 하는군.”

“K사 송 과장입니다. 저희에게 일방 통보식으로 사양 변경을 이야기했습니다.”

“그래, 어디 이게 하루 이틀 이야기인가? 할 수 없지. 최 과장은 어디간 거야?”

“최 과장님은 B사 제품개발 관련 미팅으로 어제부터 출장 중입니다. 내일 들어올 예정입니다.”

“무슨 제품개발 미팅을 3일씩이나 하고 그래. 이 친구는 제품개발은 하지 않고 매일 어디를 싸돌아 다녀!”

“…….”

“우선 정 사원이 K사 제품변경 내용을 정리해서 최 과장에게 메일로 송부하고 검토 후에 대응방안을 보고하라고 하세요.”

“예, 알겠습니다. 팀장님!”

정 사원은 K사의 제품변경 요청사항을 정리해서 회로파트장인 최 과장을 수신으로, 기구파트장인 박 대리를 참조로 하여 메일을 송부했다. 아울러 내일 오후 2시에 대책회의 소집을 알렸다. 메일을 보낸 뒤 정 사원은 답답한 마음에 창문을 열었다. 더운 날씨에 숨이 턱 밑까지 찌는 더위가 밀려왔다. 창문을 닫고 책상에 앉는데 바로 최 과장에게서 전화가 왔다.

“정 사원, 이게 무슨 내용이지? K사가 왜 갑자기 제품사양을 변경하는 메일을 보내왔지?”

“저도 모르겠어요. 갑자기 전화 와서는 경쟁사 신제품 사양이 현재의 K사 사양보다 월등하다며 긴급으로 현재 개발 중인 제품 사양 업그레이드를 요청했습니다.”

“제품 사양을 업그레이드하면 제품개발 기간이나 비용도 변경돼야 하는데 그런 이야기는 있었어요?”

“듣지 못했습니다. 세부적인 사항은 내일 사양 변경서를 보내 주기로 했습니다.”

“아니, 정 사원은 지금 3년째 되는 사람이 어떻게 가장 기본적인 것도 챙기지 않지. 회사 나간다고 대충 일 처리하는 거 아냐? 자신이 개발하는 제품이면 마무리를 제대로 해 놓고 가야지.”

“과장님 무슨 말씀을 그렇게 하세요. 저는 K사에서 일방적으로 온 통보를 정리해서 보고했을 뿐인데 그것과 저의 이직 건과는 무슨 상관이죠? 저도 마무리 잘하려고 노력 중입니다.”

“알았어요. 내일 회사 들어가서 이야기합시다.”

전화벨은 안타깝게도 ‘뚜∼’ 소리를 내며 끊겼다. 이런 상황 역시 하루 이틀 반복되는 것이 아니었다. 정 사원은 진짜 엔지니어가 되고 싶다는 열망을 품고 중소기업에 들어왔지만 중소기업과 대기업의 벽, 기술 격차, 구성원의 실력, 무책임한 분위기 등은 정말 참기 힘들었다. 정 사원은 월초에 퇴직 건을 팀장에게 보고했다. 직속 선배인 최 과장은 자기에게 보고도 하지 않고 팀장에게 먼저 말했다고 열을 냈다. 그렇지만 왜 떠나는지, 이직한 뒤 어떻게 할 것인가에 대한 기본적인 면담조차 하지 않았다. 그냥 싫으면 가라는 식이다. 답답한 마음에 사내에 상주하는 통 코치에게 점심시간을 활용한 원 포인트 코칭을 신청했다.

“통 코치님, 제가 회사를 떠나는 것은 저의 판단이지만 정말 이런 팀에서 3년을 일했다는 게 너무 안타깝습니다.”

“아니, 무슨 이야기인가요? 올해 초에 만났을 때는 씩씩하게 일 잘하는 여성 엔지니어였는데….”

“씩씩하다니 고맙습니다. 근데 여자한테는 좀 어색한 느낌이네요?”

“내가 만난 정 사원은 엔지니어가 되고 싶다는 열정으로 가득했어요. 그러니 어려운 밤샘근무나 촉박한 납기에도 정말 열심히 하지 않았나요? 그건 저만 아니라 다른 사람들도 인정한 사실이고요. 근데 팀에서 무슨 일이 있나요?”

“팀 내부의 사정을 말하기는 그렇지만 지금 팀의 모습은 정말 아닌 것 같아요. 제가 회사를 나가는 것은 개인적 일이지만 중소기업이라는 한계와 기술 격차, 팀 내부에서 자기 성과만 챙기는 모습에 정말 실망했습니다.”

“우리나라 중소기업이 다 그렇죠. 우리 회사도 대기업에서 물량이 끊기면 끝장나지요. 전체 매출의 70%가 몇몇 대기업에서 발생하지요. 그런데 팀원들이 자기 성과만 챙긴다는 것이 어떤 의미인지?”

“책임지는 일을 하기 싫어하는 것 같아요. 무슨 문제가 생기면 ‘이건 내 일이 아니니까’ ‘다른 팀이나 파트의 문제야’ 하는 식으로 넘기는 경우가 많습니다. 문제가 생기면 해결하기보다는 서로 핑곗거리부터 찾습니다. 회로설계는 기구설계를, 기구설계는 회로설계를, 서로가 해결하기보다는 일단 넘기고 보자는 식입니다.”

“그래요. 팀 내부의 문제도 서로가 협력해서 해결하기보다는 우선 책임을 피하고 보자는 식으로 대처하는 경우가 많지요. 그런 문제에 대해 이 팀장님께서는 어떻게 생각하시는지요?”

“팀장님도 곤란해 하시죠. 본인이 제품개발 출신이 아닌 품질관리팀 출신이라 사실 제품개발에 대한 전체를 파악하지 못하시죠. 그런 문제에 대해서는 그냥 덮어 두는 편입니다. ‘시간이 해결해 주겠지’라고 기다리는 스타일이라고 할까요?”

“그래요. 그래도 제품개발팀장으로 온 지 2년이 됐는데 그런 문제에 적극적으로 대처해야 할 텐데 큰일이네요.”

“그래도 코치님께 마음에 있는 이야기를 털어 놓을 수 있어 좋았습니다. 우리 팀에는 비밀로 해 주세요.”

“비밀보다는 오히려 팀 내부 구성원 간의 협력 부족 문제를 드러내서 해결해야 하는 것 아닌가요?”

“글쎄요. 드러낸다고 해결될까요? 저는 어렵다고 봅니다. 필요하시면 팀장님을 뵙고 이야기를 나눠 보시면 좋을 듯하네요.”

마침 점심시간 종료를 알리는 벨이 울리고 정 사원은 인사를 한 후 사무실로 돌아갔다. 통 코치는 잠시 생각을 한 뒤 이 팀장에게 저녁 시간에 원 포인트 코칭을 제안하는 e메일을 보냈다. 오후 일과를 서둘러 정리한 이 팀장은 통 코치와의 약속 장소로 향했다.

“안녕하세요, 통코치님! 그동안 잘 지내셨는지요? 사내 구성원 코칭으로 바쁘실 텐데 저까지 신경 써 주시고 고맙습니다.”

“제가 바쁜 이 팀장님을 뵙자고 했는데 흔쾌히 시간을 내 주셔서 고맙습니다. 요즘 회사 분위기도 어려운데 팀을 이끌어 가기가 어떠신지요?”

“물론 국내외 경기가 좋지 않아 매출감소로 이어지고 있지만 그래도 우리 사업부는 실적이 좋은 편입니다. 어쩌면 우리 회사를 먹여 살리고 있다고 해야겠지요.”

“모두 제품개발에서 앞서가고 있는 제품개발팀의 덕이라고 볼 수 있지요. 현재 돌아가면서 팀장님들과 면담 중인데 혹시 제가 도울 일이 있을까요?”

“고맙습니다. 사실 어려운 점이 많습니다. 고객사의 제품개발 납기는 짧아지고 요구사항은 높아져 가는데 기술력은 따라가지 않고, 팀원들은 힘들다고 아우성입니다. 그리고 우리 팀 정 사원은 잘 다니다가 갑자기 사직서를 제출했고요. 뭐 새로운 일을 찾아보고 싶다나? 하여튼 팔자 좋은 소릴 하고 있지요.”

“사실 모든 일이 다 잘 될 수는 없는 일이죠. 그래도 씩씩하게 잘 다니던 정 사원이 나가서 타격이 크겠습니다.”

“할 수 없지요, 절이 싫다고 떠나는 중을 잡을 수가 있나요? 인사팀에는 충원을 요청한 상태입니다.”

“퇴직 사유가 뭐라 하던가요?”

“글쎄요. 그게 뚜렷하지 않네요. 급여가 적은 것도 아니고, 다른 회사에 취직한 것도 아니고, 그렇다고 공부를 하려고 떠나는 것도 아니고. 그냥 좀 쉬고 싶다고 하네요. 요즘 젊은 친구들은 참 편해요. 직장 생활 몇 년 했다고 힘들다고 못 다니고. 그럼 저는 벌써 몇 번을 그만뒀을 것 같네요.”

“혹시 다른 이유가 있는 것은 아닐까요?”

“다른 이유라니 무슨 말씀이신지? 그런 것 없습니다. 그냥 배부르니까 나가는 것이죠.”

“팀원들과 갈등이나 팀장님과의 관계는 어떤 것 같은지요?”

“글쎄요. 요즘 신규 제품개발건으로 깊은 이야기는 나눠보지 못했지만 최근엔 최 과장과 약간 소원한 것도 같고요. 정 사원의 성격이 워낙 거세서 최 과장이 힘들어 할 때가 가끔 있었죠. 하지만 그것은 통상적인 수준이고 심각한 수준은 아니라고 봅니다.”

“그럼, 혹시 다른 이슈나 문제는 없는지요?”

“사실 팀원들 간의 갈등보다는 협력이 잘 안 된 것이 더 큰 문제라고 봅니다. 회로설계파트와 기구설계파트, 회로설계파트의 구성원들끼리 서로 자기 할 일만 하고 다른 파트 일에는 관여하길 꺼립니다. 특히 회로설계파트는 사원들이 3명인데 최 과장이 워낙 바빠서 챙겨주지 못하는 실정이고 서로 내색은 하지 않지만 불만이 좀 있는 것 같습니다.”

“팀원들 간에는 어떤 불만요인이 크다고 보십니까?”

“아무래도 결과에 대한 책임과 평가, 보상 때문에 남의 일에는 관여하지 않거나 서로 협력하기보다는 자기 일, 자기 밥그릇 챙기는 풍토가 점점 심해져 가고 있습니다. 그 다음은 조직의 계층이 얇아지고 숙련된 인력이 부족하고 사원/대리 계층이 증가하다 보니 업무 능력이 부족해서 협업을 방해하고 있습니다. 역량강화를 위해 직무교육이나 학습을 강화해야 하는데 그마저도 시간이 없다는 핑계로 제대로 못하고 있습니다. 통 코치님! 어떻게 하면 팀 내의 협력을 보다 강화할 수 있을까요?”

2. 협력이 어려운 이유

오늘날 조직은 큰 병을 앓고 있다. 조직의 성과를 창출해야 하는데 조직 구성원 간의 제대로 된 협력 시스템이 갖춰져 있지 않다. 조직 내부에서도 개인이나 일부 부서만 문제에 얽매여 있을 뿐 다른 개인이나 부서는 ‘나 몰라라’ 하는 태도가 증가하고 있다. 하지만 신시장 개척이나 신제품 개발 등 새로운 아이디어 창출의 중요성이 증가하는 상황에서 조직 내부의 구성원과 조직의 협력은 갈수록 증대할 수밖에 없다. 잘나가던 기업이 위기에 직면하거나 위기를 극복하고 다시 일어서는 기업의 핵심 요인은 바로 조직 구성원 간 혹은 조직 간의 협력 여부에 달려 있다.

협력연구 전문가인 캘리포니아주립대의 Morten T. Hansen 교수는 그의 책 에서 ‘협력은 서로 다른 조직의 사람들이 공동의 과업을 달성하기 위해서 같이 일을 하거나 서로 상당한 수준의 도움을 주는 상황에서 일어나게 된다’고 정의했다. 또한 그는 협력이 무조건 좋은 것이 아니라 협력을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때를 구별해야 한다고 강조했다. 그 이유는 잘못된 협력의 결과로 조직 내에 심각한 갈등을 양산할 수 있어서다. Hansen 교수가 연구한 조직 내 협력이 안 되는 이유를 정리하면 <표 1>과 같다. Hansen 교수의 연구는 조직차원에서 이뤄진 것이라 팀 내에서 이뤄지는 협력에는 그대로 적용하기 어렵지만 많은 시사점을 준다. Hansen 교수의 연구결과를 토대로 팀 내에서 이뤄지는 협력이 왜 잘 되지 않는가에 대한 원인을 정리하면 다음과 같다.

첫째, 협력 이후 업무 실패와 책임에 대한 두려움이 크다.

결과에 대한 두려움은 Hansen 교수의 연구에서도, NIH 장벽과 독점 장벽에서도 지적된 핵심원인이다. 또한 위의 제품개발2팀의 사례에서도 결과에 대한 책임이 협력을 가로막는 첫 번째 장애 요인이었다. 일찍이 품질경영의 주창자인 애드워드 데밍 박사는 품질혁신 활동에서 두려움을 없앨 것을 강조했다. 그만큼 두려움이 품질혁신을 가로막는 장벽이기 때문이다. 두려움은 사람이 느끼는 감정상태다. 두려움의 실체는 불안과 공포, 걱정, 염려 등으로 발생한다. 이러한 두려움은 항상 있었다. 두려움을 없애는 가장 좋은 방법은 두려운 요인을 만들지 않는 것이다. 나와 관계없는 일에 섣불리 끼어들기보다는 방관하거나 무시하는 것도 이 때문이다. 특히 성과주의가 강화되면서 구성원들은 자신의 일이 아닌 것에는 관여하기를 꺼리게 됐다. 다른 사람이나 부서의 일을 도와줘도 자신에게 이득이 발생하지 않는다면 더욱 협력할 이유가 없는 것이다. 이처럼 두려움은 사람들이 느끼는 감정이지만 핵심에는 자기 보호 본능이 작용하고 있다. 성과주의가 결과에 대한 책임을 묻는 순간 구성원들은 자신에 대한 보호 본능을 작동시킨다.

둘째, 문제에 대한 전문 지식이나 경험을 갖춘 전문 인력이 부족하다.

Hansen 교수는 이전장벽에서 암묵적으로 형성된 지식이 제대로 동료와 후배들에게 전달되지 못해서 협력을 가로막는다고 했다. 중소기업과 규모가 작은 기업은 인력난이 심각해서 전수받아야 할 직원들이 아예 없을 때도 있다. 대기업의 경우에도 현장인력의 연령대가 높아지고 있어서 이들의 지식과 노하우를 전수할 후배들이 부족할 때도 있다. 업무에 대한 지식이 제대로 전수되지 못하면 문제를 해결해야 할 때 여러 부서들이 협력해도 문제를 제대로 해결할 수 없다. 기업들은 현장 직원들이 업무와 관련된 전문지식과 능력이 부족해도 당장 제품을 생산하는 데 집중하다 보니 미래를 위한 직원 교육에 투자할 여력이 없는 것이다.

셋째, 협력해서 문제를 푸는 방법을 모른다.

이 내용은 Hansen 교수가 지적한 이전장벽 중에서 공통 인지 틀의 부족과 관련이 있다. 새로운 사람들과 호흡을 맞추고 일을 할 때는 ‘퍼실리테이션 스킬’이 필요하다. 한국퍼실리테이션협회는 퍼실리테이션을 ‘그룹의 구성원들이 효과적인 기법과 절차에 따라 적극적으로 참여하고 상호작용을 촉진해 목적을 달성하도록 돕는 활동’이라고 정의했다. 특히 새롭게 모인 팀에서 진행되는 회의에서는 무엇을 어떻게 해야 할지 조율하고 진행을 촉진하는 사람을 찾기가 쉽지 않다. 퍼실리테이션은 전문 지식이기보다는 스킬에 가깝다. 스킬은 연습하고 훈련을 통해 숙달이 가능하다. 자전거 운전처럼 처음 자전거를 타는 사람은 균형을 잡지 못해 넘어지지만 조금만 연습하고 익숙해지면 편하게 자전거를 탈 수 있다. 회의에서 협력도 마찬가지다. 무슨 일을 어떻게 해야 하고, 어떻게 역할 분담하며, 문제가 생겼을 때 어떻게 조치할 것인가에 대해 진행 스킬을 배워야 한다. 특히 창조경영에서는 대화와 협력을 이끌어 가는 퍼실리테이션 스킬이 필수적이다.

끝으로, 서로 협력하는 조직문화가 형성돼 있지 않다.

이것은 Hansen 교수가 말한 NIH 장벽에서 폐쇄적 문화와 일맥상통한다. 폐쇄적인 조직 문화는 집단주의에 빠져 상호 교류나 협력을 거부한다. 이런 현상은 위계질서와 상명하달식 조직풍토가 강한 조직에서 빈번하게 발생한다. 폐쇄적인 구조의 조직 문화는 수직적 문화 혹은 군대식 문화라고 표현한다. 협력은 폐쇄문화와는 달리 열린 문화에서 발생한다. 열린 문화란 서로 소통이 원활하며 상대방을 존중해 주는 문화다. 열린 문화는 수평적인 조직문화를 지향한다. 아직도 국내 기업들에는 위계질서의 문화가 강하게 남아 있다. 수직적이고 폐쇄적인 문화에서 수평적이고 열린 문화로 나가기 위해서는 어떻게 해야 할까? 조직문화를 구성하는 제도와 문화, 시스템의 개선 노력이 필요하다.

3. 협력을 이끌어 내는 리더십 원칙 4가지

조직은 왜 협력을 해야 하는 것일까? Hansen 교수는 협력을 해야 하는 이유로 혁신 제고와 매출증대, 운영효율의 개선, 고객만족 제고 및 조직 운영의 개선효과 등을 꼽았다. 하지만 이런 이유들보다 더 중요한 것은 협력이 성공을 만드는 필수 조건이기 때문이다. 앞에서 살펴본 협력을 가로 막은 4가지 요인들은 목표달성에서 실패와 막대한 비용을 유발시킨다. 협력을 이끌어 내기 위해 리더들에게 필요한 협력 원칙을 살펴보기로 한다.

첫째, 리더는 문제를 해결하는 전문인력을 확보한다. 평소 협력의 문화를 만든다.

제품개발2팀의 사례에서 팀장은 회로설계 전문가인 최 과장을 찾았다. 하지만 그는 출장을 가고 자리에 없었다. 경력이 짧은 정 사원은 이 문제를 해결할 수 없다. 문제를 해결할 담당자가 없으니 협력하기가 어려웠다. 또 기구설계파트와의 소원한 관계 역시 협력이 필요한 사안에서 장애 요소로 드러났다. 이처럼 문제해결에 이해 관계자를 참여시키기 위해서는 관련 전문인력이 사전에 양성돼 있어야 한다. 또 일상적인 업무관계에서 협력의 문화가 형성돼 있어야 유사시에 서로 도울 수 있다.

둘째, 리더는 공동의 목표를 제시해서 구성원의 공감대를 형성한다.

Hansen 교수가 지적한 NIH 장벽과 독점 장벽의 핵심원인이었던 외부참여와 권력상실의 두려움은 업무 수행에 대한 실패와 책임에 대한 두려움이었다. 그렇다면 이러한 두려움을 최소화할 수 있는 리더의 역할은 어떤 것일까? 두려움을 최소화하는 가장 좋은 방법은 소통이다. 옛날 아이들은 밤이 되면 무서워서 할머니 품으로 갔다. 할머니는 나무꾼과 선녀, 흥부와 놀부 등의 구수한 옛날이야기로 아이들의 불안을 풀어줬다. 그러면 어느새 밤이 주는 무서움은 물러가고 아이들은 잠이 든다. 이처럼 실패에 대한 두려움을 한 방에 날리는 것은 구성원들에게 조직이 추구하는 보다 큰 목표를 제시하고 구성원들과 끊임없이 대화하고 희망을 불어 넣는 것이다. 이 같은 소통의 과정에서 폐쇄적이고 수직적인 조직문화는 점점 수평적이고 열린 문화로 바뀌게 된다. 어려울 때일수록 구성원들이 움츠리는 것이 아니라 두려움을 이겨내고 자신감을 가질 수 있게 되는 것이다.

셋째, 리더는 결과에 대해 책임지고 언행일치의 자세를 보인다.

협력의 문화를 만드는 첩경은 상호 믿음과 신뢰에서 비롯된다. 구성원이 서로 신뢰할 수 있도록 만드는 기본적인 행동이 바로 언행일치다. 또 결과에 대해 책임지는 자세다. 리더 스스로 자신의 말과 행동을 일치하고, 결과에 책임지는 솔선수범의 자세를 보인다면 구성원들은 그를 믿고 따라갈 것이다. 그 과정에서 구성원들은 불안과 두려움을 떨쳐버리고 과업을 완수할 수 있다. 그렇다면 왜 이런 책임과 언행일치의 리더십이 형성되기 어려운 것일까? 그것은 그 조직의 문화와 밀접하게 관련돼 있다. 어려운 상황에서도 몸을 사리지 않고 일하는 조직이 있는 반면, 어떤 조직이나 팀은 일을 하는 것인지 노는 것인지 분간이 안 되는 곳이 있다. 이것이 바로 조직을 이끌어 가는 문화의 힘이다. 이것은 한두 사람의 노력이 아닌 그 조직 혹은 팀을 구성하는 사람들이 오랜 시간 동안 만들어 놓은 결정체다. 아직도 우리 조직에는 책임지는 문화와 언행일치의 리더십이 보이지 않는다고 낙담할 필요는 없다. 당신부터 솔선수범하면 동료와 후배 사원들은 따라오게 돼 있다.

끝으로, 리더는 퍼실리테이션 기술을 습득한다.

협력을 가로막는 요인 중 하나가 협력을 통한 문제해결의 방법을 제대로 모르는 것이다. 여러 사람이 조직적으로 문제나 과제를 풀어갈 때는 구성원을 조율하고 활동을 촉진하는 퍼실리테이션의 기술이 중요하다. 국내 기업의 구성원은 대부분 똑똑하고 업무역량도 뛰어나다. 그런데 서로 어울려 일할 때는 어려움이 많다고 토로한다. 구성원들이 서로 의견 차와 이해관계를 조율하는 퍼실리테이션 스킬이 부족하기 때문이다. 리더는 전문지식 이외에도 문제를 풀어가고 동기를 부여하는 퍼실리테이션 스킬을 반드시 갖춰야 한다. 그래야 조직에서 마음이 떠난 동료의 이직도 막을 수 있다.

김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.