감성 리더십
부장님 찌푸린 얼굴에 사무실 분위기 ‘싸∼’ 감정통제 하는 감성 리더십을 길러라
특이한 가죽 옷과 요란한 장식물을 착용하고 둥둥둥 심장박동을 닮은 엔진 소리를 내며 달리는 모터사이클 라이더들을 만날 때가 있다. 장년층 남성들의 로망이기도 한 할리데이비슨이다. 할리데이비슨은 1960년대 일본 모터사이클 업계의 급성장으로 미국 시장에서 한때 고전했지만 이후 중대형 모델에 집중하면서 전 세계 마니아층을 끌어모았다.
할리데이비슨의 임원들은 의무적으로 거리에서 고객들과 라이딩을 한다. 엔지니어나 관리 직원들도 특유의 가죽 옷과 장식물을 착용하고 고객들과 함께 할리데이비슨을 타는 사람들의 모임인 ‘호그(HOG·Harley Owners Group)’에 참여한다. 회사와 고객이 마치 종교집단처럼 강력한 공통의 감정적 경험을 하므로 서로 소통이 잘된다. 직원 상호 간에도 감정이입이 잘돼서 결속력이 강해지고 강력한 ‘감성 리더십’이 발휘된다. 임직원과 고객의 감정적 유대감과 이를 통한 리더십이야말로 할리데이비슨이 오랫동안 최고의 순익을 실현해온 비결이라고 할 수 있다.
이 글에서는 뇌 과학 및 정신의학의 관점에서 리더십을 재정의하고 마음으로 사람을 리드하는 감성 리더십과 감성지능의 중요성을 체크리스트와 함께 살펴볼 것이다. 아울러 조직에서 자기인식 능력과 감정이입 능력이 지니는 중요성 및 이를 배양하는 방법을 사례와 함께 분석할 것이다. 이를 통해 독자들은 조직 내부의 성과를 높이고 의사소통을 효율화하는 데 감성 리더십의 역할을 이해하고, 이것이 고객에게 지속적으로 사랑받는 조직으로 발전하는 데 중요한 요소라는 점을 확인할 것이다.
감정과 리더십
리더십을 필자의 전공 분야인 정신의학 및 뇌과학의 관점에서 정의해보자면 ‘조직 구성원의 뇌가 공통의 목표를 달성하기 위해 작동하도록 영향을 미치는 행위’라고 할 수 있다. 사람의 모든 행동은 뇌에서 판단을 하고 지시를 내려야 비로소 진행된다. 따라서 리더십도 뇌의 어떤 부위를 어떻게 움직이도록 하느냐에 따라 달라진다.
인간의 대뇌는 사과에 비유할 수 있다. 사과는 씨앗과 속살, 껍질의 세 층으로 이뤄져 있다. 대뇌도 제일 안쪽부터 생명의 뇌(뇌간)와 감정의 뇌(중간 뇌), 이성의 뇌(신피질)로 구분된다. 생명의 뇌는 호흡이나 식사, 성욕, 수면과 같은 생존기능을 담당하는 부위인데 포유류보다 파충류 등 원시적 동물에서 비중이 크기 때문에 ‘파충류 뇌’라고도 불린다. 중간에 있는 감정의 뇌는 위아래로 정보를 연결해주는 중간 정거장 역할을 하며 즐겁고 불안하고 공감하는 등 감정 반응에 깊이 관여하는데 감정 표현은 포유류만이 가진 고유한 기능이기 때문에 ‘포유류 뇌’라고도 불린다. 한편 대뇌의 가장 겉에는 고도의 이성적 기능을 관장하고 감정을 조절하는 이성의 뇌가 있는데 이는 인간이 가장 잘 발달해 있다.
인간은 특히 생존의 뇌 또는 감정의 뇌가 움직일 때 강력한 에너지를 발휘한다. 조직 생활을 하면서 숨을 쉬거나 잠을 자는 생명 기능에 관련된 일이 많지는 않을 테니 결국 조직 생활과 관련된 리더십의 요체는 감정의 뇌가 균형 있게 잘 활동하도록 하는 것이라고 볼 수 있다. 조직원들의 감정 뇌가 심한 공포나 분노에 쌓여 있으면 조직의 미션에 집중하기 힘들고 조직 안팎에서의 소통도 어려워진다. 반면 감정 뇌가 긍정적인 상태에 있으면 업무에 열정이 생기고 다른 사람과의 의사소통도 원활해진다. 사람을 움직이는 리더십에서도 감정이 핵심 요소로 작용할 때가 많다.
실제로 리더의 기분과 감정 상태는 조직에 큰 영향을 미친다. 특히 카리스마가 강한 리더들의 감정은 ‘감정의 전염(emotional contagion)’ 메커니즘을 통해 다른 직원들에게 큰 영향을 미칠 수 있다. 감정의 전염이란 두 사람의 감정 상태가 같아지는 현상이다. 쉽게 말해 핸드폰을 컴퓨터에 동기화시키는 것처럼 한쪽이 어떤 감정을 표현하면 상대방은 무의식적으로 그 감정 표현을 따라하게 되고 결국 두 사람이 동일한 감정을 느끼는 현상이다.1 가령 비행기를 타려고 50명쯤 줄을 서 있다고 하자. 그중 2명에게 발을 동동 구르면서 초조하게 왔다 갔다 하라고 시키면 2분 안에 10명 이상이 무의식적으로 초조하게 발을 동동 구르기 시작한다. 감정의 전염이다. 사무실에서도 감정의 전염 현상은 늘 일어난다. 임원에게 불려갔던 부장이 굳은 표정으로 들어오면 부장이 말 한마디 하지 않아도 부서원들은 모두 ‘안 좋은 일이 있었구나’ 하고 짐작한다. 발소리만 듣고도 사무실 안에 무거운 분위기가 퍼진다. 리더의 기분 상태가 긍정적이냐 부정적이냐에 따라 조직은 크게 영향을 받는다.
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감정의 뇌를 통한 감성 리더십은 조직 내부의 소통뿐 아니라 조직 외부 고객과의 관계 형성에도 막대한 영향을 미친다. 심지어 조직의 생존을 좌우하기도 한다. 세계적인 생활용품업체인 유니레버(Unilever)의 사례를 보자. 유튜브(www.youtube.com)에서 검색해보면 그린피스가 2008년 진행한 소셜미디어 캠페인 동영상을 볼 수 있다. 2분 내외의 동영상을 보는 순간 그동안 도브(Dove) 비누에 가졌던 좋은 느낌이 싹 사라질 것이다. 유니레버는 집채만 한 야자나무를 무참하게 베어내고 무고한 원숭이들의 서식지를 불사른다. 사실 유니레버는 세계에서 가장 큰 야자유 사용자다. 야자유는 피부를 크림처럼 부드럽고 깨끗하게 만들어주는 도브 비누와 달콤한 아이스크림을 만들 때 필요하다. 야자유를 얻기 위해 인도네시아와 말레이시아 등 동남아시아의 수많은 숲과 야생동물의 서식지가 파괴됐다. 이후 유니레버는 CEO가 발 벗고 나서서 야자유 사용을 줄이고 지속가능한 야자유로 대체하겠다고 공언했다. 2014년 말까지 모든 야자유를 출처가 분명한 곳에서 구입하고 2020년까지는 100% 그린 팜으로 인증된 야자유만 사용하겠다는 계획을 밝혔다. 결국 CEO의 감정 이입 능력 덕분에 조직 전체가 ‘착한’ 비즈니스를 하는 기업으로 살아남을 수 있었다.
이렇게 노력하는 것은 고객 감정에 어필하는 일이 그만큼 중요하기 때문이다. 최근 소비자들은 물건 자체뿐 아니라 물건에 대한 다른 사람의 의견(평판)이나 물건을 생산하는 사람과 조직에 관심을 갖는다. 판매자가 얼마나 ‘착한’ 기업인가, 즉 ‘그 비즈니스가 잘돼서 다른 사람이나 조직도 더 잘 될 수 있는가’를 중요하게 여긴다. 기업이 소비자에게 줄 수 있는 효용에서도 재화에 수반된 기쁨과 행복, 편안함, 따뜻함 등 감성적 편익이 점점 더 중요해지는 시대다.
감성 리더십
리더가 자기 자신과 직원들의 감정 상태가 어떻게 움직이는지 잘 파악하고 관리한다면 조직의 갈등을 줄이고 성과를 높일 수 있다. 이것이 ‘감성 리더십’이다. 감성 리더십은 ‘마음으로 사람을 리드’하는 것이다. 선명한 비전이나 카리스마, 전략과 전술을 논하기보다는 조직원의 공감과 호응에 뿌리를 두는 리더십이다. 또한 고객과 동료, 집단을 이해하고 그들의 마음을 섬세하게 알아채는 리더의 능력이다. 거만하고 자기중심적이며 무딘 리더와는 반대되는 모습이라고 할 수 있다.
여기서 잠시 용어를 명확하게 정의할 필요가 있다. 영어로 emotion을 한글로 표현하면 감정(感情)이나 감성(感性), 정서(情緖)의 세 단어가 혼용되는데 emotion은 심리 현상 외에 그 심리의 정신생리적인 반응과 생물학적 반응을 모두 포함한다. 감정이란 ‘어떤 사건이나 상황에서 느끼는 기분’을 뜻하는데 주관적이고 쉽게 변할 수 있는 사사로운 느낌처럼 부정적인 어감이 있다. 이에 비해 감성이란 그런 느낌을 받아들이는 성질을 뜻하므로 따뜻하고 섬세하며 상대를 중심에 놓고 잘 공감한다는 긍정적 어감을 지닌다.
미국의 심리학자 다니엘 골만(Daniel Goleman)은 소비자 또는 종업원들의 감정을 건드려서 진심에서 우러나는 지지와 열정을 얻어내는 능력을 감성지능 즉 ‘emotional intelligence’라는 개념으로 설명했다.2
그는 감성지능이 각 개인의 삶과 생애에 성공을 가져다주는 주요 지적 능력이며 학교나 직장에서 개인의 성공을 가장 잘 예언할 수 있는 특성이라고 봤다. 감성지능 이론의 출발점은 높은 지능지수(IQ)가 사회생활 또는 비즈니스의 성공에 거의 관계가 없다는 사실이었다. 하버드대 법대, 의대, 경영대 졸업생들의 입시 성적은 졸업 후 직업상 성공과 전혀 상관이 없었다. IQ 대신 감성지능이 비즈니스 및 사회에서의 성공에 75∼96% 영향을 미치고 있었다. 이런 연구 결과가 밝혀진 이후, 감성지능이 발달한 리더, 즉 ’emotionally intelligent leader’를 키워내는 것이 학교와 기업의 중요한 과제로 부상했다.3
감성지능의 정의는 ‘감정과 느낌을 통제하고 조정할 줄 아는 능력’이다. 즉 ‘자기 자신 및 다른 사람들의 감정을 인식하고 스스로에게 동기를 부여해 자신의 감정과 다른 사람들의 감정과의 관계를 효과적으로 관리하기 위해 필요한 능력’이라고 할 수 있다. 화가 날 때 이를 욱하고 터뜨려서 남에게 피해를 주고 자신도 결국 손해를 입는 사람은 감성지능이 낮다고 할 수 있다. 해야 할 숙제가 있는데 하기가 싫다고 미루다가 결국 못 하는 아이보다는 하기 싫다는 감정을 조절해서 ‘숙제를 빨리 하고 나가서 놀자’ 하고 스스로를 달래고 참으면서 숙제를 먼저 하는 아이의 감성지능(특히 지구력과 인내심)이 높다고 볼 수 있다.
골먼 박사는 감성지능을 자기 인식, 자기 조절, 자기 동기화, 감정이입, 대인관계 기술 등 다섯 가지로 규정하고 있다. 지면상 여기서는 감성지능의 5요소 중 리더십의 초석이 되는 ‘자기 인식’과 ‘감정이입’을 자세히 살펴보겠다.
자기 인식
자기 인식(self-awareness)이란 자신이 느끼는 감정을 재빨리 인식하고 알아차리는 능력을 뜻한다. 자신의 능력에 현실적인 평가를 내리고 적절한 자기 확신을 갖는 능력도 포함된다. 자신의 감정 상태를 잘 파악하는 능력은 감성 리더십의 가장 기본적인 요건이다. 자기 인식 결핍은 많은 문제를 낳는다. 자신의 감정 상태를 모르면서 다른 사람의 감정을 잘 이해하기란 불가능하기 때문이다. 자기 인식이 잘 안 될 때 발생하는 문제의 몇 가지 사례를 살펴보자. 첫째, 불필요하게 자기 잘난 척을 덧붙이거나 남을 비난하다가 공든 탑을 무너뜨릴 수 있다. 질투심이나 반발심이 생기면 평소 불편했던 감정을 여과 없이 드러내는 바람에 그동안 땄던 점수를 한 방에 날려 버린다. 옆에서 보는 사람은 조마조마하다. 이쯤해서 그만 멈추면 좋겠는데 꼭 몇 마디를 더 해서 점수를 잃는다. 직원들이 싫어하는데도 정작 본인은 전혀 모른다. 자기 기분에 취해서 남의 감정을 읽지 못하고 후회할 언행을 한다. 머리로는 ‘이러지 말아야지’ 생각하지만 조절이 잘 안 된다. 자기 인식을 하지 못하기 때문이다.
둘째, 좋고 싫은 개인의 호불호(好不好)를 옳고 그른 이성적 판단과 혼동한다. 자기는 옳다고 주장하는데 한참 이야기하다 보면 결국 ‘하기 싫다’ ‘마음에 들지 않는다’는 감정이 문제인 경우다. 조직원 중에는 주는 것 없이 미운 사람도 있고 그냥 보기만 해도 좋은 사람이 있다. 좋고 싫은 감정 때문에 어쩐지 싫고, 어쩐지 좋은 마음이 생긴다. 그런데 이것이 대인 관계를 지나치게 좌우한다면 조직 내부의 갈등을 합리적으로 조정할 수 없다.
이런 행동의 원인 중 하나는 소위 ‘감정표현불능증(alexithymia)’이다. 감정표현불능증이란 그리스어로 정서를 언어화하지 못한다는 의미다. 즉 감정을 인지하고 그것을 겉으로 표현하는 데 결함을 보이는 특성이다. 이런 사람들은 현재 자신의 정서가 어떤지 정확히 알고 표현하는 일에 어려움을 느낀다. 자신이 느끼는 자연스러운 감정을 솔직하게 겉으로 드러내지 않고 누르다 보면 결국 자신이 어떤 감정을 느끼고 있는지 정확하게 알아차리지 못하고 다른 사람에게 감정을 적절히 표현하지도 못한다. 뇌에서 감정의 뇌와 이성의 뇌가 뒤섞여 버린 상태다. 상대방의 감정을 알아차리는 일도 버겁게 느낄 수밖에 없다. 그러므로 리더 스스로 자신의 감정을 잘 파악하는 일이 중요하다. 그러면 다른 사람에 대한 편견을 줄이고 잘 이해할 수 있다.
감정 억제가 강한 사람은 남에게 좋지 않게 보이거나 상황을 통제하지 못하고 충동적으로 행동할까봐 염려한 나머지, 원초적인 감정과 행동을 꼭꼭 누르고 절대 겉으로 드러내지 않는다. ‘애어른’처럼 근엄한 표정을 유지하고 객관적인 시선을 유지하려고 노력한다. (‘감정 억제 리더의 특징’ 참조.)
감정이 메마르면 직원에게 동기부여를 하거나 그들을 열정적으로 이끄는 역할을 기대하기 어렵다. 감성 리더십을 잘 발휘하려면 먼저 리더와 구성원들 각자의 감성 지능을 계발해야 한다. 자기 자신과 주변 사람들의 감정 상태를 읽고 존중하는 연습을 하면 도움이 된다. 특히 감정을 표현하는 어휘 목록 자체가 부족한 사람이 감정 인식과 표현에 어려움을 겪으므로 즐거움이나 편안함, 분노나 두려움, 답답함이나 행복함 등 감정에 이름을 붙여주는 연습이 필요하다. 지금 잠시 펜을 들어 아래 문장의 뒷부분을 채워보자.
- 지금 내 기분은 .
- 다른 사람들이 모르는 지금 내 속마음은 .
- 내 옆에 있는 사람의 기분은 .
완성된 문장을 읽으면서 자신의 감정상태를 객관적으로 바라보는 여유를 잠시 가져보자. 이제 이 문장을 그림이나 이모티콘으로 그려보자. 그리고 실제 얼굴 표정으로 눈과 입 주변의 근육을 10번 찡그렸다 폈다 하면서 긴장을 풀어준 뒤 마치 개성 있는 배우가 된 것처럼 감정 상태를 표정으로 표현한다. 감성 지능은 훈련하기에 따라 크게 달라질 수 있다.
감정이입 능력
감성 리더십의 중요한 덕목은 감정이입(empathy) 또는 공감(共感) 능력이다. 이것은 어떤 사물을 접할 때 같은 마음을 느끼거나 설사 다른 감정을 느끼더라도 상대방이 어떻게 느끼는지 이해하는 심리 작용이다. 감정이입이 되면 꼭 말을 하지 않더라도 자동적으로 얼굴 표정이나 행동으로 나타난다. 활짝 웃는 아이의 얼굴을 보면 나도 모르게 빙그레 미소를 짓고 고통받는 동료의 모습을 보면 반사적으로 얼굴을 찌푸린다. 내가 상대방에게 감정이입을 할 때, 상대방의 마음속 아이는 내 표정을 보면서 ‘아, 이 사람은 내 마음을 이해하고 있구나. 나의 어려움을 함께 느끼는구나’ 하며 안심한다.
필자가 예전에 살던 동네의 시장에 규모가 비슷한 닭 집이 나란히 붙어 있었다. 한 집은 장사가 아주 잘되는 반면 옆집은 파리만 날렸다. 궁금한 마음에 두 가게를 유심히 살펴본 적이 있다. 차이는 바로 가게 주인과 종업원의 표정에 있었다. 장사가 잘되는 가게 주인과 종업원은 고객의 표정을 귀신같이 읽고 그 태도에 따라 변화무쌍하게 표정을 바꾸고 있었다. 이처럼 감정이입하는 능력이 잘 발달한 사람은 상대방의 표정과 몸짓을 잘 모방한다. 그러다 보면 자신의 감정이입 능력이 좋아진다.
내가 직접 경험하는 것도 아닌데 왜 남의 경험에 동조하게 되는 걸까? 이것은 바로 ‘거울신경(mirror neuron)’ 때문이다.4 거울신경은 뇌신경의 일부로 다른 사람의 행동을 관찰하기만 해도 ‘내가 직접 행동할 때 활성화되는 것과 똑같이’ 활성화된다. 남이 경험한 감정 상태도 마치 자기가 직접 겪은 것처럼 거울로 비추듯 느끼도록 하는 뇌신경이다. 거울신경이 발달한 사람은 상대방의 감정 상태를 더 짧은 시간 안에, 더 폭넓게 파악할 수 있다. 반면 거울신경이 발달하지 않았거나 잠시라도 제대로 기능하지 못하면 분위기 파악을 하지 못해 엉뚱한 실수를 저지른다.
여럿이 모인 회의실에서 한 명이 하품을 하면 다른 사람들도 하품을 한다. 남이 하품하는 것을 보면 거울신경이 활성화되면서 나는 지루하지 않았는데 나도 모르게 하품을 하게 된다. 하품이라는 행동을 따라하고 나면 내 기분도 약간 지루한 느낌이 든다. 표정이 복사되고 감정이 전염된다. 그래서 감정이입이 되는데 그것을 억지로 숨기기도 어렵고, 반대로 감정이입이 되지 않는데 마치 감정이입하는 것처럼 거짓으로 지어내기도 어렵다.5
거울신경이 있기 때문에 인간은 자기만 아는 이기적인 존재가 아니라 타인에게 감정을 이입하는 존재가 될 수 있다. 또한 아주 작은 단서만으로도 상대방의 의도와 행동의 결과를 예측할 수 있다. 가령 탁자 위에 찻잔을 손으로 집어 드는 장면을 보여주면 사람들은 차를 마시려고 집어 드는 중인지, 아니면 다 마시고 치우기 위해 집어 드는 중인지 구별할 수 있다.6 이 실험을 ‘티 파티 실험’이라고 부르는데 시각적으로는 거의 같은 사진이지만 사람들은 거울신경 덕분에 그 의도를 구별할 수 있다.
이렇게 중요한 거울신경은 선천적으로 타고 나는 것일까, 아니면 노력해서 더 발달시킬 수 있는 것일까? 과거 과학계에서는 나이를 먹을수록 뇌신경 세포가 파괴될 뿐 재생되지는 않는다고 믿었다. 하지만 최근 연구 결과, 일부 뇌신경 세포는 재생되기도 하고 설령 전체 뇌세포의 숫자는 줄어들더라도 자주 사용하는 신경 회로는 계속 발달시킬 수 있다는 사실이 밝혀졌다. 이것을 대뇌의 ‘가소성(plasticity)’이라고 한다. 뇌세포 사이의 연결인 시냅스는 계속해서 새로 생기고 변하고 반복을 통해 더 촘촘하게 연결돼서 짧은 시간 안에 많은 정보를 처리할 수 있도록 발달한다.7 몸의 근육이 반복적인 운동을 통해 강해지듯 가소성도 훈련을 통해 강화되고 새로운 시냅스를 형성할 수 있다. 따라서 감정이입이 반복될수록 거울신경이 더 발달하는 선순환이 이뤄진다. 감정이입 능력은 반복 훈련을 통해 강화될 수 있다.
감정이입 능력은 의사소통에 매우 중요하다. 서로 감정이입이 잘 안 되면 마치 외계인들이 모인 것처럼 간단한 의사소통조차 제대로 되지 않는다. 가령 바쁜 와중에 신속한 판단을 내려야 하는 리더들은 자신도 모르게 직원들이 하는 설명을 끝까지 듣지 않고 “그래서? 결론이 뭔데?” 하고 반사적으로 되묻는다. 평소에 미리 서로 감정이입이 된 상태라면 결론만 묻고 답해도 되지만 그렇지 않다면 직원은 짧은 시간에 자신의 생각에 대한 이유와 배경을 이해시킬 수 없으니 답답해지고, 상사가 자신을 무시하거나 야단쳤다고 피해의식을 느낀다. 이런 일이 반복되면 팀워크가 엉망이 된다. 수년 전 필자는 마음이 건강한 사람의 특질을 조사해서 ‘마음건강척도(Mental Fitness Scale)’를 제작한 바 있다.8 직장인을 대상으로 조사한 결과를 분석하니 대인관계에서의 감정이입 능력과 의사소통 능력을 반영하는 문항들이 뭉쳐서 하나의 요인을 구성하는 것을 발견한 바 있다. 즉 감정이입 능력과 의사소통 능력은 동전의 양면과 같다.
감정이입 능력 강화전략
성공하는 조직은 감정이입과 의사소통을 촉진하기 위해 여러 가지 노력을 한다. 일본 기업 혼다는 창업자인 혼다 소이치로 시절부터 최근의 후쿠이 다케오 사장에 이르기까지 사장과 중역들이 모두 한방에서 일한다. 심지어 사장은 개인 비서조차 두지 않고 차를 마시거나 대접하는 일도 직접 한다고 한다.9 이렇게 하면 서로 적절한 거리가 유지되지 않아 불편한 일도 있을 테지만 그래도 혼다는 전통을 고수하고 있다. 이는 혼다가 ‘접촉 없이는 감정이입도 없다’는 자신들의 원칙대로 아날로그 방식의 직접 접촉을 확보하려고 노력한다는 증거다. 보고서나 e메일은 사실을 정확하게 전달한다는 목적에는 좋지만 의사결정에 필요한 공감대를 형성하는 기능은 약하다. 혼다는 리더들이 같은 공간에서 직접 만나 감정이입과 소통을 활성화해서 소비자 욕구를 신속하게 공유하고 신제품을 기획할 수 있었다.
현대카드는 모든 임원들이 매달 한 차례씩 강당에 모여 업무를 보는 ‘임원 장터(마켓 플레이스)’를 열고 있다. 특별한 프로그램이 있는 것은 아니고 그저 같은 장소에 모여서 업무를 하는 것뿐이다. 그러다 보면 옆자리 임원과 신상품에 대한 즉석 회의가 열리고 마주치기 힘들었던 부서장과 아이디어를 공유할 수도 있다. 다시 사무실로 돌아가면 직원들과의 감정이입과 소통을 더 생각할 수 있다.10
애플은 ‘직원 훈련 매뉴얼’을 통해 감정이입을 매우 강조한다. 매뉴얼 중에는 ‘감정이입의 위력(Power of empathy)’이라는 내용이 있다. 애플스토어의 직원이라면 고객의 감정 상태를 이해하고 좋은 방향으로 바꾸려고 노력하되 화나고 불만이 있는 그 감정을 똑같이 느끼지는 말라는 것이 요점이다. 가령 애플컴퓨터가 너무 비싸다고 불평하는 고객에게 이렇게 대응하는 것이다. “고객님이 왜 그렇게 느꼈는지(Feel) 이해합니다. 저도 약간 비싸다고 느낀 적이 있거든요(Felt). 하지만 자세히 따져 보니까 내장된 모든 소프트웨어와 기능을 감안하면 꽤 합리적인 가격이더라고요(Found).” 이 원칙을 ‘3F(Feel-Felt-Found)’라고 한다.
리더들의 감정이입 능력을 강화하려면 첫째, 불필요한 긴장을 풀어야 한다. 최근 네덜란드 연구진이 표정 모방에 대해 재미있는 실험을 했다.11 연구진은 참가자들에게 얼굴 사진을 잠깐 보여준 뒤 사진 속 대상이 긍정적 감정상태인지, 부정적 감정상태인지 판단해 버튼을 누르도록 했다. 이때 자연스러운 상황이라면 참가자는 무의식적으로 사진에 나타난 표정을 따라하게 된다. 연구진은 실험 참가자들이 사진 표정을 따라하지 못하도록 이를 악물고 어깨에 힘을 줘서 자세를 고정하도록 지시했다. 그랬더니 사진의 감정 상태를 판단하는 속도가 훨씬 느려졌다. 즉 자기 몸이 굳어지면 남의 감정을 느끼는 능력도 약해진다.
이와 마찬가지로 너무 잘하려고 이를 악물고 일하는 방식은 감정이입과 소통의 리더십에 방해가 된다. 특히 고객에 대한 감정이입이 중요한 서비스 업종이나 마케팅, 영업직군에서는 더욱 그렇다. 어금니를 꽉 다물지 말고 턱을 살짝 열고 편안하게 미소 지을 때 감정이입이 잘 된다. 1∼2분 동안 잠시 일을 멈추고 규칙적으로 호흡하면 자연스럽게 긴장이 풀린다. “내 마음이 얼마나 편안한가? 얼마나 긴장돼 있는가?” 컴퓨터 바탕화면이나 수첩처럼 자주 보는 곳에 이 질문을 적어놓고 스스로에게 주기적으로 질문을 던져보는 것도 괜찮은 방법이다.
둘째, 선입견을 없애야 한다. 조직에서 지연이든 학연이든 어떤 그룹에 포함되면 같은 그룹에 속한 사람들에게는 금방 감정이입을 하지만 다른 그룹 사람들에게는 감정이입을 하지 못할 때가 많다. 고향이 A지역인 사람에게 같은 지역 출신이라고 하면 금방 공통점을 찾아내는데 “그 사람 고향이 실은 B지역이야”라고 하면 차이점부터 찾아낸다. 이런 선입견은 조직원 간의 감정이입을 방해한다.
셋째, 예술을 즐긴다. 소설을 즐겨 읽는 사람은 남이 겪는 갈등이나 사정을 잘 이해하고 감정이입을 잘 할 수 있다. 시를 즐겨 읽으면 본질적인 느낌을 찰나에 파악하는 훈련이 된다. 음악을 듣고 따라서 흥얼거리거나 댄스 동작을 따라하면서 긴장을 푸는 것도 타인의 감정을 이해하는 데 큰 도움이 된다. 미술 작품을 감상하면 ‘이 작품을 만들 때 작가는 어떤 마음이었을까’라고 생각하는 과정에서 감정이입 능력이 자연스럽게 자라난다.
넷째, 공통의 체험을 하는 프로그램을 만들어야 한다. 인간은 체험을 함께해야 공통의 기억 목록이 생기고 거기서 비로소 공통의 감정이 발생한다. 타인의 감정을 이해하고 공감하려면 다른 사람의 입장을 직접 체험해보는 것이 첫 출발이다. 예컨대 병원 의사들은 환자 마음에 더욱 감정이입하고 그 입장을 잘 이해하기 위해 수련 과정에서 대리 체험을 한다. 신입 레지던트에게 아예 환자복을 입혀서 며칠간 병동에 입원시키기도 한다. 이것이 어렵다면 ‘100일 당직’이라는 제도를 통해 병동에서 100일간 숙식하며 입원 환자와 동고동락하도록 한다.
기업도 마찬가지다. 타깃 고객과 같은 체험을 해보지 않고는 고객의 마음을 이해하기 어렵다. 가령 당신이 커피숍을 운영한다면 카페에서 비즈니스 미팅을 하고 태블릿 PC로 업무를 보는 고객의 생활 습관을 체험해 봐야 비로소 왜 고객들이 커피값이 비싸더라도 무료 인터넷 서비스가 잘되는 카페로 몰리는지 이해할 수 있을 것이다. 나이키는 직원들이 휴식 시간에 조깅을 하고 농구나 축구를 할 수 있도록 업무 공간을 운동센터처럼 만들었다. 조깅을 하지 않는 사람은 고객과 같은 체험을 하지 못하기 때문에 고객의 마음을 이해하지 못하고 결국 좋은 조깅화를 개발하기 어렵다고 본 것이다. 이처럼 공통의 체험은 감정이입 능력을 배양하는 데 큰 도움이 된다.
다섯째, 감정이입용 질문을 한다. 어떤 상황이 발생했을 때 자신의 판단을 섣불리 드러내면 자칫 큰 실수를 할 수 있다. “그때 어떤 느낌이었나요?” 등의 질문을 통해 상대의 감정 상태를 먼저 파악하고 그 대답에 동조부터 해야 한다. 그래서 신뢰가 형성되면 다음 상황에 따라 “상대방은 어떻게 느꼈을까요?” “그에게 당신에 대해 물으면 그는 뭐라고 할 것 같은가요?”와 같은 질문을 통해 문제 해결의 실마리를 풀어갈 수 있다.
결론
성공하는 기업에서는 감정이입과 소통의 효과를 분석하고 효과적인 감정이입 방법을 자세하게 제시할 정도로 감성 리더십에 중점을 두고 있다. 전통적으로 기업에서는 사과로 따지자면 씨앗과 껍질만 강조돼 왔다. 생존에 필요한 실적(씨앗)과 실적을 이루기 위해 할 일(껍질)만 강조됐다. 감정은 중요하게 여겨지지 않았다. 이는 조직이 구성원들에게 자기 뇌의 절반만 사용할 것을 요구한 것과 다를 바가 없다.
오늘날과 같은 초연결(hyperconnectivity) 시대의 비즈니스는 매우 개인화, 감성화한다. 그동안 많이 사용하지 않았던 나머지 절반의 뇌, 즉 감정의 뇌가 본격적으로 활약해야 하는 시대다. 특히 직원들의 감성을 자극하고 이끌어내는 감성 리더십은 조직 내부의 갈등을 줄이고 효율을 높일 뿐 아니라 고객과의 관계를 강화해서 조직의 지속가능한 장기적 발전에 매우 중요한 역할을 할 것이다.
우종민 인제대 서울백병원 교수 jongmin.woo@gmail.com
필자는 서울대 의과대학을 졸업하고 미국 존스홉킨스 보건대학원에서 보건학석사(MPH)를 취득했다. 현재 인제대학교부속 서울백병원 정신건강의학과 교수로 재직하고 있다. 정신의학과 비즈니스 활동을 잇는 강연과 저술활동을 활발히 펼치며 ‘대한민국 리더들의 심리주치의’이자 ‘직장인의 마음을 가장 잘 이해하는 힐링닥터’로 이름을 얻었다. 저서에 <우종민 교수의 심리경영> <스트레스 힐링> <마음력> 등이 있으며 ‘대한민국 10대 명강사’(동아일보 소개)에 선정된 바 있다.
