분할된 회사의 일에 꼭 맞는 인력 배치가 성공열쇠

조직 내 서로 상이한 4개 사업부를 이른바 ‘회사 내 회사(Company in Company)’ 방식으로 운영 중이었던 A사는 한 개 사업부를 독립적인 자회사 B로 분사하기로 결정했다. 서로 다른 사업부 간 시너지 효과도 적을 뿐 아니라 전략의 집행과 통제에 복잡성만 가중된다고 판단했기 때문이다. A사 경영진은 그간 재무적으로 사업부 간 독립성을 어느 정도 유지하고 있었기에 분사하는 데 별다른 문제가 없을 것이라 생각했다. 하지만 분사와 관련된 소문이 사내에 돌자마자 뜻하지 않은 난관에 부딪히게 됐다. 바로 A사 노조가 인력재배치 과정에서 형평성 문제가 발생할 경우 파업도 불사하겠다고 나선 것이다. 분사와 직접 관련된 직원들은 아예 사내 게시판, 대자보 등을 통해 인력 배치 과정을 투명하게 밝히라고 강력하게 촉구했다. 이와 함께 A사 노조는 새로 분리될 B사 소속 직원들에게 부여될 권리를 A사와 B사에 똑같이 적용해달라고 사측에 공식 요청해 왔다.

분사에 따른 인력재배치 이슈: 직원 관점

A사 노조가 이런 요구를 하고 나서게 된 이유는 분사가 아무리 경영진의 전략적 판단에 근거한 것이라 하더라도 직원들의 시각에선 순수한 의도로 비쳐지지 않을 수 있기 때문이다. 이는 성장성이 높고 재무적으로 건전한 사업부와 성과가 부실한 사업부로의 분리, 즉 ‘굿 컴퍼니(Good Company)’와 ‘배드 컴퍼니(Bad Company)’로 구분하는 경우에 더욱 두드러진다. 실제 A사의 경우 B사로 분사해 독립하게 될 사업부의 성장률과 이익률이 나머지 3개 사업부보다 모두 높았다. 분사가 기업 정상화나 전략적 전환에 꽤 효과적인 방식임에는 틀림없으나 직원들 입장에선 향후 유망한 회사에 소속되지 못하고 정체된 사업부서에서 도태되거나 다른 회사에 매각돼 구조조정될 수 있다는 불안감에 사로잡혔고 이 때문에 분사 시도를 있는 그대로 받아들이려 하지 않았다.

B사로 분사될 사업부에 소속된 직원만 독립된 자회사 직원으로 배치하려는 A사의 의도 역시 노조 시각에서는 형평성에 문제가 있을 수 있다. 우선 B사로 분사될 사업부에 소속된 직원뿐 아니라 타 사업부의 직원들이 보다 나은 처우나 경력개발 가능성 등을 염두에 두고 B사에 소속되기를 원할 경우 경영진이 이를 무조건 배제하는 건 문제의 소지가 있다. 실제 B사 사업부가 다른 사업부와 교류가 적어 직무 전문성이나 독립성이 유지돼 왔다고 하더라도 사실상 제품개발 및 기술영업을 제외한 많은 직무 영역에서 산업에 관계없이 업무 간 공통성이 매우 높다. 인사, 총무, 재무, 회계 등 경영지원 관련 업무나 영업 및 고객서비스 등의 업무가 대표적 예다. 이런 경우에는 사업부가 달라지더라도 어느 정도의 교육 과정만 거치면 직원들이 업무를 수행하는 데 큰 문제가 없다. 따라서 경영진이 이제까지의 경험과 직무 전문성만을 근거로 직원들의 전적(轉籍) 요구를 거부하는 데에는 한계가 있다. 반대로 B사로 분사될 사업부의 직원 중 분사된 조직에 소속되기를 희망하지 않는 직원이 있을 수도 있다. 예를 들어 성장성보다는 안정성을 절대적으로 추구해 아무리 유명한 회사라도 지금보다 더 작은 회사에 소속되기를 희망하지 않는 직원들도 있고 평소 B사 사업부 외에 타 사업부로 소속되기를 바라는 직원들이 존재할 수도 있다. 따라서 직원 의사를 묻지 않고 일방적으로 경영진에 의한 인력재배치가 일어날 경우 형평성에 문제가 있을뿐더러 법적인 문제로까지 비화될 소지도 있다.

분사에 따른 인력재배치 이슈: 경영진 관점

노조의 이 같은 요청을 받게 된 A사 경영진은 분사될 사업부의 기존 인력을 B사로 우선 배치한다는 단순한 원칙에 대해 재검토하기로 결정했다. 그 과정에서 경영진은 크게 두 가지 시사점을 얻게 됐다. 우선 분사를 통해 성장을 가속화하려는 전략적 의도를 달성하기 위해서는 새로운 조직인 B사에 변화와 혁신의 분위기를 형성해야 한다는 점이다. A사 경영진은 기존 직원들이 그대로 같은 팀을 이뤄 일을 하게 한다면 재무적으로만 분사됐을 뿐 별다른 변화의 기운을 직원들이 느끼기 어려울 수 있다고 판단했다. 이에 따라 인력 구성이나 업무 부여에 있어 분사될 사업부 기존 인력을 그대로 배치하는 방식에서 벗어나 일정 정도의 변화를 추구하기로 결정했다. 이를 통해 조직의 긴장감을 높이는 것은 물론 개인에게 보다 강한 동기를 부여, 변화와 혁신의 분위기를 조성하는 데 초점을 맞추기로 했다.

또 다른 시사점은 인력재배치를 위한 별도의 기준과 과정을 만들어 향후 B사 전략 실행에 적합한 인재를 체계적으로 발굴하려는 노력이 필요하다는 점이다. 직무와 개인 간의 적합성을 체계적인 기준에 따라 꼼꼼히 따져보지 않고 경영진의 일방적 방침에만 의거해 인력 배치를 결정했다가는 경영진의 본래 전략적 의도를 실현하는 데 장애물이 될 수 있다. 예를 들어 B사로 분사될 사업부의 기존 임직원 중에는 신생 B사에 적합하지 않은 사람이 있는데도 무리하게 B사로 배치했다가는 B사의 조기 안정화에 걸림돌이 될 수 있다. 반면 인력재배치에 필수적인 직무 적합도에 대한 검증 과정을 거치다 보면 필연적으로 인재들과 보다 많은 소통을 하게 된다. 이는 B사로의 분사 및 인력재배치와 관련된 경영진의 입장을 직원 개개인에게 충분히 설명할 수 있는 좋은 기회가 된다. 불필요한 오해와 긴장을 예방할 수 있는 데 도움이 되는 것은 물론 B사의 조기 안정화를 위협하는 각종 리스크를 줄일 수 있다. 이를 통해 기존 A사와 신생 B사 양사 모두에 변화에 따른 동요를 줄이며 조직을 안정화시키는 데 기여할 수 있다. 때로는 노사 간 불필요한 오해나 좋지 않은 감정 등의 문화적 요소가 법적인 공방으로까지 비화되기도 한다는 점을 고려할 때 인재들과 보다 많은 대화를 하며 직무의 적합도를 논의할 수 있는 과정과 시간을 가지는 건 변화에 따른 리스크를 줄이는 데 상당히 효과적이다.

위와 같은 판단하에 A사 경영진은 경영진의 전략적 의도는 물론 직원들의 희망이나 의지를 모두 수용할 수 있는 안을 개발해 노조와 소통하기로 결정했다. 즉, 노조의 요구를 배제하기보다는 오히려 적극적으로 인력재배치를 위한 기준과 절차를 새롭게 정립할 필요성을 인정하고 나섰다. 특히, 노조 스스로 ‘B사로 옮기기를 희망하는 직원이 많으니 모든 직원에게 공평한 기회가 주어져야 한다’고 인정한 만큼 경영진이 공평한 기회 형성의 방법으로 제시한 직무 적합도 평가를 반대할 명분이 없어져 버렸다. 이에 따라 정치 논리보다는 역량과 업적의 논리로 인력을 재배치할 수 있는 가능성이 훨씬 커졌다. 결과적으로 경영진에게 더 유리한 상황이 연출된 셈이다.

분사를 위한 인력재배치 기준 선정 시 고려사항

A사 경영진은 인력재배치를 어떻게 하느냐에 따라 조직에 다양한 리스크가 발생할 수 있다고 판단했다. 이에 따라 우선 각 기준과 이로 인한 결과가 초래할 긍정적 효과와 부정적 효과를 다음과 같은 관점에서 검토했다.

1)경영진 관점

● 향후 사업전략 실행력: ‘신규 B사의 사업전략 달성을 위한 경쟁력 강화에 대한 영향’과 ‘기존 A사의 타 사업 부문 사업전략 달성에 대한 영향’을 동시에 고려

● 기존 사업 영속성: 신규 B사 및 기존 A사 두 조직의 핵심기능 및 직무의 영속적 운영

2)직원 관점

● 직원 만족도 및 노조 요구사항: 더 대다수의 직원이 만족할 수 있는가?

3)실행 현실성

● 실행 용이성: 대직원 커뮤니케이션 용이성, 실행에 소요되는 시간 및 비용, 기존 인사제도와의 연계성 등

● 법적·제도적 제약요인: 소속 변화를 위한 절차 및 기준의 법적 타당성 유무, 소속 변화에 따른 고용조건 및 계약의 변경 가능 유무 등

일반적으로 인사제도나 노무적인 변화를 추진할 경우 법적·제도적 제약이 있는지 여부를 살펴보는 데서부터 출발하곤 한다. 하지만 이런 방식을 따르게 되면 너무 소극적이고 현재와 유사한 안이 나올 때가 많다. 법과 제도에 존재하는 유연성과 탄력성을 활용할 수 있는 기회도 잃을 수 있다. 따라서 A사는 경영진과 직원 모두에게 만족스러울 만한 관점인지를 먼저 검토한 후 여기서 선정된 기준 및 절차가 법적으로나 제도적으로 문제는 없는지, 실행을 하는 데 용이한지를 파악해 인력재배치안을 도출했다. (그림 1)

분사를 위한 인력재배치 기준

상기의 과정에서 A사가 도출한 인력재배치를 위한 주요 기준은 다음과 같다.

1)직무수행적합도: 신생 B사에서 수행할 주요 직무에 대한 개별 인재의 적합도. 직무역량을 기반으로 한 직무적합도평가(Job Fit Assessment) 결과, 관련 직무 수행경력, 해당 직무에서의 과거 성과, 해당 직무가 요구하는 자격요건 (자격증 등) 충족도 등을 종합해 회사(경영진) 입장에서 개인과 직무 간의 적합도를 측정. 당장 현재의 직무수행 가능성뿐 아니라 해당 직무수행을 통해 향후 개인의 경력이 발전할 수 있는 가능성까지 포괄적으로 검토 가능. 팀장 이상 관리자급의 경우 직무역량 외 리더십 역량을 고려해 직무뿐 아니라 해당 포지션을 수행하는 데 상대적으로 더 나은지까지 추가 고려.

2)개인의 희망 및 의지: 신생 B사에서 근무하고 싶은 개인의 의사. 다만 회사에 소속되기를 원하는 개인의 의사가 아니라 B사에 존재하는 특정 직무수행에 대한 개인의 희망이어야 함. 구체적으로 개인의 경력 관리와 B사의 전략 달성에 어떤 긍정적 영향을 줄 수 있는지 직원 개인 관점에서 기술, 인력재배치 담당자나 관련 상위 관리자를 설득하는 방식으로 전개.

A사는 위 두 가지 기준을 기준으로 핵심 직무 영역과 일반 직무 영역 간 차이를 두고 인력재배치를 추진했다. 팀장이나 임원 등 전략적 중요성과 전문성이 중시되는 자리에는 경영진 관점(향후 사업전략 실행력 및 기존 사업 영속성)에 더 무게를 두고 포지션 기반의 전략적 배치를 추진했다. 나머지 일반적인 직무의 경우에는 직원의 입장(직원 만족도 및 노조 요구사항)을 더 중시해 전적 희망자와 필요 인력 수를 우선적으로 고려했다. 즉 해당 부서가 소요 인력에 대해 공모하면 이동을 희망하는 인력들이 등록하는 내부 인력시장을 형성, 자율적으로 인력을 배치했다. 이처럼 인력재배치 과정에서 직원의 희망과 의사라는 노조의 요구를 좀 더 적극적으로 반영함으로써 자칫 발생할 수 있는 조직 내 잡음을 최소화할 수 있었다. (그림 2)

 

분사를 위한 인력재배치 진행 절차

복잡한 기준만큼이나 더욱 중요한 건 분사 진행 절차다. 분사를 위한 인력재배치 기준의 경우 모두가 객관적이라고 인정하는 기준을 도출하기란 사실상 불가능하다. 특히 직무수행적합도 같은 기준은 노조나 직원의 관점에서는 공정성이나 객관성의 시비를 불러일으킬 소지가 다분하다. 따라서 합리적인 절차에 의해 불완전한 기준을 보완함으로써 직원들의 수용성을 높이는 게 안정적인 실행을 담보하는 데 훨씬 현실적이다. A사 경영진이 노조와 협의를 통해 확정한 인력재배치 절차는 다음과 같다.

1)B사 직무 단위별 3개 년 인력계획 확정: 직무 단위별 향후 3개 년 필요 인력 규모 도출.

2)B사 인사제도 확정: 직원들에게 전적 희망 의사를 묻거나 인력재배치와 관련된 커뮤니케이션을 하기 위해서는 신생 B사의 처우를 포함한 각종 인사제도가 이미 확정돼 있어야 함.

3)분사배경 및 이유, B사의 주요 직무 및 경영전략, B사로의 인력재배치 절차, B사의 인사제도 등에 대한 대직원 커뮤니케이션(설명회 등) 실시.

4)독립될 B사에 소속되기를 희망하는 직원 의견조사: 기존 B사로 독립될 사업부 직원뿐 아니라 타 사업부 직원들에게도 조사를 개방하며 B사 주요 직무 단위에 대한 수행희망 의사를 조사.

5)직무수행적합도 평가: 단위 직무별 희망자 대상 직무수행적합도 평가 실시. 희망자가 많아 직무수행적합도 평가에 상당한 시간과 비용이 소요될 것으로 예상되는 경우 예측 필요인력에 비해 희망자가 많은 직무 단위에 한해 직무수행적합도 평가 실시. 다만 분사 초기 B사로 분사할 기존 사업부에 소속된 직원이 동일한 직무를 희망하면 직무수행의 영속성 및 안정성을 위해 직무수행적합도평가 결과에 가점을 부여.

6)전적 촉진을 위한 사내 캠페인 실시: 필요 인력에 비해 희망자가 적은 직무단위로의 인력전환 촉진을 위한 각종 인센티브 제시(교육기회 및 특별 인센티브).

7)B사 단위 직무별 수행 인력 확정: 개인의 희망과 직무수행적합도 모두 높은 인력에게 우선권 부여. 다만, B사로 분사될 기존 사업부가 아닌 타 사업부에 소속된 직원에게 우선권이 부여될 경우 반드시 해당 직원이 현재 A사에서 수행 중인 직무의 후임자 선정 및 인수인계가 전환기관 동안 완수될 수 있는지에 대한 검토 및 보완계획 수립 필요. 해당 직원이 업무 적합도가 B사에서보다 현재 수행 중인 업무 영역에서 월등히 높거나 해당 직원에 대한 현 평가권자의 전적 반대가 강한 경우 심층면접을 통해 전적 일시 조정 등의 차선책을 수립. 다만, 원칙적으로는 본인이 희망하고 희망자 중 가장 직무수행적합도가 높은 경우 현 직무 평가자의 의견과 관계없이 본인의 희망의사를 최대한 존중. (그림 3)

 

8)잉여인력 관리: B사로 분사될 기존 사업부의 인력이 B사로 전적을 희망했는데도 탈락하는 경우 ①A사 내에 적합한 직무를 소개해 재배치 ②B사 직무 중 필요 인력에 비해 희망자가 적은 직무 소개 후 재배치 ③위로금 및 이직 정보 제공을 포함한 재취직 알선(outplacement) 서비스 제공 등 3가지 대안 중 직원이 희망하는 하나의 대안을 선택.

9)B사 전적 확정자에 대한 B사 전략, 사업모델 및 처우를 포함한 인사제도 공유 및 교육

10)인사발령: 직급, 보상, 직무 정보의 확정 및 시스템 입력 및 공고

11)인력/직무 불일치(mismatch) 해소를 위한 중재 및 조정: 분사 후 약 3개월가량 실제 업무 수행 경험 후 인력-직무 간 불일치가 심하다고 판단되면 해당 직무수행자 개인 또는 그 관리자의 요구로 중재 및 조정 가능. 우선적으로 B사 내에서 다른 직무 수행자와의 직무 교환을 추진하고 불가능할 경우 A사에서 수행하던 기존 업무나 유사 업무로의 복귀 추진. 모든 게 불가능한 경우 본인의 희망하에 재취직 알선 서비스 제공.

결론

상기 A사의 사례는 소규모 기업이든 대기업이든 모두 적용 가능한 방법이지만 아무래도 모기업과 신규 분사될 조직 모두 일정 규모 이상일 경우에 그 유용성이 더욱 크다. 소규모 벤처기업의 경우 아무래도 체계적인 제도와 방법에 근거해 신속히 인력재배치를 추진하기에는 시간과 비용상의 무리가 따르기 때문이다. 재배치할 인력풀이 제한적인 상황도 많아 위와 같은 거창한 방법론이 필요하지 않은 경우도 많다.

창의적인 기업문화와 성과 간 관계에 대한 머서(Mercer)의 연구에 의하면 가장 성공적인 분사는 대부분 소규모 팀제에 기반한 회사에서 활발하게 목격되며 분사 후 성과 측면이나 조직 규모에서 성장을 이룬 경우도 많다. 목표가 뚜렷한 소규모 팀제에서는 팀원 모두 해당 목표에 대해 뚜렷한 동기를 갖고 달성 의지가 강하며 이를 위한 위험감수에도 적극적이기 때문에 분사에 따른 인력재배치나 조직상의 이슈가 크게 발생하지 않는다. 또한 소규모 팀이 분사된 후 원래 팀원들이 핵심직무를 맡고 이후 조직의 성장에 따라 외부인재를 충원할 수 있기 때문에 기존 인력과의 이해관계에 얽매이지 않고 탄력적이고 전략적으로 인재를 운영할 수 있다.

민간기업의 규모가 커지고 한 조직 내 사업 스펙트럼이 확대되면서 선택과 집중을 통한 효율성에 대한 요구가 다시금 높아지고 있다. 따라서 회사 내 회사 조직을 가진 대규모 민간기업의 경우 향후 회사분할을 추진할 가능성이 크다. 조직 내 쌍방향 소통과 직원 의견수렴이 강조되는 현 세태에서 일방적으로 회사의 관점만 고려해 분할에 따른 인력재배치를 실행한다면 구성원의 반발과 조직의 사기저하라는 역풍을 맞을 수 있다. 분할이나 분사는 개별조직에 다양성이나 새로움을 강화하는 계기로서도 매우 유용하다. 따라서 실행의 용이성에 집착해 분할 및 분사시점을 기준으로 현 조직과 직무를 자동 재배치하는 방식을 따르기보다는 내부 인력시장을 만들어 직무와 인재 간의 적합도를 기준으로 새로운 인재를 배치하려는 노력이 필요하다.

박형철 머서코리아 대표 andy.park@mercer.com

박형철 대표는 연세대 사회학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사, 미국 테네시주립대에서 마케팅 전공으로 경영학 박사 학위를 취득했다. 앤더슨컨설팅과 대우경제연구소를 거쳐 머서의 한국 지사장 겸 대표로 재직하고 있다. 국내 주요 대기업의 글로벌 인재관리 전략, M&A 후 인사통합 및 성과관리 전략 프로젝트를 수행해왔다.