“나는 잘할 수 있다” 긍정의 소용돌이를 만들자

긍정 조직을 개발하기 위한 두 가지 접근 방법이 있다. 하나는 조직원들에게 우리 조직의 긍정적인 점을 찾게 하고, 조직의 미래를 함께 꿈꾸는 방법이다. 또 다른 하나는 조직원 개개인의 긍정성을 개발하고, 이를 조직의 가치와 비전에 연결해 성장하도록 돕는 방법이다.

헤고스랩은 패널 기반의 리서치 전문기업인 엠브레인(Embrain)과 함께 지난 2월 24일부터 3월 3일까지 대한민국 직장인(20∼40대) 500명을 대상으로 직장인의 행복 수준과 조직 내 긍정경험에 대한 온라인 조사를 진행했다. 이번 조사에서는 응답자의 주관적 행복 수준, 일터에서 경험하는 긍정 정서 시간, 조직 만족도, 조직 내 행복 요인 등을 질문했다. 조사 결과를 보기 전에 자신의 주관적 행복 수준(Subjective Happiness Scale)부터 간단히 확인해보자. <그림1>의 4가지 문항에 답한 후 그 결과를 4로 나누면 행복지수가 나온다.

이번 설문에 참여한 20∼40대 남녀 직장인의 평균 행복 지수는 7점 만점에 4.5점이 나왔다. 남녀의 차이는 크지 않았으나 30, 40대에 비해 20대 직장인의 행복 수준이 다소 낮게 나타났다. 개인이 갖고 있는 행복 수준의 차이에 따라 조직에서의 삶이 어떻게 다른지 살펴보자. 결과에 따르면 ‘행복지수’ 상위 그룹이 조직 내 긍정 정서를 경험하는 시간이 많은 것으로 나타났다.

그렇다면 직장에서 개인의 행복 수준에 영향을 주는 요인은 무엇일까? 분석 결과 연봉수준(68%), 동료와의 관계(43%)가 다른 요인보다 높게 나타났다. 근무환경(34%), 업무와 적성의 일치(33%), 복지혜택(31%), 근무시간(28%) 등이 뒤를 이었다(3개 요인 복수 선택).

여기서 주목할 만한 사실은 ‘행복지수’ 상위 그룹은 다른 두 그룹과 비교했을 때 행복요인으로 ‘연봉수준’을 선택한 이들의 비중이 낮았다는 것이다. 이들 중에는 ‘동료와의 관계’를 선택한 사람의 비율이 높았다. 이는 돈이 중요하지 않다는 게 아니라 행복수준이 높은 사람들은 돈뿐 아니라 다른 요인들도 상대적으로 많이 고려한다는 것으로 해석할 수 있다.

이번 조사 결과를 요약하면, 조직 내에서 개인의 행복 수준은 긍정 정서 경험 및 조직 만족도와 관련 있다는 사실이다. 조직원의 행복 수준을 높이는 방법으로 연봉, 복지, 근무 환경과 더불어 조직원 간 관계 향상이 중요하다. 특히 여성이 많은 조직일수록 더욱 신경을 써야 함을 알 수 있다.

긍정 정체성에서 시작하는 긍정 소용돌이, PIPS

PIPS(Positive Identity Positive Spiral)는 긍정 정체성에서 시작하는 긍정 소용돌이라는 의미로, 긍정심리학을 바탕으로 마케팅 기법을 활용해 개발한 긍정 훈련 프로그램이다. PIPS는 조직개발 전문가, 마케팅 리서치 전문가, 광고 전문가들과 함께 헤고스랩이 2010년 독자적으로 개발한 방법론이다. 조직 인적자원개발(HRD) 담당자들의 도움으로 현장에서 PIPS 내부 모듈들이 계속 개발, 보완되고 있다. 프로그램의 핵심은 개인이 가진 차별적인 긍정성을 개발하고, 긍정 정서를 변화와 성장의 에너지로 전환하는 것이다. 조직원의 행복한 성장을 기반으로 한 리더십 개발, 조직 단위 및 직급별 교육훈련, 조직문화 개발 등에 적용하고 있다. 개인의 긍정성을 조직의 긍정성(Positive Core)으로 연결하는 데 주력하고 있다.

조직 차원에서 살펴보면 긍정 정서 개발은 조직원의 심리적 불안정으로 발생하는 숨겨진 손실(조직이탈, 근무태만 등) 예방에 도움이 된다. 긍정으로 확장된 조직원의 사고 범위는 새로운 성장을 위한 창의적 아이디어를 만들어내고, 긍정 에너지는 새로운 역할과 사업영역에 필요한 도전정신으로 이어진다. 무엇보다 긍정이 소통되고 교류되는 조직 문화에서는 조직원 간의 관계향상을 기대할 수 있다. 즉, 긍정 정서 개발은 조직의 지속 가능한 성장을 위한 에너지와 활력을 불어넣는 과정이라 할 수 있다.

조직에서 긍정을 이야기할 때, 이에 대한 반론도 만만치 않다. 가장 흔하게 제기되는 것이 긍정이 이끄는 낙관적 시각 때문에 현실의 문제를 간과하기 쉽다는 지적이다. 일이 잘될 것이라는 믿음과 미래에 대한 밝은 꿈만으로 현실은 바뀌지 않는다고 냉철하게 비판하는 이들이 많다. 하버드대에서 행복학 강의로 명성을 얻었던 탈 벤 샤하르(Tal Ben-Shahar) 교수는 낙관주의, 즉 긍정적 시각과 관련해 ‘맹목적 긍정’에서 ‘이성적 긍정’으로 전환해야 한다고 강조한다.

PIPS는 프로그램을 개발할 때 마케팅 분야를 벤치마킹했다. 산업화 초기 마케팅은 소비자의 니즈에 소구했다면 현대의 마케팅은 브랜딩을 통해 지속적인 긍정 관계를 개발하는 데 집중하고 있다. 즉, 우리 제품이 좋다고 외치는 게 아니라 다른 제품들과 차별화되는 긍정 요소를 뽑아 새로운 정체성을 만든다. 이 정체성에 감성을 더해 지속적으로 고객과 소통하며 긍정적인 관계를 유지한다. PIPS는 소비자-브랜드 간의 관계를 향상시키는 방법을 조직원-조직원, 조직원-조직 간의 관계에서 활용하고 있다.

1.조직원의 긍정 정체성 (Positive Identity) 개발

조직원의 긍정성은 개인에게 성장 에너지를 심어주는 동시에, 상사의 리더십, 나아가 긍정 조직 문화를 개발하는 데 중요한 자원으로 활용할 수 있다. PIPS는 긍정성 개발을 위해 긍정 정체성이란 개념을 이용한다. 단순히 조직원의 긍정적인 측면을 발견하는 것은 지속성과 활용성이란 관점에서 한계가 있다. 예를 들어 ‘칭찬하기’라는 캠페인을 진행한다고 하면, 조직원의 긍정적인 부분들이 발견되고 이는 긍정적인 조직 문화를 만드는 데 기여한다. 하지만 단순한 이벤트성에 그치는 사례가 많아 지속적인 효과를 기대할 수는 없다.

①긍정성+진정성+차별성=긍정 정체성 조직원의 긍정성 개발을 위해서는 진정성과 차별성을 함께 고려해야 한다. 진정성의 뜻은 대상에 대한 외적, 내적인 일치라고 볼 수 있다. 개인에게 있어서는 ‘자신이 보는 나’와 ‘남이 보는 나’를 동일하게 만들어가는 것이 진정성을 개발하는 것이다. 이를 긍정성과 연결하면 ‘내가 보는 긍정적인 점’이 ‘남이 나를 봤을 때 발견하는 긍정적인 점’과 일치하는 것이다. 예를 들어 어떤 조직원은 창의성이 높다고 동료로부터 인정받는데 정작 자신은 이에 대해 고개를 갸웃거린다. 또 자신은 책임감이 강하다고 생각하는데 타인들은 이를 인정하지 않을 수도 있다. 긍정성 개발에 진정성을 반영하려면 이러한 시각 차이를 이해하고, 자신에 대한 이해를 바탕으로 자신과 연결된 긍정성을 선택하는 과정이 필요하다.

차별성은 모든 사람에게 잠재된 속성이다. 사람은 누구나 다른 경험이 있고 성격도 다르다. 처음부터 특정 기준과 카테고리로 사람을 설명하면 개인의 차별성을 밝혀내기 어려울 수 있다. 최근 들어 많이 활용되고 있는 강점이나 성격 유형을 진단하는 검사는 비교적 간단한 방법으로 사람을 정의하고 그룹화한다. 이런 방법은 개인의 특성을 빨리 설명하는 데는 도움이 되지만 그 사람을 전체적으로 이해하기엔 한계가 있을 수밖에 없다. 해석을 받아들이는 피검사자의 반응에 따라 활용도가 달라질 수 있다. 그러므로 차별성을 발견하기 위해서는 유형화 검사와 함께 다양하고 유연한 시각에서 자신을 이해하려는 노력이 필요하다.

②질문을 통해 긍정 정체성 발견 PIPS는 진정성 있고 차별화된 개인의 긍정성, 즉 긍정 정체성을 발견하는 것으로 시작한다. 이를 위해 활용하는 게 열린 질문 기법이다. 질문은 사람이 생각할 수 있도록 돕는 도구다. 일반적으로 사용하는 질문 중 몇 가지 예를 들면 아래와 같다. 질문은 자유연상, 사회적 의미, 성격, 강점, 관심분야, 미래 등의 주제로 구성되며, 답변은 현재-미래형으로 답할 수 있다. 답변에 들어갈 수 있는 단어나 구절은 현재의 본인과 연결되지 않더라도, 미래에 본인이 희망하는 것이어도 무방하다.

PIP의 열린 질문 예시

나를 생각하면 ____________(가)이 떠오른다

인터넷에서 나를 찾으려면 ____________(으)로 검색하면 된다

나는 내 성격 중 ____________(은)는 좋다고 생각한다

나는 ____________(을)를 상대적으로 잘한다

10년 후 최고의 나를 생각하면 ____________(가)이 떠오른다

PIPS에서는 질문에 대한 답변을 단어나 구로 작성하며, 이를 eTag®, 한글로는 자아태그라고 부른다. 자신에게 태그를 붙인다는 개념으로 사용하며 부정적 의미는 제외하고 진행한다. 질문에 따라 자아태그를 모아가며 자신에 대한 의미와 긍정적인 점에 대한 자료를 수집한다.

③관계에서 확인하는 정체성 질문을 통해 내가 보는 나의 긍정적인 점은 비교적 쉽게 발견할 수 있다. 하지만 자신이 생각하는 자신의 긍정성에 대한 확신은 쉽게 생기지 않는다. 그래서 사회적 관계를 이루고 있는 동료 및 팀원으로부터 자신에 대한 긍정 의미를 찾아보는 작업이 필요하다.

PIPS에서는 주변인과 지인으로부터 자신에 대한 자아태그를 수집하는 과정을 거친다. 조직에서는 팀 동료 또는 다른 팀의 조직원으로부터 도움을 얻는다. 앞서 제시했던 질문 중 일부를 골라 동료에게 자신에 대한 질문을 던진다. 이 과정은 온라인 설문이나 현장에서 포스트-잇을 활용해 서로에게 태그를 붙여주는 식으로 진행할 수 있다. 예를 들어 동료에게 ‘당신을 생각하면 _______(가)이 떠오른다’ ‘당신은 ______(을)를 잘한다/잘할 것 같다’ ‘당신의 긍정적인 점은 ______이다’ 등의 질문을 던져 자신의 자아태그를 수집할 수 있다.

이 과정은 긍정적 시각을 훈련하는 동시에 자신에 대한 긍정적인 점을 수집해나가는 과정이기 때문에 즐거움을 동반한다. 긍정 정체성 개발은 향후 주변에 긍정적인 영향을 끼치는 것을 목적으로 하고 있으므로 외부에서 보는 나를 알고 넘어가는 과정도 꼭 필요하다.

④내가 선택하는 나의 긍정 정체성 자아태그 수집 과정을 거치면 개인별로 적게는 50개에서 많게는 100개 이상의 자아태그를 갖게 된다. 자아태그에 적혀있는 자신과 관련된 의미를 통해 나를 이해하고, 나와 타인의 시각 차이를 알 수 있다.

수집된 자아태그는 자신의 인생에서 중요도 및 자신을 얼마나 잘 표현하는지에 따라 분류한 후 최종적으로 긍정정서가 기대되는 태그를 선택한다. 즉, 자신과 관련된 의미 중 인생에 중요하게 기여하고, 사회적 관계 속에서 인정받고 싶은 것을 긍정 정체성의 핵심 요소로 뽑는다. 일반적인 PI(긍정 정체성) 과정에서는 현재 나를 대표하는 의미 4가지, 미래에 키워나갈 의미 4가지가 결과물로 나온다

⑤긍정 관계를 위한 지속적 노출 8가지의 자아태그는 긍정관계 향상을 돕는 효과적인 소통 도구가 된다. PIPS 과정에서 자아태그 선택과정이 끝나면 조직원 간에 자신의 자아태그를 소개하는 시간을 갖는다. 각각의 자아태그는 수많은 단어 중 하나에 지나지 않지만 개인이 선택한 자아태그 뒤에는 그 사람의 고유한 경험과 이유가 존재하기 때문에 누구나 쉽게 자아태그를 주제로 이야기를 풀어나갈 수 있다. 긍정의 의미가 주를 이루므로 이를 공유하는 과정에서 자연스럽게 긍정의 분위기가 형성되며, 참여한 사람들 간의 벽도 허물어질 수 있다.

PIPS는 마케팅의 광고 개념을 활용하고 있다. 개인의 긍정 정체성도 반복해서 노출해야 그 효과를 기대할 수 있다. 교육 후 조직 현장에서 자신과 관련된 긍정 의미들이 소통되고 확산될 수 있도록 자신의 자아태그를 활용해 미닝트리(Meaning Tree)라는 오브제(Objet)를 만든다.

미닝트리는 각 개인의 긍정 정체성을 표현하는 하나의 광고물이다. 이를 업무 공간에 배치해놓으면 어떤 반응이 생길까? 미국의 학자 크루그먼(Krugman)이 말하는 광고 노출에 대한 사람들의 반응은 첫 번째 노출 시 ‘이것이 무엇일까?(What is it?)’, 두 번째 노출 시 ‘무엇에 관한 것일까?(What of it?), 세 번째부터는 이를 상기시키는 역할을 한다고 한다.

만약 당신의 옆 동료 책상에 미닝트리가 놓여 있다면 자연스레 노출 횟수가 증가하면서 당신도 비슷하게 반응할 수 있다. 동료가 가진 의미에 관심이 생기고, 시간이 지나면 동료의 긍정적인 점이 자연스레 떠오르는 것이다. 미닝트리라는 오브제가 없다면 교육이나 워크숍에 참가해 그저 즐겁게 지내다가 온 기억만 남게 된다.

실제 기업에서는 PI 과정을 개인 차원을 넘어 조직 차원에서도 활용하고 있다. 긍정 정체성으로 선택된 자아태그는 조직원 개인을 이해하는 데 도움이 된다. 이를 조직 단위로 모아 보면 방향성 설정을 위한 키워드가 될 수 있다. 예를 들어 미래에 키우고자 하는 자아태그를 모아 살펴본 결과, R사의 중간관리자는 여행, 재테크, 행복한 가정과 관련된 내용이 많았고, A사 중견사원은 영어, 추진력, 리더십 등이 나타났다. 이를 해당 조직의 복지나 교육훈련에 반영할 수 있다.

더 나아가 N사는 자아태그를 활용해 새로운 개념을 조직도로 만들었다. 기존 조직도가 이름/내선번호/e메일 등의 접촉(Contact)을 위한 정보로 구성돼 있다면, 이름/자아태그를 활용해 조직원간 소통(Connect)을 도울 수 있는 조직도를 만들어 전시하기도 했다. 다른 팀에서 일하는 동료가 중요하게 생각하고 인정받고 싶어하는 게 무엇인지 조직 내에서 쉽게 공유토록 한 것이다.

PI 과정은 조직원 개인에 사실상 무게가 실려 있다. 조직과의 연결고리에 물음표를 던진다면, 조직은 결국 조직원으로 구성된다는 기본적인 명제를 강조하고 싶다. 결국 조직원 개인의 긍정성 개발은 조직의 긍정성을 개발하는 것과 같은 의미다. 표면적인 변화가 아니라 내부적인 변화를 만들어가는 방법이며, 구성원이 긍정적으로 변화하는 것이 진정한 긍정 조직의 첫걸음이다.

2.조직 내 긍정 소용돌이 (Positive Spiral) 확산

긍정 소용돌이(PS)는 조직원의 긍정 정체성(PI) 개발을 지원하고 조직의 긍정성과 연결하는 과정이다. 개인이 가진 긍정성이 성과 향상을 위한 강점으로 발전하고 조직 내 동료들에게 긍정적인 영향을 끼치도록 이끌어주며, 조직원의 성장 방향에 조직이 추구하는 비전과 가치를 반영할 수 있도록 도와준다. PI 과정이 조직원 개인 차원에 집중했다면, PS에서는 ‘조직에서 나’로 확대된 의미를 찾아보고 실질적인 긍정 소용돌이가 일어날 수 있도록 액션 플랜을 세우는 활동이다.

①조직에서의 긍정 의미 확대 조직에서 조직원에게 부여하는 의미 중 하나가 직급이다. 주임, 대리부터 팀장, 부장, 임원까지 개인의 근속기간과 성과에 따라 새로운 역할을 부여하고 이를 조직 안에서 소통하기 위해서다. 하지만 직급이 어떤 조직원에게는 부정적인 의미가 되기도 하고, 어떤 조직원에게는 긍정적인 의미가 되기도 한다. 심지어 그 역할에 대한 의미를 모르는 사람도 종종 있다. PS에서는 자신의 새로운 역할에 대한 의미를 이해하고, 이를 자신의 긍정 정체성(PI)과 연결해 동료에게 긍정적인 영향을 미치도록 유도하는 과정이 진행된다.

S사는 대리/주임 과정에서 PIPS를 진행하고 있다. PI를 통해 지금까지의 나를 정리하고 긍정 정체성을 만들었다면, PS에서는 현재 조직의 해당 직급이 보여줬던 부정적인 상황에 대한 스토리를 수집하고 본인이 벤치마킹하고 싶은 해당 직급의 리더가 가진 특성을 자아태그로 수집한다. 예를 들어 대리진급자의 경우 바람직하지 못한 대리의 행동을 직·간접적으로 경험한 부정적 사례를 공유하고, 베스트 대리의 조건을 만족하는 대리상의 자아태그를 정리해 대리직급의 역할을 정의하게 된다. 이렇게 수집된 스토리와 자아태그는 단순 공유에서 끝나지 않고, 변화를 만들어내는 미래 스토리의 소재로 활용된다. ‘BEFORE&AFTER 역할극’을 통해 해당 조직에서 공감할 수 있는 난관을 재구성하고 조직 내에서 변화를 만들어가는 자신들의 행동을 먼저 체험함으로써 자신이 만들 긍정 소용돌이를 그려본다.

본 과정의 핵심은 새로운 역할의 의미를 본인이 선택하도록 하는 것이다. 미래의 후배들은 부정적인 상황에서 자신을 떠올릴 수도 있고, 본받고 싶은 선배의 모습으로 자신을 떠올릴 수도 있다. 미래의 조직 내 긍정 주인공이 될 수 있도록 새로운 직급으로 확대된 자신의 긍정 정체성을 조직에서 잘 키워나가도록 돕는 활동이다.

②진정성 리더십을 통한 긍정 리더 양성 이론적인 리더십은 좋은 방향성을 제시하지만 개개인의 독특한 현실에 적용하기에는 거리감이 있다. 즉, 리더로서 성공한 인물의 성공 공식이 자신의 특성과 거리가 멀 수 있고, 자신의 조직 상황과 맞지 않을 수도 있다. 그래서 PIPS를 활용한 리더십 개발은 개개인이 가진 긍정성을 바탕으로 조직 상황을 고려한 리더십을 개발한다. PI 과정에서 내적, 외적 자기를 이해하고, PS 과정에서는 조직과 연계된 자신만의 가치를 설정한 후 이를 개인의 고유한 리더십 역량으로 개발하도록 지원한다.

A사 중견 리더십 과정에서는 ‘내가 보는 나’ ‘팀원이 보는 나’ ‘동료가 보는 나’라는 세 가지 관점에서 자아태그를 수집하고 이를 바탕으로 PI를 만들었다. PS에서는 자신의 조직에 맞춤화된 중견 리더십을 함께 정의하는 시간을 가졌다. 조직 내 리더 중에서 본받고 싶은 사람을 떠올린 후 그 사람에 대한 자아태그를 수집했다. 이후 자아태그의 의미를 정리해 조직에서 필요한 리더십의 특성을 정의했다. 추가적으로 자신의 자아태그 중 중견리더에 필요한 리더십 요소를 뽑아 앞서 합의된 리더십과 연결지어 마무리했다.

예를 들어 어떤 그룹에서는 ‘무한도전’이라는 독특한 리더십을 만들어냈다. 무·한·도·전이란 조직원의 관계에서는 ‘무’한 신뢰, 회식자리에서는 ‘한’ 술-‘한’ 춤-‘한’ 노래, 회의 시에는 ‘도’발적 아이디어, 업무에서는 ‘전’광석화의 태도가 필요하다는 의미다. 개인별로 중견 리더에게 가장 필요한 역량을 자신의 자아태그에서 하나씩 뽑았는데 한 차장은 ‘전략적’이라는 키워드를 선택했다. 교육 후 한 차장은 ‘전략적인 무한도전’ 리더십을 이해하고 리더로서 자신을 키워나갈 방향과 실천계획을 세우게 된다.

③조직의 긍정성과 연결 조직 차원에서 긍정성은 조직의 핵심가치, 비전, WAY, 인재상 등으로 다양하게 표현된다. 추상적인 개념을 전파하기 위해 행동양식을 개발해 다양한 형태로 홍보하지만 조직원에게 이를 내재화시키기는 쉽지 않다. PIPS는 이를 개인의 자아 확대 개념으로 풀어나가며, 더 좋은 근무 환경을 위한 조직의 긍정성 개발로 접근하고 있다.

R사는 국외 본사에서 글로벌 기준으로 만들어진 ‘WAY’를 조직원에게 전파하기 위해 PIPS를 활용했다. PI과정을 통해 조직원의 긍정성을 개발하고 긍정적 시각에 대한 필요성을 제시한 후 PS에서는 WAY에 대한 주인공을 찾는 과정을 진행했다. PS에서는 조직의 WAY를 구성하는 의미와 관련해 조직원들이 가진 의미(자아태그)를 연결하는 작업이 포함돼 있다. 즉 조직의 WAY는 누구나 실천할 수 있는 가치이고, 누구나 WAY의 주인공이 될 수 있다는 것을 강조한다. 마지막은 WAY의 대표적인 행동에 대한 광고 콘티를 만드는 작업이다. 이 광고 스토리의 소재는 과거 조직의 경험에서 뽑아내고, 조직원이 직접 참여해 광고로 재미있게 각색했다. 이를 통해 WAY가 무엇인지 오랫동안 기억하고 그 WAY에 대한 숨겨진 스토리가 공유됐다.

④긍정 조직 문화 개발 어떤 조직이든 성과를 갈구하고 경쟁사회에서 일등을 추구한다. 하지만 지속가능한 성장을 위해서는 조직원이 조직 내에서 긍정정서를 경험하고, 나아가 일터가 행복 추구의 장이 될 수 있도록 지원해야 한다. PIPS를 활용한 긍정 조직 문화 개발은 조직원들이 서로의 긍정성을 인정하고, 긍정성이 강점으로 개발될 수 있도록 상호 지원함으로써 조직의 성장을 동반하는 즐거운 일터 만들기에 적용할 수 있다.

1등 기업을 추구하는 W사는 PIPS를 통해 전사 조직 마인드 변화 프로젝트를 진행하고 있다. 조직원 개개인의 PI를 바탕으로 미닝트리를 만들고, 미닝트리가 만들어내는 긍정의 숲을 전사적으로 확대하고 있다. PI 과정에서는 조직원들이 마음을 열고 서로 교류하는 긍정의 효과를 체험한다. 그리고 조직원 개인의 긍정 정체성이 조직 내 성과와 관계의 두 측면에서 강점으로 개발될 수 있도록 지원하고 있다. 예를 들어 ‘꼼꼼함’이라는 자아태그를 가진 직원이 ‘업무 체크리스트 작성’이라는 강점 플랜을 통해 성과를 향상시킬 뿐 아니라, ‘팀원의 생일과 경조사 챙기기’와 같은 조직 내 관계 향상을 위한 플랜도 동시에 수립한다. 무엇보다 W사의 경우 단순히 일터에서 긍정성 개발에 그치지 않고 조직원 개인 생활에 대한 점검을 함께 진행하고 있다. 삶과 관련된 8개 가치(직장생활, 가족, 친구, 기부/사회봉사, 취미/개인여가, 정신적 건강, 육체적 건강, 경제적 수준)에 대한 만족도를 점검하고, 개인별 우선 순위가 높은 가치를 기준으로 강점 플랜을 세워 조직원의 삶이 균형을 잡을 수 있도록 지원하고 있다.

마지막으로 PI 과정은 PS보다 항상 선행돼야 한다. 조직원에게 조직의 긍정을 일방적으로 외치는 것보다 조직원의 긍정성 개발을 통해 마음을 여는 것부터 시작해야 효과적이다. 긍정 소용돌이가 개인에서 끝나지 않고, 조직에 긍정 영향을 미치고, 나아가 조직 전체가 함께 만드는 긍정 소용돌이가 될 때 ‘긍정 조직’이라는 태그는 자연스럽게 당신의 조직에 붙을 것이다.

박정효 헤고스랩 대표 jung.park@hegoslab.com

필자는 한국외국어대 영어과를 졸업하고 마케팅 리서치회사인 TNS에서 한국 내 인터랙티브 리서치를 담당하고, TNS Regional 팀에 소속돼 한국 중국 일본 등의 오피스에서 리서치2.0을 교육했다. Myer-Briggs Type Indicator 일반 강사 과정과 미국 펜실베이니아대의 Foundation of Positive Psychology 과정을 수료했다. 긍정 조직과 행복을 연구하는 헤고스랩을 창업한 후 리서치 방법을 긍정심리학 이론과 결합해 긍정 조직 컨설팅을 하고 있다.