긍정 조직 구축 위한 솔루션
일을 통한 육성 기회
구성원에게 배울 가치가 있는 일, 자신의 업무 영역을 확장시킬 수 있는 새로운 일을 주는 것이 필요하다. LG전자는 구성원들에게 TDR(Tear Down & Redesign) 활동을 적극 권장하고 있다. 이는 문제 해결을 위한 활동으로 기존 업무 프로세스의 개선, 혁신 과제를 발굴해 해결하도록 하는 프로그램이다.
직무 순환
구성원들의 업무를 1∼2년 단위로 바꿔줄 수 있다. 범위를 확대한다면 완전히 다른 직무로의 전환도 고려해 볼 수 있다. 일본 미쓰이 물산은 다양한 사업 경험을 갖춘 Manager급 인재 육성을 목표로 2개 이상의 직무, 2개 이상의 해외 지역에서 근무하는 것을 승진 필수 요건으로 두고 있다.
핵심 인재 관리 프로그램
실력 있는 인재를 동기부여하고 조직에 대한 확실한 비전을 심어줄 수 있는 대표적인 방법 중 하나가 후계자 또는 핵심 인재 관리 방안이다. GE, IBM 등에서는 우수한 인재들을 대상으로 후계자 승계 관리(Succession Plan), HPI(High Potential Individual) 제도를 운영하고 있다.
직무 교육
적절한 때에 상위 수준의 업무를 수행할 수 있도록 교육시켜야 한다. 직원들도 어렵고 복잡한 일들을 하나씩 배워갈 때 자신이 성장하고 있다는 느낌을 갖는다. 직군(영업, 생산 등)을 구분한 뒤 직급에 따라 직무 교육과 관련된 육성 로드맵을 만들어 활용하는 것이 예가 될 수 있다.
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합리적인 목표를 설정하라
구성원들의 도전의식을 고취하고, 힘든 목표의 완수에 따른 성취감을 심어줄 수 있는 정도의 목표 설정이 바람직하다. 지나치게 높은 목표를 설정하는 것은 오히려 독이 될 수 있다. 합리적인 목표 설정을 위해서는 ‘해야 하는 것’과 ‘할 수 있는 것’의 균형을 찾아야 한다. 목표 의식을 심어주는 것과 동시에 적절한 지원도 필요하다.
‘감(Feeling)’이 아닌 데이터에 근거한 평가를 하라
평가의 객관성 확보에서 가장 좋은 방법은 실제 데이터를 가지고 평가하는 것이다. 물론 영업이나 생산직은 실적 데이터를 기준으로 평가할 수 있지만 그 이외의 직무에서는 객관적인 평가를 하기가 쉽지 않다. 직원들이 수행했던 프로젝트나 보고서 등을 기준으로 평가해 보는 것도 방법이다.
다양한 사람들의 의견을 수집하라
평가 대상자에 대해 가장 잘 아는 사람이 평가하는 것이 공정성 확보에 유리하다.
조직 리더의 시각도 중요하지만 함께 일하면서 겪어 본 사람이 더 정확한 평가를 내릴 수 있다. 이런 의미에서 상사, 부하, 동료들의 평가를 반영하는 것도 고려해 볼 만하다. 미국의 ASTD 연구에 의하면 조사 기업의 73%가 다면평가를 실시하는 것으로 나타났다. 물론 유의해야 할 부분도 있다. 팀워크를 저해하거나 인기투표 형태의 평가는 경계해야 한다.
평소에 관찰, 기록하는 습관을 가져라
인사고과가 마치 연말 행사처럼 여겨져서는 곤란하다. 상사가 밀린 숙제를 하듯 연말에 한꺼번에 몰아서 평가하면 직원들의 진면목을 제대로 파악하기 힘들다. 평가를 연말에만 하지 말고 분기나 반기별로 나눠서 하는 것이 좋다. 더 나은 방법은 평소에 직원들의 행동이나 성과를 관찰하고 기록하는 습관을 갖는 것이다. GE의 전임 CEO였던 잭 웰치도 평소에 부하 직원들을 주의 깊게 관찰하고 특이한 사항들은 간단히 메모를 남겼다고 한다.
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직원들의 어깨에 긍정이라는 날개를 달자
더글러스 맥그리거 교수의 X이론과 Y이론은 지금도 조직을 관리하는 데 있어 중요한 의미를 갖는다. 직원들을 감시하고 통제해야 할 비용으로 보는 시각(X이론)과 존중하고 개발해야 하는 자산으로 인식하는 시각(Y이론)은 조직운영의 근간이 되고 있다. 개인보다는 조직의 의사결정, 개성보다는 질서, 예측하기 어려운 ‘대박’보다는 예측 가능한 ‘평균’ 성과를 지향하는 조직일수록 X이론형 조직운영이 성과창출에 더욱 적합하다. 이런 조직에서는 직원들이 행복한지 아닌지의 여부가 성과에 큰 영향을 미치지 못한다고 생각하는 경우가 많다. 하지만 개성과 혁신이 중시되고, 현장에서의 빠른 실행력이 요구됨에 따라 조직원들이 회사에 대해 얼마나 행복한 감정(긍정 심리)을 갖고 있는지가 현재 및 미래의 조직성과를 결정하는 데 중요한 요인이 되고 있다. 긍정심리학의 대가인 미하이 칙센트미하이는 조직 내에서 발현되는 긍정심리의 상태를 Flow(몰입)로 정의내렸다. 직원들의 몰입이 기업의 성과를 창출하는 데 큰 영향을 끼치고 있다는 연구 결과도 많이 나와 있다.(그림1)
2010년 타워스왓슨은 전 세계 주요국 2만여 명의 직장인들을 대상으로 현 직장에서의 몰입수준을 묻는 서베이를 진행했다. 영국, 미국 직원들 중 20%는 자신의 업무에 완전히 몰입돼 있다고 답한 반면 한국, 일본은 이러한 직원들의 비율이 5∼6%에 불과했다. 몰입하지 않거나 마지못해 일한다고 응답한 직원들의 비율이 영국과 미국은 30∼40% 인 반면, 한국은 48%, 일본은 65%나 됐다.(그림2) 그렇다면 조직 내에서 긍정적 심리 수준을 측정한 뒤 이를 해석하고, 개선해가는 과정을 단계적으로 살펴보면서 긍정적인 조직운영 솔루션을 조명해 보고자 한다. 긍정적인 조직 만들기 솔루션은 의견수렴 → 측정 → 공유 → 개선방안 → 실행의 사이클로 이뤄진다.
①조직 내 목소리에 귀 기울여라
조직에서는 여러 가지 요인들이 직원들의 긍정심리에 영향을 끼칠 수 있다. 따라서 직원들과의 다양한 교류를 통해 직원들의 현재 긍정심리 정도와 여기에 영향을 주는 요인을 파악하는 것이 긍정적 조직 설계의 첫 단계다. 직원들과의 허심탄회한 대화를 통해 현재 조직 내의 이슈가 무엇인지 파악한다. 일반적으로 연구기관 및 컨설팅사들은 긍정심리와 관련한 각자의 모델을 갖고 있다. 타워스왓슨은 긍정심리상태를 직원들이 몰입(engaged)돼 있다고 해석하고 이를 이성적, 감성적, 행동적 측면으로 나눠서 살펴본다. 즉 △직원들이 회사 전략이나 가치에 얼마나 동의하는지(이성적) △회사에서 충분한 격려를 받고 있고, 회사를 자랑스러워 하고, 주변인에게 추천할 수 있는지(감성적) △회사를 위해 역량을 최대한 자발적으로 발휘할 의지가 얼마나 충만한지(행동적) 등의 세 가지 질문을 통해 직원들의 긍정적 심리수준을 파악한다.
의견수렴 단계에서 가장 신경 써야 할 부분은 어떤 요인으로 직원들의 몰입 수준이 감소 혹은 증가하는지를 파악하는 것이다. 부문 간 벽이 높고 권위적 조직일수록 직원들이 마음 속에 있는 얘기를 잘 꺼내려 하지 않는다. 이런 경우에는 아무리 잘 만들어진 진단도구를 도입해도 사람들이 솔직하게 답하지 않는다. 최악의 경우에는 긍정심리 상태를 진단조차 할 수 없는 상황을 맞게 된다. 따라서 자유로운 분위기에서 직원들과 대화할 때 최대한 눈높이를 맞추고, 개인정보 보장을 전제로 어떤 피드백이든지 경청하면서 직원들의 정서와 심리상태를 진단해 가야 한다. 조직에서 긍정심리 상태를 진단할 때 자주 범하는 오류는 현재의 몰입 수준이 높은지 낮은지에만 신경 쓰고, 정작 직원들의 실제 목소리는 간과하는 것이다.
②벤치마크와 비교해 객관적 시각을 확보하라
전 직원 서베이를 통해 직원들의 긍정심리 수준과 각 영향 요인들에 대한 긍정 응답률을 파악한 후에는 측정된 수준에 대한 올바른 해석이 필요하다. 적정한 비교대상을 선정해 벤치마크 대비 우리 조직의 수준이 어떠한지 살펴보면 직원들의 긍정심리 상태가 보통인지 문제수준인지 판단할 수 있다. 과거 대비 우리조직이 얼마나 나아졌는지, 동종업계 대비 수준은 어떠한지 비교와 판단이 필요하다. 벤치마크가 없다면 앞서 수행한 직원들의 의견수렴 결과나 서베이 시 직원들에게 가장 개선이 필요한 영역에 대한 질문을 추가해 이를 바탕으로 핵심 문제요인을 파악해야 한다. 서베이 질문이 수십 개나 되기 때문에 결과를 해석할 때 혼동과 어려움을 경험하는 곳들이 적지 않다.
이럴 경우 인과관계 분석(Key driver analysis: 결과변수인 몰입과 영향요인 간의 인과관계를 통계적으로 파악)을 통해 핵심동인을 파악하거나, 직원을 다양한 그룹으로 나눠 같은 환경에서도 유독 긍정 심리 수준이 낮은 직원들을 찾아내는 분석을 시도해볼 수 있다. 특히 직장 내 세대 간의 갈등이 많이 목격되고 있는 요즘, 세대별로 직원들의 상이한 관점을 일목요연하게 파악할 필요가 있다.
③ 참여형 조직문화를 구축하라
현재의 몰입 수준이 예상보다 높든 낮든 직원들과 솔직하게 결과를 공유하고 발전방안을 함께 모색하는 과정이야말로 긍정 심리를 극대화하는 데 최고의 성과를 발휘한다. 마치 직원들의 마음을 엿보기라도 하듯이 설문을 진행한 이후 아무런 피드백이나 액션이 따르지 않으면 직원들의 마음에는 오히려 부정적 심리가 증폭된다. ‘내가 작성한 설문 결과 때문에 인사 시 불이익을 받지 않을까’ ‘솔직하게 답해서 우리 부서 결과가 나쁘게 나와 부서장한테 찍힌 건 아닐까’ 등의 생각을 갖게 하면 안 된다.
기업에서 조직 진단을 진행하다 보면 자주 목격하는 상황이 ‘나를 제외한’ 다른 사람에게 문제가 있다고 생각하는 경우가 많다는 것이다. 결과를 공유하는 과정에서 이해집단 간의 불필요한 갈등이 야기되기도 한다. 조직의 현상을 있는 그대로 받아들이고 나부터 바뀌어야 나는 물론, 동료, 회사, 고객 및 사회가 행복해질 수 있다는 믿음으로 발전적인 개선방안을 논의하는 것이 조직 내에 긍정심리를 확산시키는 지름길이다.
최현아 타워스왓슨 부사장 Hyuna.Choi@towerswatson.com
이민영 타워스왓슨 수석 컨설턴트 Minyoung.Lee@towerswatson.com
최현아 타워스왓슨 부사장은 포항공대에서 산업공학 학사 및 경영정보시스템 석사 학위를 취득하고 미국 코넬대에서 MBA 과정을 밟았다. 포스코경영연구소 연구원, 싱가포르국립대 산하 품질생산성 본부 책임연구원, 맥킨지 컨설턴트 등으로 활동했다.
이민영 수석 컨설턴트는 연세대 영문학과를 졸업하고 시티은행을 거쳐 2003년부터 타워스왓슨에서 재직 중이다. 현재 타워스왓슨 서울오피스에서 조직진단 팀을 이끌고 있다.
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