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한 우물 판 K이사가 승진에 실패한 이유

62호 (2010년 8월 Issue 1)

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기업이 원하는 사람은?
대기업 계열 연구소에 근무하는 K이사는 얼마 전 연구소장 자리가 곧 바뀔 거란 소식을 접했다. 연구소 내에서 경력이 가장 길고 연구실적 또한 꽤 인정받고 있던 K이사는 이번 인사발령에 내심 큰 기대를 걸었다. 회사 안팎에서 연구소장으로 가장 유력한 인물로 자신이 거론되고 있었기에 특별한 변수만 없다면 소장이 될 수 있다고 믿었다.
 
그런데 인사발령 결과는 뜻밖이었다. K이사보다 2년 후배인 J씨가 연구소장으로 지목된 것. 이는 K이사에게는 곧 사직을 의미했다. K이사는 실망을 넘어 배신감과 분노를 느꼈다. 자신의 청춘을 바친 회사에서 한순간에 버림받은 기분이었다. 당장 사표를 던지고 싶었지만, 일단 냉정을 찾고 무엇부터 해야 할지 생각했다. 그런데 막상 이직을 하려니 이 또한 쉽지 않았다. 어디에서 어떻게 정보를 구해야 할지 막막했고, 몇 군데 이력서를 보내봐도 반응이 없었다.
 
이런 상황에서 K이사는 커리어 코치를 찾아왔다. 코치를 만나기 전, K이사는 J씨와 자신을 샅샅이 비교해 봤다. 그런데 비교하면 할수록 왜 회사가 자신이 아닌 J씨를 선택했는지 도무지 이해가 되지 않았다. 전공분야는 화학공학으로 같지만 J씨는 핵심 연구 분야에서 정통파도 아니었고, 학벌도 해외유학파인 K이사에 비해 나을 게 없었다. 게다가 J씨는 연구소에 오기 전 신규사업 부서에서 이것저것 사업을 펼쳤던 이력이 있어, 전형적인 학자 풍인 K이사로서는 J씨 경력에 일관성이 부족하다는 생각을 떨쳐버릴 수 없었다.
 
조직의 가치 상승에 기여하고 있는가?
오늘날 기업 경영은 소리 없는 전쟁에 비유되곤 한다. 계획이나 예측이 불가능한 돌발상황이 수시로 일어나는가 하면 영업, 관리, 연구개발, 생산 등 전 영역에 연관된 복합적인 문제들이 빈번하게 발생한다. 이는 곧 기업의 생존에 관한 문제로, 결국 이런 문제를 해결하는 열쇠는 ‘인재’에 달려있다 해도 과언이 아니다. 특히 고위직으로 갈수록 인재의 학력이나 경력의 표면적 요소보다는 리더십, 협상력, 문제해결 능력 등 심층적인 요소가 중요한 변수로 작용한다.
 
대부분 직장인들은 실무자 단계에서 시작해, 관리자를 거쳐 경영자(임원) 단계로 경력의 사다리를 오르게 된다. 이 사다리는 마치 피라미드와 같아서 위로 올라갈수록 자리가 줄어들고 경쟁이 치열하다. 그럼에도 많은 직장인들이 이 사다리의 정점을 목표로 일을 한다.
 
중요한 점은 단계마다 요구하는 바가 다르다는 것이다. 실무자의 경우 말 그대로 실무를 얼마나 잘 처리하는가가 가장 중요한 변수가 된다. 때문에 동일 업무에 대한 경험이 길고 업무기술 수준이 높은 사람이 인정을 받는다. 그러나 우수한 실무자가 곧 우수한 관리자가 되는 것은 아니다. 관리자는 실무자 시절의 경험을 통해 갈고 닦은 전문성을 바탕으로 일을 조직하고 구조화하는 역량을 갖춰야 한다. 리더십과 커뮤니케이션 능력에 대한 요구도 커진다.
 
관리자에서 다시 조직의 리더인 경영자(임원) 단계로 올라가는 것은 개인은 물론 조직 차원에서도 더 큰 도전이 된다. 경영자는 정책을 결정하는 주요 의사결정자로서의 역할을 하기 때문이다. 이 단계의 인재에게 기업이 원하는 바는 주어진 일을 꼼꼼하게 잘 처리하는 게 아니다. 전쟁과도 같은 경영환경에서 우리 조직에 승리를 안겨다 줄 수 있는 인재, 돌발적이고 복합적이며 다발적인 문제를 자신이 가진 모든 능력과 자원을 동원해 해결할 수 있는 인재를 원한다. 즉, 자기 자신의 능력보다 여러 사람을 통합시켜 조직의 가치를 올릴 수 있는 사람이 선택된다.
 
K이사가 연구소장 인사에서 고배를 마신 이유 또한 여기에 있었다. ‘연구’라는 직무상의 과제만 놓고 본다면 K이사가 J씨에 비해 부족한 점이 없었다. 그런데 ‘조직 전체의 성과에 얼마나 어떻게 기여했는가’라는 측면에서 본다면 어떨까? 커리어 코칭을 통해 K이사는 그간 자신의 경력 관리 실태를 살펴 봤다. 인사발령 전에 가졌던 몇 차례 경영진과의 미팅에서도 그는 “내가 무슨 무슨 일을 했고, 그 일이 얼마나 힘든 것이었고, 자신이 아니었다면 그런 어려움을 극복하지 못했을 것”이라는 내용으로 커뮤니케이션을 했다고 말했다. 반면 J씨는 “자신이 조직에 어떤 기여를 했는지, 현장의 아이디어를 어떤 방식으로 현실화했으며 앞으로는 어떻게 해 나갈 것인지”에 대한 부분에 초점을 맞췄다고 한다.
 
이는 비단 조직 내 승진이나 평가에만 국한되는 문제가 아니다. 경력 계발을 위해 이직을 하거나 전직을 할 때에도 회사에 어떤 가치를 기여했는지는 중요한 요소가 된다. 대체로 기업들은 철새처럼 잦은 이직을 하는 사람을 꺼린다. 그러나 한 곳에 오래 머물렀다는 사실 그 자체가 특별한 강점이 되지는 않는다. K이사는 한 조직에서 한 우물만 팠다는 장점은 있었지만, 한 우물을 판 결과가 무엇인지를 제시하지는 못했다. 때문에 다른 기업에 이력서를 제출해도 큰 관심을 끌지 못했다. K이사의 사례는 한 조직에서 오랫동안 경력관리를 해온 사람과 잦은 이직을 한 사람 모두에게 시사점을 준다.
 
실무자 단계에서 가장 중요한 자원은 자기 자신이다. 하지만 직급이 올라갈수록 외부의 자원을 얼마나 효율적으로 활용할 수 있는지가 더 중요해진다. 그런데 실무자 단계에서 요구되는 것들을 관리자나 경영자 단계에서도 그대로 고수하는 이들이 의외로 많다.

인재상의 변화와 경력관리
HR코리아를 통해 임원을 채용하고 있는 한 제조기업은 최종 면접 단계에서 회사의 주요 경영진이 참여하는 ‘잡세미나(Job Seminar)’를 실시한다. 이 세미나는 자신의 직무영역에 대해 얼마만큼의 전문적인 경력과 지식을 갖추고 있는지, 또 어떠한 성과를 도출했는지에 대해 평가하는 과정이다. 이 자리에서 가장 중요한 평가 요소는 후보자가 업무에 어떤 강점을 가지고 있고, 자신의 성과가 조직에 기여한 바를 구체적으로 피력할 수 있느냐는 것이다. 기업이나 후보자 모두에게 상당히 번거로운 과정임에 틀림없지만, 이 세미나의 효과는 상당하다. 이런 과정을 거쳐 채용한 임원은 이직률이 낮고 만족도 측면에서 높은 점수를 받고 있기 때문이다. 이 때문에 외부 영입 과정에서만 적용하던 잡세미나를 얼마 전부터는 내부 발탁 과정에도 도입, 운영하고 있다.
 
과거 일반적으로 서류전형과 몇 차례의 면접으로 이뤄지던 채용과정이 이처럼 다양하게 바뀌는 것은 기업이 요구하는 인재상이 바뀌고 있기 때문이다. 여러 분야를 두루 섭렵한 인재, 즉 제너럴리스트(Generalist)가 선호되던 시절이 있었다. 이후 한 분야에 깊이 있는 전문성을 갖춘 스페셜리스트(Specialist), 또는 제너럴-스페셜리스트(General-specialist)가 선호됐다. 그러나 경영환경의 복잡성은 다양한 특성의 인재를 요구하게 만들었고, 융합의 일상화는 전혀 다른 영역을 효과적으로 결합할 수 있는 능력을 가진 인재를 필요로 하게 했다.
 
이러한 변화는 꼭 경영자(임원) 단계가 아니더라도 경력관리 측면에서 주목할 필요가 있다. 신입사원이나 실무자 단계의 직장인이라 하더라도 자신의 경력 관리가 이러한 변화에 얼마나 부합하는지를 살펴봐야 한다.

직장인은 불안하다
많은 직장인들이 고용 불안을 느끼고 있다. 실제로 HR코리아의 조사에 따르면 “현재 자신의 직장과 직위를 언제까지 유지할 수 있을 것인가”라는 질문에 91%의 부장·임원급 직장인과 84%의 과장급 직장인이 “10년 이하”라고 응답했다. 자신의 미래에 대한 위기의식이 그만큼 크다는 뜻이며, 현재의 직장이나 일을 얼마나 지속할 수 있을지에 대해 확신이 없다는 의미기도 하다.
 
불안감을 느끼는 직장인들은 어떻게 미래를 준비하고 있을까? “자신의 미래를 위해 어떤 실천을 하고 있는가”에 대한 질문에 과장급은 ‘영어 및 제2외국어 공부’가 가장 높은 비중을 차지했다. 반면 부장급과 임원들은 ‘새로운 직업 찾기’에 이어 ‘재테크’에 높은 관심을 가지고 있었다. 상대적으로 낮은 직급에서는 외국어 등 자신의 몸값을 높일 수 있는 방법에 관심을 갖고, 높은 직급에서는 옮겨갈 회사를 찾거나 재테크로 경제적 안정을 도모하는 데 관심이 더 많은 것으로 보인다.
 
경력의 지속가능성을 높이는 실천방안
이 같은 조사결과에서 보듯이 높은 불안감에 비해 미래를 대비하기 위해 정작 선택할 수 있는 실천방안은 지엽적인 것들이 대부분이다. 그렇다고 해서 이런 방안들이 의미 없는 것은 아니다. 문제는 이런 방안들이 단발적으로 적용된다는 점에 있다. 이러한 방안들을 전체적인 경력관리의 맥락 속에서 통합적으로 실천하는 게 중요하다. 통합적인 실천방안을 수립하기 위해서는 크게 밑그림과 경력 옵션 구상 세부정보 수집 구체적 실천 계획 작성의 3단계 과정을 거쳐야 한다.
 
첫째 단계는 삶에 대한 밑그림을 그리고 경력 옵션을 살펴보는 것이다. 1년 후 내 모습, 5년 후 내 모습, 10년 후 내 모습, 더 길게는 은퇴 후의 모습을 최대한 구체적으로 그려본다. 이때 막연히 ‘어떻게 되어 있겠지’라고 추측하기보다 일, 자기계발, 가정, 재정상태 등의 주요 항목으로 구분해 각각을 그려보면 보다 분명한 그림을 그릴 수 있다.
 
밑그림이 완성되면 이를 직업이라는 측면에서 보다 구체화할 필요가 있다. 너무 먼 훗날을 예측하기는 어려우므로 5년 후를 기준으로 정리해 보면 경력에서 선택 가능한 몇 가지 옵션이 추려질 것이다. 예컨대 재직자라면 5년 후 현재 직장에서 승진하거나 다른 직장으로 이직하는 것, 지금의 직업과는 다른 새로운 일을 찾아 직업을 전환하는 것을 고려할 수 있다. 각각의 경우마다 직무를 구체화하고 선택 시의 장점과 단점을 살펴보는 것은 물론, 자신의 가치관이나 현재 상태에 비춰 얼마나 적합한 선택인지 비교해 봐야 한다. 이렇게 경우의 수를 정리했다면 이중 최적의 옵션을 선택하되, 만약 한 가지만을 선택하기 어렵다면 1안과 2안으로 구분해도 좋다.

두 번째 단계는 선택한 옵션에 대한 세부정보를 수집하는 일이다. 막연히 ‘승진하고 싶다’거나 ‘회사를 옮기고 싶다’ ‘다른 일을 해보고 싶다’만으로는 아무 것도 이룰 수 없을 뿐만 아니라, 실제로 행동에 옮긴다 하더라도 엄청난 시행착오를 겪을 수 있기 때문이다. 예를 들어 조직 내에서 승진하는 것을 목표로 했다면, 승진했을 때 달라지는 직무의 범위, 권한과 책임, 요구되는 리더십, 새롭게 형성될 관계, 필요한 자질, 근무조건 등 세부적인 정보를 조사해야 한다. 가장 좋은 방법은 현재 그 일을 하고 있는 사람과 만나 심층적인 정보를 얻는 것이다.
 
마지막 단계는 구체적인 실천 계획을 수립하는 것이다. 앞에서 정한 목표에 따라 구체적이면서 실천적인 행동 계획을 짜야 한다. 먼저 자신이 이루고자 하는 목표가 요구하는 핵심역량 목록을 나열한다. 예컨대, 조직에서의 승진이라면 ‘리더십 강화’ ‘업계 네트워크 강화’ ‘업무 능력 향상’ ‘외국어 능력 향상’ 등의 핵심역량 목록이 만들어질 것이다.
 
이 각각의 핵심역량 옆에 이 역량에 대한 자신의 현재 보유 수준을 기술한다. 어떤 역량은 이미 갖춰져 있을 수도 있지만, 대부분의 역량들은 아직 갖춰지지 않은 상태일 것이다. 그런 다음 이 역량을 갖추기 위한 보완방안을 정리한다. ‘업계 네트워크 강화’를 위해 ‘업계 세미나 참석’이나 ‘대학원 진학’ 등의 보완방안을 기술할 수 있을 것이다.
 
마지막으로 이 실행방안의 스케줄을 정리해야 한다. 아무리 잘 짜인 실천계획도 ‘언제까지’라는 시간 개념이 없으면 흐지부지돼 버릴 수 있기 때문이다. 스케줄과 더불어 실제로 일정에 맞게 실행했는지를 체크하는 체크박스를 표시해 두면 점검할 때 편리하게 이용할 수 있다.
 
직업생활을 하는 사람은 누구나 경력의 사다리에서 자유로울 수 없다. 어떤 형태의 경력이 더 좋거나 나쁘다고 할 수는 없지만, 적어도 ‘얼마나 주도적으로 자신의 경력을 선택할 수 있을 것인가’라는 점은 경력관리에서 매우 중요한 요소다. 주도적으로 선택한다는 것은 그만큼 자신에 대해 잘 파악하고, 미래에 대한 준비가 돼 있다는 뜻이다. K이사처럼 어느 날 갑자기 예상치 못한 낭패를 겪을 확률을 줄이는 방법이기도 하다. 이를 위해서는 주기적인 자기 점검과 더불어 보다 통합적인 경력관리 계획 수립이 필수적이다.
 
나아가 이것은 어느 회사 소속의 ‘직장인’이 아닌 어떤 일을 하는 ‘직업인’이 된다는 의미이기도 하다. 실제로 조직을 떠나서도 가치를 창출해 나갈 수 있다면 조직 내에 있든 혹은 조직 밖에 있든 경력 상 큰 문제가 되지 않는다. 필요하다면 다른 조직과 제휴하거나 다른 조직의 힘을 활용하면서 자신의 업적을 만들 수도 있기 때문이다. 이것이 지속가능성이 높은 경력을 추구하는 미래형 인재의 모습이다.
 
편집자주 치열한 경쟁 속에서 살아가고 있는 많은 직장인들이 ‘과연 내가 경력 관리를 잘하고 있는지’에 대해 의문을 갖고 있습니다. 인재 채용 및 경력 계발 전문 업체인 HR코리아는 실제 현장에서 체험한 일대일 코칭 사례를 토대로 경력 관리 수준 측정 및 개선 방안 등을 제시합니다. 직장인 및 전문가 여러분들의 많은 관심 바랍니다.
동아비즈니스리뷰 271호 HR Analytics 2019년 4월 Issue 2 목차보기