긍정적 괴짜는 하늘의 선물

 

하정민 기자 dew@donga.com

실수로 잘 붙지 않는 접착제를 만들었다 포스트잇이라는 대박을 터뜨린 3M.이 전설적 이야기는 흔히 소가 뒷걸음치다가 쥐 밟은 꼴과 같은 우연적 성공의 대표적 사례로 회자된다. 하지만 과연 그럴까. 대개의 연구자들은 실패한 사실을 숨기지만 3M의 스펜서 실버 연구원은 그 사실을 사내의 기술 세미나에서 당당히 발표했다. 이런 연구 결과도 뭔가 쓸모가 있을 것이라는 확신을 가졌기 때문이다.

몇 년이 흘러 교회에 간 3M의 아서 프라이 연구원은 성가대원들이 불러야 할 찬송가를 표시하기 위해 악보에 끼워 놓은 책갈피가 악보를 넘기면서 자꾸 떨어져버리는 것을 목격했다. 프라이의 머릿 속에는 스펜서 실버의 실험 실패가 떠올랐고 그는 ‘떨어지지 않게 접착 가능한 책갈피’로 생각을 발전시켰다.

하지만 3M의 반응은 부정적이었다. 일부 접착제를 바르는 곳만 종이를 얇게 깎아내 전체의 두께를 똑같이 맞추는 고도의 기술이 필요했기 때문이었다. 프라이는 좌절하지 않고 기술 개발을 독려했다. 접착 가능한 책갈피라는 기능 외에 ‘새로운 의사 전달 도구’로도 이 발명품을 사용할 수 있다고 확신했다.

우여곡절 끝에 결국 그는 포스트잇을 완성했다. 하지만 가격이 비쌌고 사내 마케팅 부서의 시장 조사에서도 아직 아무도 써본 적이 없는 이 제품의 수요가 없을 것이라고 나왔다. 프라이는 포기하지 않고 사내의 비서들에게 견본품을 나눠주고 제품을 써보게 했다. 그 편리함과 실용성이란 이루 말할 수 없었다. 이리하여 세계를 뒤흔든 포스트잇의 대박 신화가 탄생했다.

포스트잇 외에도 노벨의 다이너마이트, 듀폰의 나일론과 테플론, 켈로그의 시리얼, HP의 잉크젯 프린터, 제록스의 레이저 프린터 등 혁신적 기술과 제품의 상당수는 사전에 의도하지 않았던 우연한 행운에 의해 세상의 빛을 봤다. 우연히 찾아온 행운을 잡아 대박을 터트리는 기업들의 성공 비결은 무엇일까. 과연 기업의 창의력을 높이기 위해서는 어떤 방법들이 필요한 것인가.

창의력 극대화하는 HRM

경영에는 전통적으로 옳다고 여겨지는 원칙들이 있다. 대기업을 이끄는 경영자부터 몇 명의 부하직원과 함께 일하는 작은 팀의 팀장까지 조직의 리더는 대개 과거로부터 배워 온 이런 원칙들을 아무 의심 없이 따르기 마련이다. 신입사원을 채용할 때 그 기업의 문화와 맞는 사람을 채용하라거나, 조직에 꼭 필요한 사람만을 고용해 생산성을 극대화하라는 것 등이 대표적 예다.

기업이 어느 정도 궤도에 오르기까지 이런 원칙들이 상당한 역할을 할 때가 많지만 혁신이란 관점에서 보면 전통적 원칙들은 걸림돌이 될 수도 있다. 스탠포드 대학의 로버트 서튼 교수는 소위 이상한 아이디어(weird ideas), 즉 ‘역발상’이 오히려 기업의 활력소가 되고 나아가 기업을 살리는 길이라고 주장한다. 그는 역발상이 곧 창의력과 맞닿아 있다는 점을 줄곧 강조해 오고 있다.

흔히 조직의 융화를 추구하는 경영자는 자기 마음에 드는 사람만을 고용하려 한다. 동료 또는 부하와의 마찰을 두려워하기 때문이다.

임원들은 자신의 마음에 들지 않는 사람들을 승진시키기 꺼려하고, 이로 인해 비슷한 성향을 가진 사람들끼리 경영층을 형성하는 경우가 많다. 하지만 이들은 자신의 마음에 들지 않는 사람이 곧 ‘자신이 갖지 못한 능력을 가진 사람’이란 점을 간과하고 있다.

애플컴퓨터의 창업 초기 일화다. 스티브 잡스는 1976년 투자회사로부터 마케팅 전문가를 영입하지 않으면 투자를 하지 않겠다는 통보를 받고 마이크 마쿨라를 경영진으로 끌어들인다. 마쿨라는 곧 마이크 스콧을 애플 컴퓨터로 영입했다. 마쿨라와 스콧 모두 경험이 풍부한 전문경영인이었다.

기술과 의욕으로 넘쳐났던 히피 스타일의 젊은 CEO 잡스는 나이 많은 원칙주의자 경영진과 사사건건 마찰을 빚었다. 면전에서 소리를 지르며 싸우는 것도 다반사였다. 하지만 이들의 개인적 마찰은 애플의 성패와는 무관했다. 스콧의 재무 및 마케팅 능력은 잡스의 기술력과 훌륭히 융합했고 이는 오늘날 애플 신화의 기반으로 작용했다.

전설적 히트 상품인 제록스의 레이저 프린터 개발자 게리 스타크웨더 역시 고집 센 엔지니어로 상사와 잦은 마찰을 빚었다. 그는 광학 복사기가 대세이던 시절 끈질기게 레이저 복사기 개발을 주창해 오늘날의 레이저 신화를 이끌어냈다. 아서 프라이가 회사 지시에 순응했다면 3M의 포스트잇 역시 이 세상에 없을 것이다.

구글 역시 옥외 광고판에 채용 공고를 암호로 숨겨두고 암호를 감지하는 사람에게만 채용 신청 기회를 부여한 적이 있다.

조직 융화에 문제를 일으킬 수 있지만 창의력으로 넘쳐나는 이 같은 인재들은 흔히 ‘긍정적 괴짜(positive deviant)’로 불린다. 다소 극단적이고 과격한 방법을 쓰지만 더 나은 업무 효율을 올리는 사람, 비대해진 관행을 깨는 파괴적 아이디어나 기술을 적극적으로 수용하는 사람이 바로 긍정적 괴짜다.

긍정적 괴짜 문화를 배양시켜 신기술이나 마케팅 기법 개발에 활용하는 것이야말로 기업들이 해야 할 일이다. 창의성 있는 인재가 경직된 기업 문화에 질식돼 잠재력을 발휘하지 못하는 사례를 방지하고 직원들이 자발적으로 움직이게 만드는 것이야말로 긍정적 괴짜들의 창조성을 인큐베이팅하는 자양분이다. 

창의력 높이는 팀 구성 방법

그렇다면 창의력을 높이는 팀 구성 방법에는 어떤 것이 있을까. 미국 클락슨 대학의 라제시 세티 교수, 인디애나 주립대의 대니얼 스미스 교수, USC의 왠 팍 교수는 2002년 141명의 프로젝트 매니저를 대상으로 창의성을 높이는 팀 구성 방법에 관한 재미있는 논문을 발표했다.

세 교수는 사람들이 흔히 생각하듯이 ‘팀 소속원의 다양성이 클수록, 팀원의 친분이 강할수록, 상사의 간섭이 적을수록’ 팀의 창의성이 증가하는 것은 아니라고 밝혔다.

조사에 따르면 마케팅, 시장조사, 생산, 제품 개발, 판매, 자재 구입, 재무 등 11개 분야의 전문가로 구성된 팀과 2개 분야의 전문가로 구성된 팀의 창의성 차이는 거의 없었다. 여러 분야의 전문가로 팀을 꾸릴 경우 아이디어는 많아질지 모르나 너무 많은 정보가 나와 오히려 부담만 가중시키고 각자의 영역 다툼도 빈번하기 때문이다.

친분이 강한 사람들로 팀을 구성한 것 또한 별 효과가 없었다. 친분 때문에 ‘No’라고 말하기 어려워져 오히려 업무 효율이 떨어졌다.

경영진의 역할도 중요했다. 감독이 많아지면 조직원의 창의성이 위축되는 것이 아니라 오히려 중요한 창의성 제고 동기로 작용한다고 세 교수는 주장했다. 특히 경영진이 벤처 정신을 강조할 경우 특히 창의성이 증가한다고 덧붙였다.

창의성을 높이는 회의 진행 방식에 관한 연구도 있다. 영국 헨리 매니지먼트 칼리지(Henley Management College)의 엘스페스 맥파진(Elspeth McFadzean) 교수는 새로운 아이디어를 얻기 위한 도구인 브레인스토밍이 오히려 시간만 낭비하는 장애물로 전락할 수 있다고 주장한다. 브레인스토밍을 이용할 경우 틀에 박힌 패러다임을 벗어나기 어려우며, 진정한 창의성은 패러다임을 벗어나는 데서 출발한다는 것.

브레인스토밍을 한답시고 팀장이 자신의 의견을 먼저 밝혀 자신 생각의 틀 안에 팀원들을 가두는 것이 좋은 예가 될 수 있다. 팀장이 어떤 주제에 대해 자신의 의견을 먼저 말하고 가이드라인을 제시하면 팀원들은 그 틀에서 절대로 벗어날 수 없으며 상사의 의견에 영향을 받아 그 주변에 머무르게 될 뿐이다.

맥파진 교수는 회의 주제 선정에 있어서도 변화를 요구했다. 한 기업이 처한 현재의 문제에 집중하기보다 그 기업의 근본적 목적에 집중할 경우 전혀 다른 해결책이 나오며, 이것이 기업 창의성을 높인다고 지적했다. 이를 위해 부서가 다른 팀원을 한두 명 회의에 참여시키고 논리보다는 은유를 통해 대화하라고 조언한다.

개인 창의성을 기업의 창의성으로

구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배라는 말이 있듯 개별 구성원의 창의성을 기업의 효과성으로 승화시키는 것도 매우 중요하다. 아무리 창의적인 인재를 많이 보유했다 해도 이들의 아이디어를 혁신적 기술이나 제품으로 연결시키지 못하면 아무런 의미가 없기 때문이다. 기업 창의성 발휘의 요건은 다음과 같다.

상상력 끌어내는 리더십

의사 결정을 주도하는 리더들이 일상 업무에서 어떤 생각과 자세로 구성원들을 이끌어가느냐는 매우 중요하다. 특히 가장 중요한 것은 ‘경청자’로서의 역할이다. 마이크로소프트(MS) 창업자 빌 게이츠는 매년 생각 주간(Think Week)이라는 독특한 휴가를 간다. 이때 MS의 직원은 누구나 신제품이나 서비스에 관한 제안서를 게이츠에게 보낼 수 있다. 게이츠는 받은 제안서를 모두 읽고 실제 좋은 제안을 발견하면 휴가에서 돌아오자마자 실행에 옮긴다

리스크 테이킹을 장려하라

직원들의 창의적 시도가 실패했을 때 기업들이 노력 그 자체를 칭찬하는 관용이 필요하다. 로버트 서튼 교수는 ‘건설적 실패를 위한 네 가지 조건’을 통해 △아이디어를 실행에 옮기지 못하는 것이 가장 큰 실패임을 직원들에게 각인시키고 △과거의 실패에서 배우게 하되 같은 실수를 반복하게 하지 말며 △실패가 적은 것은 위험을 감수하지 않거나 실수를 감추려 함일 수 있고 △건설적 실패를 경험한 사람을 고용하고 이 때문에 그 사람을 고용했음을 널리 홍보해야 한다고 조언했다.

사내 커뮤니케이션을 활성화하라

창의성은 무에서 유를 창조하는 것이 아니라 기존 지식과 정보를 조합시켜 만들어진다. 지식이 양이 엄청나게 늘어난 현대 사회에서는 개인 혼자서 창의적 아이디어를 내놓기 어렵기 때문에 직원 간 지식 및 정보 교환을 촉진하는 사내 커뮤니케이션을 활성화시켜야 한다. 이는 회사 내 형식지를 암묵지로 승화시킬 수 있는 결정적 계기가 된다.

잭 웰치는 GE 회장으로 재직하던 시절 직원들과 종종 노변담화를 즐겼다. 모토로라는 직원의 아이디어를 상사가 거부했을 때 직원이 이를 바로 그 위의 상사나 타 부서에 제시할 수 있도록 하는 ‘마이너리티 리포트 제도’를 운영했다. 버드와이저에 밀려 고전하던 밀러 맥주가 반전의 계기를 만든 것도 회사 내 작은 술집(pub)을 만들어 다양한 부서의 사람들이 서로 의견을 교환하도록 만들었다.

휴(休) 경영을 장려하라

기업 창의성을 높이기 위한 또 하나의 중요한 요인은 바로 휴식이다. 일과 휴가는 동전의 양면과 같은 개념으로 일의 반대말은 휴가가 아니라 바로 ‘게으름’이다. 휴가를 통한 재충전이 일에 필요한 새로운 아이디어를 얻을 가능성을 높인다. 직장에 출근해서 의욕도 없이 시간만 허비하고 게으름을 피우는 것은 큰 문제다.

창조적 기업을 만들기 위해 경영자는 직원들이 일과 삶의 균형을 통한 창조 여력을 확보할 수 있도록 도와줘야 한다. 최소한의 휴식과 개인 생활의 존중이 창조적 기업 만들기의 출발점이다.

몇몇 기업들의 예를 보자. 르노삼성은 올해 추석 때 장 마리 위르티제 사장의 주도로 직원들이 모두 반강제적(?)인 9일간의 연휴를 즐겼다. 르노삼성은 지난해 토요일이었던 9월 1일 창립기념일 휴일을 이어 붙여 추석연휴를 4일로 늘린 후 직원들에게 ‘의무적’으로 금요일인 28일 연차휴가를 내도록 했다. 네이버 역시 2년 이상 근속한 직원들에게 해외 배낭여행비를 지원하고 있다.

관성을 탈피하라

현재의 사업 영역, 경쟁 구도, 제품 및 서비스에 안주하려는 성향은 창의성을 위협하는 가장 큰 요인이다. ‘창조적 파괴’의 저자인 리차드 포스터의 말처럼 기업이 잘 나가는 시기일수록 편안함을 경계하고 새로운 도전을 꺼리지 않아야 우연히 찾아온 기회를 잡을 수 있다.

“사진을 찍고 나면 왜 바로 사진을 볼 수 없냐”는 딸의 질문에 즉석 카메라 기술을 발명한 에드워드 랜드는 처음에 이 기술을 코닥에 팔려고 했다. 그러나 코닥은 사진을 찍은 후 기다리는 것을 너무나 당연하게 생각했기 때문에 랜드의 제안을 거절하고 즉석 카메라 사업에 뛰어들지 않았다. 즉석 카메라 시장의 성장을 감지한 코닥이 한참 후 이 시장에 뛰어들었을 때 이미 즉석 카메라와 관한 수많은 특허들이 등록된 상태여서 코닥은 특허 침해 소송으로만 수 십억 달러를 낭비해야 했다.

인내하라

우연한 행운과의 조우(遭遇)는 단지 시작점에 불과하다. 우연한 행운이 기업에 도움이 되는 사업으로 연결되기 위해서는 많은 노력이 뒤따라야 하며 이를 기다릴 줄 아는 인내가 필요하다.

존 우드랜드가 만들어낸 바코드의 경우 아이디어 착안 후 IBM이 이를 사업화하기까지 20년 넘는 시간이 걸렸다. 시리얼의 대중화에도 10년이 필요했다.

매사추세츠 대학 경영학과 앨런 로빈슨 교수, 오리건 주립대 교육학과 샘 스턴 교수는 “창의성을 경영하는 것은 카지노를 운영하는 것과 유사하다”고 지적했다. 비록 카지노에서 도박꾼들이 각자의 테이블에서 돈을 얼마나 따거나 잃을지는 알 수 없지만 많은 고객이 와서 충분히 오랫동안 놀다 간다면 그 카지노는 예측 가능하고 안정된 수익을 낼 수 있다는 의미에서다. 창의성을 배가시키려는 노력은 단기적으로는 확률의 문제지만 장기적으로는 수익을 확실히 보장하는 방법이다.

끝까지 집념을 가지고 제품으로 구현하고자 끊임없이 실험하고 도전하는 기업에게만 우연한 행운은 문을 열어준다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다.

[DBR TIP] 창의력에 관한 6가지 선입견

미국의 유명 심리학자인 하버드대 경영대학원(MBA스쿨)의 테레사 아마빌 교수는 어떤 환경에서 창의성이 가장 잘 발휘되는가에 관한 연구 결과를 발표해 세계적 명성을 얻었다.

아마빌 교수는 각각 다른 분야의 기업에 종사하는 238명이 8년 동안 쓴 1만2000건의 일기를 수집해 사람들이 새로운 아이디어를 찾기 위해 고민하고 애쓰는 과정을 분석했다. 그는 창의성에 관한 6가지 선입견이 있다며 이를 이렇게 정의한다.

창조적 유형의 사람에게만 발현된다

아니다. 보통의 지능을 가진 사람이라면 누구나 창의적인 일을 해낼 수 있다. 창조란 무(無)에서 유(有)를 만들어내는 것만이 아니다.

작은 발상부터 과학적 발상까지 모두 창조적 활동이다. TV 수리공 출신인 조셉 위스는 흑백 TV가 컬러 TV로 바뀌는 것을 보고 컬러복사기를 개발했다. 이처럼 비전문가나 주변 인물에 의한 창의성 발현도 상당수 있다.

돈은 창의성을 자극하는 요소다

역시 아니다. 금전적 보상은 창의적인 생각을 하는 데 크게 영향을 미치지 않는다. 업무 성과에 대해 보너스를 지급하거나 일일이 돈으로 보상해주면 사람들은 행동 하나하나를 모두 보수와 연결시켜 생각한다. 이 때문에 오히려 위험 부담을 감수하지 않으려는 태도를 보이는 경우가 많다. 하지만 자신이 한 일에 대해 정당한 보상을 받고 있다고 느끼는 분위기는 중요하다. 특히 창의적 사고를 인정하고 존중해주는 근무 환경이 필수적이다. 자신이 가장 좋아하는 일을 할 때 창의성이 최대한 발휘되므로 기업 경영자들은 직원 각자가 관심 있는 일을 할 수 있도록 지원해야 한다.

시간 압박은 창의성을 높인다

아니다. 흔히 사람들은 시간에 쫓길 때 좋은 생각이 튀어나온다고 믿지만 조사 결과는 정 반대였다. 시간 압박을 느낄 때 창의력은 가장 떨어졌다. 창의성이란 어느 정도 시간 여유를 갖고 이런저런 생각을 차분히 할 때 발휘된다.

두려움이 창의성의 돌파구를 열어준다

불안, 슬픔, 분노처럼 부정적 감정보다는 사랑, 희망, 기쁨과 같은 긍정적 감정이 창의성을 높인다. 가장 행복한 사람이 가장 창의적인 사고를 할 수 있다. 오늘의 행복이 내일의 창의성을 가져다 준다.

협력보다 경쟁이 좋다

내부 경쟁이 강할 때 혁신적인 사고가 많이 나오는 것은 사실이다. 그러나 가장 창의적인 조직은 조직원간 아이디어를 공유하고 토론할 수 있는 신뢰가 형성된 경우다. 인정받기 위해 경쟁해야 하는 상황에서는 정보 공유가 이뤄지지 않는다.

조직의 효율화는 창의성을 높인다

기업이 다운사이징을 할 때 창의성은 더 떨어진다. 세계 전자업계에 근무하는 6000명을 대상으로 조사한 결과 18개월 동안 직원을 25% 이상 줄인 기업에서 창의력이 최저수준으로 떨어졌다.

다운사이징 그 자체보다 그런 일이 있을 것이라는 불안이 창의력 발현에 더욱 안 좋은 요소다. 앞날이 불안해진 사람들이 사실상 일손을 놓고 지내기 때문이다. 다운사이징이 끝난 후에도 그 여파는 최소 5개월 이상 지속된다.