MIT Sloan Management Review
크라우드 소싱 성공을 위한 3가지 접근법
크리스토프 리들(Christoph Riedl),빅터 P. 세이델(Victor P. Seidel),아니타 울리(Anita Williams Woolley),제럴드 케인(Gerald C. Kane) | 323호 (2021년 06월 Issue 2)
Article at a Glance
기업들의 크라우드 소싱은 많은 경우 문제 해결에 적합하지 않은 군중이 참여하면서 실패로 끝난다. 크라우드 소싱을 통해 제대로 된 혁신 아이디어를 구하려면 문제 유형에 맞춰 서치 크라우드(search crowd), 와이어드 크라우드(wired crowd), 크라우드 팀(crowd team)이라는 서로 다른 접근법을 써야 한다. 첫째, 범위가 상대적으로 좁고 정의가 잘된 문제의 경우 문제 해결에 가장 적합한 서치 크라우드를 유인할 수 있도록 임무와 보상을 명확히 정의해야 한다. 둘째, 여러 지식 분야를 동원해야 하는 복잡한 문제의 경우 와이어드 크라우드가 기존 경험이나 다른 사람들의 활동을 보고 배울 수 있도록 소통과 학습을 촉진해야 한다. 셋째, 시제품이나 소프트웨어 같은 솔루션을 구현하는 문제의 경우 크라우드 팀 안에서 폭발적인 활동이 일어나고 다양한 토론 주제가 나올 수 있도록 직접적 협업을 장려해야 한다.
혁신에 대한 압박이 나날이 가중되면서 일부 기업은 참신한 아이디어를 찾기 위해 크라우드 소싱에 의존하고 있다. 하지만 많은 경우 이런 노력은 기대에 못 미치거나 중도에 폐기된다. 예컨대 아마존이 크라우드 소싱으로 진행했던 영화 시나리오 공모 시스템은 전 세계적인 수준에서는 관심을 끌지 못해 중단됐다. 또 제품 발명 스타트업인 쿼키(Quirky)는 제품 개발 전 과정을 크라우드 소싱으로 진행하려다 실패하면서 끝내 파산했다.
사람들은 흔히 크라우드 소싱을 한 가지 방식으로만 접근해야 한다고 착각한다. 하지만 많은 크라우드 소싱이 실패로 끝나는 이유는 군중에게 그들이 잘 풀 수 없는 문제의 해결을 요구하기 때문이다. 필자들은 연구를 통해 크라우드 소싱에 접근하는 방식이 해결하려는 문제의 범위와 복잡도에 따라 달라져야 한다고 말한다. 우리가 제안하는 스마트 크라우드 프레임워크(smart crowds framework)는 크라우드 소싱을 세 가지 유형으로 구분한다. 관리자들은 이를 토대로 비즈니스 문제를 해결하고 혁신을 향한 기회들에 박차를 가할 수 있다.
스마트 크라우드 프레임워크
크라우드 소싱 과제는 아주 복잡한 것부터 별로 복잡하지 않은 것까지 그 스펙트럼에 따라 구분할 수 있다. 즉, 몇 가지 제한된 지식 영역에서 도출한 신제품 아이디어를 단순히 설명하는 것부터 각종 분야별 지식을 총동원해야 하는 신형 우주선의 복잡한 작동 모형을 개발하는 것까지 문제의 난이도에 따라 접근법이 달라진다. 와이어드(wired) 크라우드나 크라우드 팀을 만들어 개인 구성원끼리 서로 배울 수 있도록 연계하면 범위가 넓고 복잡한 문제를 해결할 수 있는 똑똑한 군중, 즉 스마트 크라우드를 가동할 수 있다.
최선의 크라우드 유형은 해결하려는 문제의 범위가 얼마나 넓고 복잡한지에 따라 결정된다. 필자들의 스마트 크라우드 프레임워크는 이렇게 다양한 문제의 유형에 맞춰 서치 크라우드(search crowd), 와이어드 크라우드(wired crowd), 크라우드 팀(crowd team)이라는 명확한 세 가지 크라우드 소싱 접근 방식을 제안한다. (표 1)
서치 크라우드:
효율적인 검색을 위해 임무와 보상 정하기
서치 크라우드는 범위가 상대적으로 좁고 정의가 잘된 문제의 솔루션을 찾을 때 가장 효과적이다. 가령 기후변화 해결처럼 문제 자체는 꽤 복잡할지라도 찾고자 하는 답은 한 장의 아이디어 형태로 구현될 수 있는 경우다. 특히 서치 크라우드는 문제 해결에 어떤 기량이나 기술적 접근법을 써야 할지 명확하지 않을 때 저력을 발휘한다. 서치 크라우드는 어떤 문제에 대한 솔루션이 이미 존재하지만 솔루션이 문제와 동떨어진 영역에 존재할 가능성이 높고 여러 다양한 집단을 접촉해야만 발견될 수 있다는 전제 아래 작동한다. 세간에 잘 알려진 일부 크라우드 소싱 플랫폼도 이런 접근법을 취한다. 예컨대 이노센티브(InnoCentive)가 전개하는 크라우드 소싱 챌린지는 ‘문제 해결자들(solvers)’을 새로운 아이디어를 모색하는 개인들과 연결한다. 그리고 많은 작업자가 동시에 노력을 기울이다 보면 가장 적합한 아이디어가 수면 위로 떠오른다. 이런 접근법의 목표는 개인들이 이미 알고 있는 내용을 개선하기보다는 문제 해결을 원하는 사람과 문제 해결자들을 연결해서 솔루션을 빨리 찾을 수 있게 하는 것이다.
서치 크라우드를 성공적으로 활용하려면 세 가지 요인이 있어야 한다. 첫째, 임무를 명확히 기술하고, 기업이 원하는 사람들을 유인할 수 있도록 적절한 보상(금전적이든, 비금전적이든)을 정해야 한다. 둘째, 가능한 폭넓은 군중이 문제에 접근할 수 있게 만들어야 한다. 생체 의학 문제를 수학 문제로 포장하는 것도 이런 방법 중 하나다. 셋째, 누가 문제에 대한 적절한 통찰력을 갖고 있는지 모르기 때문에 다양한 유형의 해결자를 끌어들여야 한다. 열린 마음으로 타깃 군중을 고려하고, 내용을 폭넓게 홍보하고, 다양한 사람이 흥미를 느낄 수 있도록 다양한 인센티브를 책정하고, 해결자들이 여러 방식으로 챌린지에 참여하게 하라. 예를 들어 아이디어 제출은 물론이고, 아이디어에 의견을 달거나 결과물을 평가하게 하는 것도 가능하다.
와이어드 크라우드:
크라우드 소싱을 통해 학습 촉진하기
와이어드 크라우드는 여러 지식 분야를 동원해야 하는 복잡한 문제의 해법을 찾을 때 유용하다. 관리자는 크라우드 멤버들 간의 명시적인 협업 없이도 이들 사이의 소통과 학습을 장려하는 메커니즘을 설계할 수 있다. 이를 위한 한 가지 방법은 멤버들이 기존에 기여한 내역을 공개해서 학습 자료로 활용하는 것이다. 문제 해결자들이 과거 경험을 자양분 삼고 기존 솔루션을 재활용할 수 있게 되면 한층 더 거대하고 다양한 문제를 해결할 수 있다. 정보 공유를 위해서는 개개인이 서로 연결되는 것이 중요하다. 하지만 학습을 촉진하고 지식을 구축하기 위해서는 시간이 걸린다는 점을 명심해야 한다.
필자들의 연구 결과는 관리자들이 와이어드 크라우드를 활성화하기 위해 세 가지 툴을 사용할 것을 제안한다.1 첫째, 대중들이 좋은 결과물의 요건을 이해하도록 보조해야 한다. 사람들이 나쁜 아이디어로부터 배우지 않도록 관리자가 어떤 아이디어가 최고인지 공식적으로 알려줘야 한다. 둘째, 최고로 많이 기여한 활동이 무엇인지 결정할 때 조직의 선호와 군중의 선호를 적절히 결합해야 한다. 회사가 그들의 제품군에 가장 적합하고, 재정 상황상 실현 가능한 것이 무엇인지 지침과 피드백을 제공할 때 군중도 혁신을 위한 가장 귀중한 통찰력을 제공할 수 있다. 셋째, 크라우드의 일원들이 양질의 기여 활동에 대한 피드백과 함께 자기 스스로의 활동에 대한 피드백을 받을 수 있어야 한다. 문제 해결자들은 이런 피드백을 바탕으로 질적으로 우수한 기여가 무엇인지 알게 되고, 그러면서 점점 퀄러티 높은 기여 활동을 펼칠 수 있다.
크라우드 팀:
크라우드 소싱에서 직접적 협업 도모하기
크라우드 팀 방식은 시제품이나 소프트웨어 같은 솔루션을 구현할 때 활용될 수 있다. 다양한 분야의 지식인으로 구성된 크라우드 팀은 그들 힘의 단순 합보다 더 큰 시너지를 효과적으로 낼 수 있고, 이를 통해 혁신을 이루려는 영역을 더 심층적으로 탐구할 수 있다. 예를 들어 100만 달러의 상금이 걸린 넷플릭스 프라이즈(Netflix Prize)의 경우, 자발적으로 결성된 여러 크라우드 팀이 넷플릭스의 추천 시스템을 개선하기 위한 알고리즘 챌린지에 성공적으로 맞섰다. 또 크라우드 팀 방식은 고도 100㎞(보통 대기권과 우주공간의 경계선으로 여겨지는) 이상 상공을 탄도 비행하는 최초의 민간 우주선이 되기 위해 경쟁하는 안사리 X 프라이즈(Ansari X Prize) 프로그램에 활용되기도 했다.
필자들의 연구는 성공적인 크라우드 팀을 이끄는 데는 두 가지 요소, 폭발적인 활동과 다양한 토론 주제가 중요하게 작용한다는 사실을 발견했다.2
첫째, 폭발적인 활동을 자극하라. 크라우드 팀 접근법에서는 끊임없이 메시지를 잔잔하게 주고받는 팀보다 한꺼번에 폭발적으로 활동하는 팀이 훨씬 좋은 성과를 냈다. 관리자들은 이런 ‘간헐적 폭발’을 촉진하기 위해 개인들이 각자 독립적으로 작업할 시간을 주되 이들이 다른 팀원들의 활동 상황을 예의주시하면서 주기적으로 실시간 협업에 뛰어들 수 있도록 관련 툴을 마련해야 한다.
둘째, 다양한 토론 주제를 장려하라. 성과가 높은 팀은 의사소통에서 같은 주제가 좀처럼 반복되지 않고 다방면에 걸친 주제를 더 잘 이끌어냈다. 이런 역동성은 팀 안에서 오고 가는 메시지의 정보적 다양성을 높였고, 기량과 전문 지식이 높은 멤버들에 의해 더욱 촉진됐으며, 팀의 성과와도 높은 상관관계를 가졌다. 다양한 인생 경험, 기술, 학력을 가진 멤버들로 크라우드 팀을 구성하면 더 다채로운 주제에 대한 토론을 유도할 수 있다.
결론
크라우드 소싱은 올바른 유형의 군중이 올바른 유형의 문제를 다룰 때 귀중한 혁신의 원천이 될 수 있다. 스마트 크라우드 프레임워크를 활용하면 관리자들이 해결하려는 문제의 범위와 복잡성에 따라 올바른 유형의 군중을 매칭하고, 각 크라우드 접근법에 필요한 몇 가지 결정적인 성공 요인을 정확히 집어낼 수 있다. 하지만 조직의 혁신에 스마트한 군중을 성공적으로 집합시키는 게 늘 쉬울 수는 없다. 관리자들은 크라우드 기반의 혁신 프로세스를 전개하는 동안 다양한 크라우드 모델을 도출해서 크라우드 소싱을 통한 실험을 지속적이고 적극적으로 수행해야 한다. 서치 크라우드에서 올바른 수준의 참여자 다양성을 확보하거나 와이어드 크라우드에서 회사의 평가와 참여자 평가의 올바른 균형을 이루는 표준 공식은 없다. 하지만 이 프레임워크를 토대로 꾸준히 실험을 이행해 나간다면 당신의 조직에 맞는 스마트 크라우드의 잠재력이 봉인 해제될 것이다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
크리스토프 리들(Christoph Riedl)은 예일대 객원 학자이자 노스이스턴대 정보시스템 학과 부교수로 동 대학에서 디아모르-맥킴(D’Amore-McKim) 경영대학원과 쿠리(Khoury) 컴퓨터공학 대학 교수직을 겸한다. 빅터 P. 세이델(Victor P. Seidel)은 뱁슨대학(Babson College) 부교수로 하버드 존 폴슨(John John A. Paulson) 공학응용과학대학의 테크 펠로(TECH fellow)이자 옥스퍼드대, 사이드경영대학원의 연구학자(associate scholar)다. 아니타 울리(Anita Williams Woolley)는 카네기멜론대, 테퍼(Tepper) 경영대학원의 조직행동과 이론학 부교수다. 제럴드 케인(Gerald C. Kane)은 하버드경영대학원의 객원 학자이자 보스턴칼리지의 정보시스템학 교수다.
기업들의 크라우드 소싱은 많은 경우 문제 해결에 적합하지 않은 군중이 참여하면서 실패로 끝난다. 크라우드 소싱을 통해 제대로 된 혁신 아이디어를 구하려면 문제 유형에 맞춰 서치 크라우드(search crowd), 와이어드 크라우드(wired crowd), 크라우드 팀(crowd team)이라는 서로 다른 접근법을 써야 한다. 첫째, 범위가 상대적으로 좁고 정의가 잘된 문제의 경우 문제 해결에 가장 적합한 서치 크라우드를 유인할 수 있도록 임무와 보상을 명확히 정의해야 한다. 둘째, 여러 지식 분야를 동원해야 하는 복잡한 문제의 경우 와이어드 크라우드가 기존 경험이나 다른 사람들의 활동을 보고 배울 수 있도록 소통과 학습을 촉진해야 한다. 셋째, 시제품이나 소프트웨어 같은 솔루션을 구현하는 문제의 경우 크라우드 팀 안에서 폭발적인 활동이 일어나고 다양한 토론 주제가 나올 수 있도록 직접적 협업을 장려해야 한다.
| 편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2020년 여름 호에 실린 ‘Make Your Crowd Smart’를 번역한 것입니다. |
혁신에 대한 압박이 나날이 가중되면서 일부 기업은 참신한 아이디어를 찾기 위해 크라우드 소싱에 의존하고 있다. 하지만 많은 경우 이런 노력은 기대에 못 미치거나 중도에 폐기된다. 예컨대 아마존이 크라우드 소싱으로 진행했던 영화 시나리오 공모 시스템은 전 세계적인 수준에서는 관심을 끌지 못해 중단됐다. 또 제품 발명 스타트업인 쿼키(Quirky)는 제품 개발 전 과정을 크라우드 소싱으로 진행하려다 실패하면서 끝내 파산했다.
사람들은 흔히 크라우드 소싱을 한 가지 방식으로만 접근해야 한다고 착각한다. 하지만 많은 크라우드 소싱이 실패로 끝나는 이유는 군중에게 그들이 잘 풀 수 없는 문제의 해결을 요구하기 때문이다. 필자들은 연구를 통해 크라우드 소싱에 접근하는 방식이 해결하려는 문제의 범위와 복잡도에 따라 달라져야 한다고 말한다. 우리가 제안하는 스마트 크라우드 프레임워크(smart crowds framework)는 크라우드 소싱을 세 가지 유형으로 구분한다. 관리자들은 이를 토대로 비즈니스 문제를 해결하고 혁신을 향한 기회들에 박차를 가할 수 있다.
스마트 크라우드 프레임워크
크라우드 소싱 과제는 아주 복잡한 것부터 별로 복잡하지 않은 것까지 그 스펙트럼에 따라 구분할 수 있다. 즉, 몇 가지 제한된 지식 영역에서 도출한 신제품 아이디어를 단순히 설명하는 것부터 각종 분야별 지식을 총동원해야 하는 신형 우주선의 복잡한 작동 모형을 개발하는 것까지 문제의 난이도에 따라 접근법이 달라진다. 와이어드(wired) 크라우드나 크라우드 팀을 만들어 개인 구성원끼리 서로 배울 수 있도록 연계하면 범위가 넓고 복잡한 문제를 해결할 수 있는 똑똑한 군중, 즉 스마트 크라우드를 가동할 수 있다.
최선의 크라우드 유형은 해결하려는 문제의 범위가 얼마나 넓고 복잡한지에 따라 결정된다. 필자들의 스마트 크라우드 프레임워크는 이렇게 다양한 문제의 유형에 맞춰 서치 크라우드(search crowd), 와이어드 크라우드(wired crowd), 크라우드 팀(crowd team)이라는 명확한 세 가지 크라우드 소싱 접근 방식을 제안한다. (표 1)
서치 크라우드:
효율적인 검색을 위해 임무와 보상 정하기
서치 크라우드는 범위가 상대적으로 좁고 정의가 잘된 문제의 솔루션을 찾을 때 가장 효과적이다. 가령 기후변화 해결처럼 문제 자체는 꽤 복잡할지라도 찾고자 하는 답은 한 장의 아이디어 형태로 구현될 수 있는 경우다. 특히 서치 크라우드는 문제 해결에 어떤 기량이나 기술적 접근법을 써야 할지 명확하지 않을 때 저력을 발휘한다. 서치 크라우드는 어떤 문제에 대한 솔루션이 이미 존재하지만 솔루션이 문제와 동떨어진 영역에 존재할 가능성이 높고 여러 다양한 집단을 접촉해야만 발견될 수 있다는 전제 아래 작동한다. 세간에 잘 알려진 일부 크라우드 소싱 플랫폼도 이런 접근법을 취한다. 예컨대 이노센티브(InnoCentive)가 전개하는 크라우드 소싱 챌린지는 ‘문제 해결자들(solvers)’을 새로운 아이디어를 모색하는 개인들과 연결한다. 그리고 많은 작업자가 동시에 노력을 기울이다 보면 가장 적합한 아이디어가 수면 위로 떠오른다. 이런 접근법의 목표는 개인들이 이미 알고 있는 내용을 개선하기보다는 문제 해결을 원하는 사람과 문제 해결자들을 연결해서 솔루션을 빨리 찾을 수 있게 하는 것이다.
서치 크라우드를 성공적으로 활용하려면 세 가지 요인이 있어야 한다. 첫째, 임무를 명확히 기술하고, 기업이 원하는 사람들을 유인할 수 있도록 적절한 보상(금전적이든, 비금전적이든)을 정해야 한다. 둘째, 가능한 폭넓은 군중이 문제에 접근할 수 있게 만들어야 한다. 생체 의학 문제를 수학 문제로 포장하는 것도 이런 방법 중 하나다. 셋째, 누가 문제에 대한 적절한 통찰력을 갖고 있는지 모르기 때문에 다양한 유형의 해결자를 끌어들여야 한다. 열린 마음으로 타깃 군중을 고려하고, 내용을 폭넓게 홍보하고, 다양한 사람이 흥미를 느낄 수 있도록 다양한 인센티브를 책정하고, 해결자들이 여러 방식으로 챌린지에 참여하게 하라. 예를 들어 아이디어 제출은 물론이고, 아이디어에 의견을 달거나 결과물을 평가하게 하는 것도 가능하다.
와이어드 크라우드:
크라우드 소싱을 통해 학습 촉진하기
와이어드 크라우드는 여러 지식 분야를 동원해야 하는 복잡한 문제의 해법을 찾을 때 유용하다. 관리자는 크라우드 멤버들 간의 명시적인 협업 없이도 이들 사이의 소통과 학습을 장려하는 메커니즘을 설계할 수 있다. 이를 위한 한 가지 방법은 멤버들이 기존에 기여한 내역을 공개해서 학습 자료로 활용하는 것이다. 문제 해결자들이 과거 경험을 자양분 삼고 기존 솔루션을 재활용할 수 있게 되면 한층 더 거대하고 다양한 문제를 해결할 수 있다. 정보 공유를 위해서는 개개인이 서로 연결되는 것이 중요하다. 하지만 학습을 촉진하고 지식을 구축하기 위해서는 시간이 걸린다는 점을 명심해야 한다.
필자들의 연구 결과는 관리자들이 와이어드 크라우드를 활성화하기 위해 세 가지 툴을 사용할 것을 제안한다.1 첫째, 대중들이 좋은 결과물의 요건을 이해하도록 보조해야 한다. 사람들이 나쁜 아이디어로부터 배우지 않도록 관리자가 어떤 아이디어가 최고인지 공식적으로 알려줘야 한다. 둘째, 최고로 많이 기여한 활동이 무엇인지 결정할 때 조직의 선호와 군중의 선호를 적절히 결합해야 한다. 회사가 그들의 제품군에 가장 적합하고, 재정 상황상 실현 가능한 것이 무엇인지 지침과 피드백을 제공할 때 군중도 혁신을 위한 가장 귀중한 통찰력을 제공할 수 있다. 셋째, 크라우드의 일원들이 양질의 기여 활동에 대한 피드백과 함께 자기 스스로의 활동에 대한 피드백을 받을 수 있어야 한다. 문제 해결자들은 이런 피드백을 바탕으로 질적으로 우수한 기여가 무엇인지 알게 되고, 그러면서 점점 퀄러티 높은 기여 활동을 펼칠 수 있다.
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크라우드 팀:
크라우드 소싱에서 직접적 협업 도모하기
크라우드 팀 방식은 시제품이나 소프트웨어 같은 솔루션을 구현할 때 활용될 수 있다. 다양한 분야의 지식인으로 구성된 크라우드 팀은 그들 힘의 단순 합보다 더 큰 시너지를 효과적으로 낼 수 있고, 이를 통해 혁신을 이루려는 영역을 더 심층적으로 탐구할 수 있다. 예를 들어 100만 달러의 상금이 걸린 넷플릭스 프라이즈(Netflix Prize)의 경우, 자발적으로 결성된 여러 크라우드 팀이 넷플릭스의 추천 시스템을 개선하기 위한 알고리즘 챌린지에 성공적으로 맞섰다. 또 크라우드 팀 방식은 고도 100㎞(보통 대기권과 우주공간의 경계선으로 여겨지는) 이상 상공을 탄도 비행하는 최초의 민간 우주선이 되기 위해 경쟁하는 안사리 X 프라이즈(Ansari X Prize) 프로그램에 활용되기도 했다.
필자들의 연구는 성공적인 크라우드 팀을 이끄는 데는 두 가지 요소, 폭발적인 활동과 다양한 토론 주제가 중요하게 작용한다는 사실을 발견했다.2
첫째, 폭발적인 활동을 자극하라. 크라우드 팀 접근법에서는 끊임없이 메시지를 잔잔하게 주고받는 팀보다 한꺼번에 폭발적으로 활동하는 팀이 훨씬 좋은 성과를 냈다. 관리자들은 이런 ‘간헐적 폭발’을 촉진하기 위해 개인들이 각자 독립적으로 작업할 시간을 주되 이들이 다른 팀원들의 활동 상황을 예의주시하면서 주기적으로 실시간 협업에 뛰어들 수 있도록 관련 툴을 마련해야 한다.
둘째, 다양한 토론 주제를 장려하라. 성과가 높은 팀은 의사소통에서 같은 주제가 좀처럼 반복되지 않고 다방면에 걸친 주제를 더 잘 이끌어냈다. 이런 역동성은 팀 안에서 오고 가는 메시지의 정보적 다양성을 높였고, 기량과 전문 지식이 높은 멤버들에 의해 더욱 촉진됐으며, 팀의 성과와도 높은 상관관계를 가졌다. 다양한 인생 경험, 기술, 학력을 가진 멤버들로 크라우드 팀을 구성하면 더 다채로운 주제에 대한 토론을 유도할 수 있다.
결론
크라우드 소싱은 올바른 유형의 군중이 올바른 유형의 문제를 다룰 때 귀중한 혁신의 원천이 될 수 있다. 스마트 크라우드 프레임워크를 활용하면 관리자들이 해결하려는 문제의 범위와 복잡성에 따라 올바른 유형의 군중을 매칭하고, 각 크라우드 접근법에 필요한 몇 가지 결정적인 성공 요인을 정확히 집어낼 수 있다. 하지만 조직의 혁신에 스마트한 군중을 성공적으로 집합시키는 게 늘 쉬울 수는 없다. 관리자들은 크라우드 기반의 혁신 프로세스를 전개하는 동안 다양한 크라우드 모델을 도출해서 크라우드 소싱을 통한 실험을 지속적이고 적극적으로 수행해야 한다. 서치 크라우드에서 올바른 수준의 참여자 다양성을 확보하거나 와이어드 크라우드에서 회사의 평가와 참여자 평가의 올바른 균형을 이루는 표준 공식은 없다. 하지만 이 프레임워크를 토대로 꾸준히 실험을 이행해 나간다면 당신의 조직에 맞는 스마트 크라우드의 잠재력이 봉인 해제될 것이다.
번역 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
크리스토프 리들(Christoph Riedl)은 예일대 객원 학자이자 노스이스턴대 정보시스템 학과 부교수로 동 대학에서 디아모르-맥킴(D’Amore-McKim) 경영대학원과 쿠리(Khoury) 컴퓨터공학 대학 교수직을 겸한다. 빅터 P. 세이델(Victor P. Seidel)은 뱁슨대학(Babson College) 부교수로 하버드 존 폴슨(John John A. Paulson) 공학응용과학대학의 테크 펠로(TECH fellow)이자 옥스퍼드대, 사이드경영대학원의 연구학자(associate scholar)다. 아니타 울리(Anita Williams Woolley)는 카네기멜론대, 테퍼(Tepper) 경영대학원의 조직행동과 이론학 부교수다. 제럴드 케인(Gerald C. Kane)은 하버드경영대학원의 객원 학자이자 보스턴칼리지의 정보시스템학 교수다.
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